Управленческий учет и его роль в принятии управленческих решений
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ
АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ «ЮЖНЫЙ
ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
(ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ)
Экономический факультет
Кафедра Бухгалтерского учёта и аудита
Курсовая работа
на тему:
«Управленческий учет и его роль в принятии управленческих решений»
Студента__3__курса___3__
Специальность «бухгалтерский учет,
анализ и аудит»
Дотдаевой Фариды Энверовны
Научный руководитель
К.э.н. Каргина Елена Николаевна
г. Ростов-на-Дону
2013
Оглавление
Введение
Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Зачастую именно от того, будет ли найдено и реализовано оптимальное решение зависит успех организации. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руководитель, формируя цели и добиваясь их достижения. Управленческий учет выступает составной частью информационной системы предприятия. Эффективность управления производственной деятельностью обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия. Управленческий учет формирует такую информацию для руководителей разных уровней управления внутри предприятия с целью принятия ими правильных управленческих решений.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу.
Целью данной курсовой работы является раскрытие сущности управленческого учета и его роли в принятии управленческих решений.
Задача работы:
- досконально изучить теоретических основ управленческого учета;
- рассмотреть
процесс принятия и контроль
исполнения управленческих
- рассмотреть роль бухгалтерского учета в принятии управленческих решений.
Теоретические основы управленческого учета
Определение управленческого учета
Под управленческим учетом понимается процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и предоставления финансовой, производственной, маркетинговой и иной информации, на основании которой руководством предприятия принимаются оперативные и стратегические решения.
Построение системы управленческого учета в организации заключается в формировании набора формализованных процедур, обеспечивающих менеджеров всех уровней информацией, полученной как из внутренних, так из внешних источников, для принятия своевременных и эффективных решений в рамках своей компетенции. В системе управленческого учета, в отличие от бухгалтерского и налогового учета, генерируются данные как в денежном, так и в натуральном выражении.
Управленческий учет охватывает систему управления деятельностью организации в целом, включая стратегическое управление, оценку деятельности организации, ее подразделений и функциональных блоков, контроля и планирования хозяйственной деятельности и обеспечения оптимального использования материальных, финансовых и кадровых ресурсов.
До недавнего времени управленческому учету не придавалось большого значения, он не рассматривался как отдельное направление деятельности в российских организациях. Однако отношение к управленческому учету постепенно изменяется по мере того, как все больше и больше предприятий и организаций в России начинают ощущать на себе все трудности процесса перехода к рыночной экономике. Это происходит по мере того, как руководству этих предприятий и организаций приходится ежедневно решать вопросы, не только влияющие на их положение на рынке, но и жизненно важные для дальнейшего функционирования.
Сложность заключается еще и в том, что еще не на всех предприятиях руководители понимают суть управленческого учета, его отличие от обычного финансового учета, а также то, каким образом не только правильно организовать управленческий учет, но и эффективно пользоваться его результатами. В этом им обычно оказывают огромную помощь аудиторы-консультанты.
Анализ деятельности
различных пользователей
Соответственно этим двум категориям пользователей бухгалтерской информации обычно выделяют две отрасли учета и обозначают разницу между ними.
Управленческий учет имеет целью обеспечение информацией лиц, входящих в состав организации (предприятия), где проводится учет. В системе финансового учета подготавливается информация для внешних пользователей, т.е. лиц, не входящих в состав данной организации (предприятия).
Разница в целях определяет отличие управленческого учета от финансового:
- управленческий учет осуществляется по мере необходимости, определяемой администрацией предприятия, и не является законодательно обязательным;
- управленческий учет носит более приближенный характер, чем финансовый, так как предназначен для быстрого предоставления данных администрации для принятия решения;
- управленческий учет фокусируется преимущественно на небольшие участки или сферы деятельности организации, в то время как финансовый учет обеспечивает данные о деятельности всей организации;
- управленческий учет более гибок в используемых методологиях, администрация может выбрать для пользования те правила бухгалтерского учета, которые она считает наиболее полезными для принятия решения, нисколько не заботясь о том, соответствуют ли они общепринятым нормам или юридическим требованиям;
- в сферу интересов управленческого учета попадает и информация, носящая характер прогноза, и информация о том, что уже имело место, в то время как финансовый учет предоставляет информацию об уже свершившихся фактах;
- информация для управленческого учета запрашивается администрацией немедленно, как только в ней появляется необходимость, в то время как финансовая отчетность предоставляется с законодательно заданной периодичностью.
В отличие от
системы подготовки информации для
бухгалтерской (финансовой) и налоговой
отчетности, ориентированной на внешних
пользователей, система управленческого
учета и анализа ориентирована на внутренних пользователей
в лице высшего руководства организации,
а также руководителей и ответственных
исполнителей ее подразделений.
В соответствии
с этим формирование системы управленческого
учета в организации должно отвечать специфическим
требованиям руководства, осуществляющего
функции планирования, контроля и принятия
стратегических, тактических и оперативных
решений.
Пользователями
информации, генерируемой в рамках
системы управленческого учета в организации,
являются:
1) высшее
руководство — формирует стратегические
цели управления организацией. Получает
интегрированные управленческие отчеты
о достижении поставленных целей, отражающие
фактические результаты производственной,
инвестиционной и финансовой деятельности
организации в целом и в разрезе ключевых
структурных подразделений за прошедший
период либо на конкретный момент времени;
анализ внешних и внутренних факторов,
влияющих на результаты выполнения долгосрочных
целей развития организации, а также плановые
и прогнозные показатели деятельности
на предстоящий период;
2) руководство
структурных подразделений всех уровней — формирует оперативную стратегию
реализации долгосрочных целей развития
организации, и в соответствии с этим получает
управленческие отчеты, включающие в себя
значения ключевых показателей деятельности подразделений
на конкретный момент времени, и результаты
их аналитической обработки; информацию
планового и прогнозного характера, а
также информацию о смежных подразделениях
и контрагентах;
3) специалисты
структурных подразделений, отвечающих за формирование
и реализацию долгосрочных целей развития
компании. В пределах своей компетенции
получают информацию о деятельности компании,
ее подразделений, прогнозы внутренних
и внешних факторов, оказывающих влияние
на результаты деятельности организации.
В организациях, использующих в своей
деятельности те или иные компоненты системы
управленческого учета, различные функции
ведения управленческого учета и обеспечения
руководства соответствующей управленческой
отчетностью, могут возлагаться на экономистов,
работающих в любом ее структурном подразделении:
аналитическом, планово-экономическом,
финансовом, бухгалтерии, подразделениях
стратегического планирования, функциональных
структурных подразделениях.
Функции управленческого учета
Постановка управленческого учета является внутренним делом самой организации. В отличие от финансового учета, ведение управленческого учета не является обязательным для организации. Система управленческого учета служит лишь интересам эффективного управления, поэтому решение о целесообразности ее ведения руководитель организации принимает исходя из того, как он оценивает затраты и выгоды от ее функционирования. Цель управленческого учета — обеспечение информацией, необходимой для принятия управленческих решений. Исходя из этого, можно выделить следующие функции управленческого учета:
- Планирование - центральный элемент управления. Руководство организации устанавливает цели на перспективу и определяет приоритетность решаемых задач для их достижения. В оперативном планировании они разбиваются на части по всей структуре управления организацией, соответственно распределяется и ответственность. Каждый менеджер отвечает за достижение цели, вносит вклад в решение общих задач организации, а система управленческого учета обеспечивает необходимую информацию для планирования и нормирования, для контроля выполнения плана. Управленческий учет персонифицирован по всей структуре. Поскольку каждый менеджер руководит частью организации, то на своем уровне он принимает творческое участие в составлении планов, бюджетов, смет. В процессе планирования обеспечивается координация усилий всех менеджеров предприятия для достижения общей цели.
- Организация внутреннего управления. Каждый менеджер в соответствии со своей частью плана знает о том, что от него ожидают. Вместе со своим руководителем он определяет график и последовательность решения поставленных задач, следит за их выполнением. Организация выполнения плановых задач основана на самоконтроле и отчете перед непосредственным руководителем. Управленческий учет обеспечивает обмен информацией между различными звеньями управления, который позволяет контролировать последовательность выполнения задач, уточнять график выполнения, принимать необходимые организационные, оперативные меры.
- Учет и контроль обеспечивают функцию обратной связи в системе управления организацией. Учет является системообразующим элементом управленческого учета. Управленческий учет отражает фактическую информацию о выполнении планов, бюджетов и смет. Как правило, это постоянно повторяющийся учет однородных массовых операций. Его ведут на счетах бухгалтерского учета. Однако многие данные в системе управленческого учета не носят массового характера, они индивидуальны и их фиксируют оперативно без отражения на счетах. Для принятия большинства решений данные внутреннего контроля необходимо дополнять информацией из внешних источников (например, данными об исследовании рынка, о технологических системах: данными, характеризующими персонал и т.д.), поэтому управленческий учет отличается от финансового учета разнообразием источников информации и методов ее обработки.
- Стимулирование. Эта функция управления теснейшим образом связана с системой управленческого учета. Именно стимулирование приводит в действие систему и постоянно поддерживает в ней необходимое равновесие. Управленческий учет меняет схему компенсации за труд менеджеров всех уровней. Он позволяет устанавливать оплату труда, премирование в зависимости от успехов каждого менеджера. Управленческий учет содержит полноценную информацию для оценки работы менеджеров и ее справедливой оплаты.
- Самооценка и оценка менеджеров и персонала возможна на основе информации управленческого учета и строится на сравнении результатов с поставленными задачами, на точном знании того, что нужно сделать и что сделано. Каждый менеджер сам может сопоставить свои результаты с достижениями других. Наличие информации о результатах работы отдельных менеджеров позволяет организовывать их подготовку, переподготовку, повышение квалификации. Обучать менеджеров нужно исходя из объективной информации о результатах, характеризующих сильные и слабые стороны каждого менеджера. Причем обучать менеджеров необходимо профессионально, так, чтобы результаты их работы были выше и только тех, кто действительно способен повысить свою квалификацию и сделать управление лучше.
- Координация и обмен информацией. Управленческий учет как информационная система используется в качестве координирующего механизма в работе менеджеров всех уровней, содействует координации через планирование всех задач сверху донизу и обмену информацией между звеньями системы управления. При выполнении общих задач руководители подразделений вынуждены согласовывать свои действия друг с другом.
В системе управленческого учета существует три формы обмена информацией:
- информация о задачах поставленных менеджерам и информация от менеджеров вышестоящему руководителю о выполнении задач;
- периодическое составление отчетных сводок и обзоров, характеризующих общее состояние выполнения планов;
- неформальное обсуждение состояния дел и хода выполнения поставленных задач.
Цель управленческого учета достигается в рамках указанных функций посредством решения ряда задач, которые сами по себе могут конкретизироваться подзадачами (задачами более низкого уровня).
Можно сформулировать
множество задач, решаемых в системе
управленческого учета в
1.3 Предмет и объекты управленческого учета
Содержание предмета бухгалтерского учета раскрывается в экономической сущности учитываемых объектов. Объектами бухгалтерского учета являются имущество организации, ее обязательства и хозяйственные операции, осуществляемые в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Объекты бухгалтерского учета подразделяются на три взаимосвязанных раздела:
- имущество организации по составу и размещению;
- имущество организации по источникам его образования (собственные и заемные обязательства);
- хозяйственные операции и их результаты, получаемые в сферах снабжения, производства и продажи.
Отсюда предмет бухгалтерского учета подразделяется на три аналогичных раздела, каждый из которых включает в себя конкретные виды имущества. В частности, имущество по составу и размещению – внеоборотные и оборотные активы, имущество по источникам образования (собственные и заемные обязательства) – капитал и резервы, долгосрочные обязательства, краткосрочные обязательства, хозяйственные операции (процессы) и их результаты – снабжение, производство, продажа и финансовые результаты. Бухгалтерский учет дает обширный информационный материал для внутренних и внешних пользователей. Следовательно, предметом бухгалтерского учета является упорядоченная и регламентированная информационная система, отражающая совокупность имущества по составу и размещению, обязательства (собственные и заемные), хозяйственные операции и результаты деятельности организации в денежном выражении с целью выполнения намеченных планов (заданий). Понимание содержания предмета достигается через познание сущности его метода. Метод бухгалтерского учета – это способы и приемы, при помощи которых изучается предмет бухгалтерского учета. Основными элементами метода бухгалтерского учета являются: документация, инвентаризация, счета, двойная запись, оценка, калькуляция, баланс и отчетность. Документация - письменное свидетельство о совершенной хозяйственной операции, придающее юридическую силу данным – бухгалтерского учета. Каждая хозяйственная операция, подлежащая отражению в бухгалтерском учете, должна быть оформлена документами, в которых приводится полное описание совершенной операции, ее точное количественное выражение и денежная оценка. Правильность сведений, проводимых в документах, подтверждается подписью лиц, ответственных за совершение операции. Все записи в регистрах бухгалтерского учета делаются на основании данных документов, прошедших проверку правильности и объективности их оформления, а также законности совершенных операций.
2. Процесс принятия и контроль исполнения управленческих решений
2.1 Подходы к принятию управленческих решений
Принятие решений - это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через решения, поэтому они являются его основной «продукцией». Продуктом непосредственной деятельности руководителя является принятие грамотных решений. Выпуском же конкретной продукции занимаются те или иные исполнители на определенных рабочих местах.
Хотя любое конкретное решение редко относится к какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.
Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Рациональное решение проблем. Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.
Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему. В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.
Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.
Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.
Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Хотя идеальным является достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Руководитель склоняется к решению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.
Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Обратная связь - поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.
2.2 Анализ и принятие управленческих решений
Существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.
Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.
Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:
а) имеется два возможных варианта: n=2.
В данном случае аналитик должен выбрать один из двух возможных вариантов. Последовательность действий будет следующая:
- определяется критерий, по которому будет делаться выбор;
- методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
- вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.
Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы:
- Методы, основанные на дисконтированных оценках;
- Методы, основанные на учетных оценках.
Первая группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Денежный поток можно рассчитать по формуле (1).
Pi = Fi / ( 1+ r ) i, (1)
где Рi – денежный поток;
Fi – прогнозируемый денежный поток по годам;
r – коэффициент дисконтирования;
i – элемент приведенного денежного потока.
Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.
Последовательность действий аналитика такова:
- рассчитывается величина требуемых инвестиций;
- оценивается прибыль по годам;
- устанавливается значение коэффициента дисконтирования;
- определяются элементы приведенного потока;
- рассчитывается чистый приведенный эффект:
- сравниваются значения чистого приведенного эффекта;
- предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший чистый приведенный эффект. Отрицательное значение эффекта свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта.
Чистый приведенный эффект рассчитывается по формуле (2).
NPV= E Pi – IC, (2)
где NPV – чистый приведенный эффект;
Pi – денежный поток;
IС – величина требуемых инвестиций.
Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений. Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:
- рассчитывается величина требуемых инвестиций;
- оценивается прибыль по годам;
- выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.
б) Число альтернативных вариантов больше двух: n > 2.
<span class="dash041e_0431_044b_