Управленческий учет и контроллинг

ЕМ – 14 

Дюмин Алексей

Федкович  Виталий

Щербаков  Александр

Якубенко Максим 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РАБОТА ПО КУРСУ 
 
 
 

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ  УЧЕТ И КОНТРОЛЛИНГ 
 

ПРЕПОДАВАТЕЛЬ: ПЛЯСУНКОВ А. В. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Минск 2010 
 

  1. Краткая характеристика полиграфической  компании «Оригами»
 

1. 1 Характеристика компании 

Предприятие «ГАЛУБА» было создано осенью 2005 года. 

Мы – молодое  современное предприятие.  Основными  видами деятельности компании являются: 

Изготовление  рекламной продукции, изготовление pos-материалов (place of sale – место продажи, торговая точка), производство упаковки и послепечатные услуги. 

2005 – создание  предприятия на базе ИП (индивидуальный  предприниматель), предоставление услуг  по ламинированию печатной продукции. 

2007 – расширение  площадей, увеличение мощностей, покупка нового оборудования для расширения спектра услуг. 

2008 – перерегистрация  ИП в УП, увеличение рабочего  персонала, покупка нового оборудования  для расширения спектра услуг. 

2009 – расширение  площадей, покупка нового оборудования  для расширения спектра услуг, обучение управленческого персонала. 

2010 – План:  подготовить предприятие к тому, чтобы: 

     а) изготавливать и продавать товары для конечного потребителя (продавать  товары собственного производства конечному  потребителю) 

      б) не выходить из ряда поставщиков послепечатных услуг 

Анализ текущей деятельности Компаний: 

  Услуга  Лам Услуга  Выс Услуга  Каш TOTAL
Объем предоставленных  услуг, ед. 126 000 126 000 3 000 255 000
Цена/ед., $ 0,060 0,045 0,300  
Выручка, $ 7 560 5 670 900 14 130
Выручка, % 54% 40% 6% 100%
Трудозатраты, чел-час/ед., час 0,0053 0,0026 0,0226 0,0305
Трудозатраты  х V пр-ва (Трудозатраты/месяц) 668 328 68 1 063
Человекочас, $ 2,381  
Основной  труд/ед., $ 0,013 0,006 0,054  
Основной  труд TOTAL, $ 1 590 780 161 2 531
Основные  материалы/ед., $ 0,022 0,002 0,030  
Основные  материалы TOTAL, $ 2 772 202 90 3 064
         
Накладные расходы/ед, $ 0,013 0,010 0,066  
Распределенные  накладные расходы, $ 1 667 1 250 198 3 115
Себестоимость/ед., $ 0,048 0,018 0,150  
СебестоимостьТОТАL, $ 6 029 2 232 450 8 710
         
Валовая прибыль, $ 1 531 3 438 450 5 420
Налог по УСН (6% от выручки), $ 454 340 54 848
Чистая  прибыль, $ 1 078 3 098 396 4 572

В течение 2009-2010г. менеджмент компании разрабатывал стратегию продвижения своих услуг на рынке B2B и выхода на рынок B2C. В результате этой работы были сформированы миссия и стратегическая концепция. 

1. 2     Миссия и Базовая стратегическая концепция компании

Миссия 

Мы предоставляем готовые полиграфические решения, создаем простоту услуги и свободу выбора. 

Базовая стратегическая концепция  компании 

Стратегическая  цель Компании - выход на рынок B2C, расширение ассортимента готовой продукции  и услуг для клиентов, создание отдельной бизнес единицы, увеличение выручки и максимизация прибыли.

Основные  компоненты стратегии Компании:

  1. Ребрендинг (торговая марка «ОРИГАМИ»), введение корпоративного стиля, реструктуризация работы предприятия в целом, переход в предложении полиграфических решений из b2b в b2c.
  2. Расчет себестоимости выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, анализ показателей эффективности работы предприятия.
  3. Реструктуризация предприятия (производство, администрация), пересмотр цен на продукцию и услуги.
  4. Разработка сайта, как площадки для торговли продукцией через интернет.
  5. Реструктуризация работы отдела сбыта и бухгалтерии.
 
 

2.  Анализ основных проблем в деятельности Компании на основе Системы сбалансированных показателей

Построить стратегическое планирование в долгосрочной перспективе, используя как финансовые индикаторы деятельности, так и материальные и интеллектуальные активы компании позволит сбалансированная система индикаторов деятельности - BSC (Balanced Scorecard).

Достигнутые успехи компании, а также ее успешное развитие в будущем основаны на факторах, определяющих стратегию компании и способствующих улучшению финансовых показателей. При разработке целей и индикаторов воспользуемся методикой анализа сильных и слабых сторон (SWOT-анализом) и радаром конкурентоспособности. 
 
 
 

SWOT 

Сильные/Слабые стороны

Сильные стороны Слабые стороны
  • опыт, владение технологиями
  • высокое качество продукции/услуг
  • развитый парк оборудования
  • оперативность
  • инновационность
  • хорошая репутация среди клиентов и  поставщиков материалов
  • известность предприятия на рынке услуг
  • широкий ассортимент товаров/услуг
  • доставка
  • отсутствие прямых конкурентов
  • отсутствие проф. образования у производственного персонала
  • нехватка оборотных средств
  • отсутствие командного духа
  • отсутствие маркетинговой информационной системы на предприятии
  • отсутствие системы управленческого учета
  • зависимость от типографий
  • слабый менеджмент
  • нехватка офисного персонала
 

Возможности/Угрозы 

Возможности Угрозы
  • возрастающие темпы роста рынка
  • развитие дополнительных услуг как результат повышения конкуренции как таковой, желания выделиться из «толпы»
  • рост объемов производства позволит претендовать на скидки со стороны поставщиков и подрядчиков
  • рост конкуренции среди поставщиков – снижение стоимости материалов
  • упрощение в РБ системы налогообложения и делопроизводства
  • появление новых конкурентов
  • нестабильность законодательства в Беларуси
  • удорожание рабочей силы
  • повышение арендной платы
  • увеличение налоговой нагрузки
  • ужесточение контроля над импортерами приведет к задержкам поставок материалов и/или к сужению ассортимента (ассортиментного ряда)
  • ухудшение политико-экономических отношений со странами-соседями
  • ухудшение процедуры кредитования
  • увеличение темпов инфляции/нестабильный курс БР
 

Основными целями, исходя из слабых сторон SWOT-анализа, является применение основ менеджмента и маркетинга внутри предприятия, применение финансовых знаний и навыков: 

а) Обучение управленческого персонала (уже происходит на программе ЕМ) 

б) Определение миссии и стратегического плана развития (вытекающие из данной работы) 

в) Повышение проф. квалификации производственного состава либо замена его квалифицированными сотрудниками.

По достижению основных трех, станет ясно, кому, с  кем и куда двигаться.

Радар конкурентоспособности

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Двигаясь  к стратегическим целям, компания сталкивается с определенными трудностями: 

  1. Нехватка оборотных  средств.
 
  1. Отсутствие  как проф. образования у производственного  персонала, так и свободной рабочей  силы с требуемой квалификацией.
 
  1. Безынициативный персонал, боязнь перед изменениями.
 
  1. Недостаточное планирование управленческим составом.
 

Определены  следующие стратегические цели Компании: 

Стратегические  цели Компании до 2013 года
Финансы
  • Выручка на конец 2013т.: рост на 200%
  • Чистая прибыль: рост на 300%
Рынок и  клиенты
  • Завоевание 5 % доли рынка готовых полиграфических изделий в течение 3-х лет.
  • Рост количества постоянных клиентов на 20-30 % в год.
Бизнес процессы
  • Описание всех процессов в компании с целью упорядочивания бизнеса в целом
  • Бережливое производство
  • Учет, контроль и анализ деятельности.
Сотрудники
  • Снижение текучести кадров по ключевым позициям
  • Повышение профессионализма - обучение и развитие
  • Повышение доверия и лояльности сотрудников к компании
  • Повышение уровня удовлетворенности персонала
 

Детализация стратегических целей Компании по BSC

  Цель Индикатор Целевое назначение Мероприятие
Проекция  «Финансы»
1 Увеличение выручки Цена единицы товара, услуги, количество заказов Рост на 200% к 2013 году  
2 Увеличение чистой прибыли Себестоимость, чистая прибыль Рост на 300% к 2013 году  
Проекция  «Рынок и клиенты»
1 Увеличение доли на рынке готовых полиграфических  изделий (B2C) Доля рынка 1 5 % Продвижение сайта, активные продажи, расширение отдела сбыта
2 Удержание доли на рынке  полиграфических услуг (B2B) Доля рынка 2 10% Частично за счет долгосрочного сотруднечества и активных продаж, частично за счет взаимозачетов с типографиями.
3 Повышение лояльности клиентов % постоянных клиентов Рост на 50% к 2013 г.
  1. Работа с клиентом напрямую без посредников.
  2. Изучение ожиданий клиентов методом анкетирования при заключении договоров.
  3. Наличие многовариантных готовых решений.
  4. Доставка бесплатных образцов по запросу.
  5. Повышение доверия клиентов к продукту, компании. Четко предоставить клиенту всю необходимую информацию о продукте.
  6. Накопительные скидки.
4 Привлечение новых клиентов % новых клиентов Рост на 50% к 2013 г.
  1. Рассылки инфо. об акциях и новинках.
  2. Участие в выставках.
  3. Создание веб-сайта.
5 Повышение удовлетворенности  клиентов % жалоб На уровне 1-3% к 2013 г.
  1. Повышение качества продукции.
  2. Повышение качества сервиса.
  3. Управление качеством сервиса и продукции.
% отказов На уровне 1-3% к 2013 г.
6 Лидерство на основной  территории работы Компании в секторе B2B % на территории Доля рынка в  г. Минске не менее 10% к 2013 г.
  1. Мониторинг рынка по предложению и конкурентам.
  2. Разработка территориальной маркетинговой стратегии.
7 Лидерство на основной  территории работы Компании в секторе B2C % на территории Доля рынка в  г. Минске не менее 5% к 2013 г.
  1. Мониторинг рынка по предложению и конкурентам.
  2. Разработка территориальной маркетинговой стратегии.
Проекция  «Бизнес процессы»
1 Описание процессов  компании Описанные процессы компании конец 2011 Сбор информации, формализация, отработка схемы бизнес процессов, корректировка.
2 Внедрение бережливого  производства Бережливое производство начало 2012 Сбор информации, формализация, отработка системы  бережливого производства, корректировка.
3 Внедрение систематического учета, контроля и анализа деятельности Систематический учет, контроль и анализ деятельности середина 2012 Создание системы  постановки задач и контроля за их выполнением + система отчетности исполнителей;

Создание  систематического анализа по определенным показателям и группам данных.

 
Проекция  «Сотрудники»
1 Снижение текучести  кадров по ключевым позициям Текучесть; Среднее время работы в компании 5%

5 лет

 Уменьшить кол-во студентов  в структуре сотрудников; Разработать  систему стимулирования; систему  кадрового резерва и замещения
2 Повышение профессионализма - oбучение и развитие Прохождение аттестации раз в полгода 100% Проведение тренингов  для менеджеров по продажам услуг  и продуктов, стимулирование тренерской работы
3 Повышение доверия  и лояльности сотрудников к компании Текучесть;

число

неформальных

мероприятий;

 5%

+20%

80%

 Регулярные корпоративные  мероприятия; программа лояльности для сотрудников
4 Повышение уровня

Удовлетворенности персонала

 Индекс

удовлетворенности персонала

 80% Проведение исследований удовлетворенности персонала (анкетирование); Анализ социально-психологического климата в коллективе (анкетирование)
 

    3.  Причинно-следственная цепочка стратегических целей компании

 
 
 
 
 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 
 

 

 
 
 
 

  

 

    4.Поэтапное описание реализации стратегических целей Компании 

Разработано два варианта развития предприятия.  Первый вариант заключается в продвижении существующих услуг.  Производство продукции для сектора b2c не планируется.  Данный вариант является менее затратным как в финансовом плане, так и в плане трудоемкости внедрения. 

ВАРИАНТ 1 

Существующее  положение: 

  Продукт Л Продукт В Продукт К TOTAL
V пр-ва (или продаж), ед. 126 000 126 000 3 000 255 000
Цена/ед., $ 0,060 0,045 0,300  
Выручка, $ 7 560 5 670 900 14 130
Выручка, % 54% 40% 6%  
Трудозатраты, чел-час/ед., час 0,0053 0,0026 0,0226 0,0305
Трудозатраты  х V пр-ва (Трудозатраты/месяц) 668 328 68 1 063
Человекочас, $ 2,381  
Основной  труд/ед., $ 0,013 0,006 0,054  
Основной  труд TOTAL, $ 1 590 780 161 2 531
Основные  материалы/ед., $ 0,022 0,002 0,030  
Основные  материалы TOTAL, $ 2 772 202 90 3 064
         
Накладные расходы/ед, $ 0,013 0,010 0,066  
Распределенные  накладные расходы, $ 1 667 1 250 198 3 115
Себестоимость/ед., $ 0,048 0,018 0,150  
СебестоимостьТОТАL, $ 6 029 2 232 450 8 710
Рентабельность 14,26% 54,64% 44,02%  
Валовая прибыль, $ 1 531 3 438 450 5 420
Налог по УСН (6% от выручки), $ 454 340 54 848
Чистая  прибыль 1 078 3 098 396 4 572
TOTAL РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ:       32,36%
 
 
 
 

Этап 1 – 2011 год 

В штат предприятия  привлекается специалист отдела сбыта. Результатом работы данного специалиста  станет рост объемов продаж на 25%.

Для увеличения объемов производства дополнительно  привлекается 1 человек.

Одновременно  на предприятии внедряется система CRM. 
 

Бюджет вышеперечисленных  мероприятий составит: 

- Привлечение специалиста  отдела сбыта: $ 450/мес + $ 1000 разово 

- Привлечение рабочего  на производство: $ 400/мес. 

- Внедрение системы  CRM $ 1500 

ИТОГО:  $ 2 500 РАЗОВО 

         + $ 850/МЕС. 

Срок реализации: 6-9 месяцев. 

Итог Этапа 1: 

Выручка + 25% 

Чистая прибыль + 35% 
 

  Продукт Л Продукт В Продукт К TOTAL
V пр-ва (или продаж), ед. 157 500 157 500 3 750 318 750
Цена/ед., $ 0,060 0,045 0,300  
Выручка, $ 9 450 7 088 1 125 17 663
Выручка, % 54% 40% 6%  
Трудозатраты, чел-час/ед., час 0,0053 0,0026 0,0226 0,0305
Трудозатраты  х V пр-ва (Трудозатраты/месяц) 835 410 85 1 329
Человекочас, $ 2,381  
Основной  труд/ед., $ 0,013 0,006 0,054  
Основной  труд TOTAL, $ 1 988 975 202 3 164
Основные  материалы/ед., $ 0,022 0,002 0,030  
Основные  материалы TOTAL, $ 3 465 252 113 3 830
         
Накладные расходы/ед, $ 0,012 0,009 0,062  
Распределенные  накладные расходы, $ 1 953 1 465 232 3 650
Себестоимость/ед., $ 0,047 0,017 0,146  
СебестоимостьТОТАL, $ 7 405 2 692 547 10 644
         
Валовая прибыль, $ 2 045 4 396 578 7 019
Налог по УСН (6% от выручки), $ 567 425 68 1 060
Чистая  прибыль 1 478 3 971 511 5 959
TOTAL РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ:       33,74%
 
 
 

Этап 2 – 2011 - 2012 годы 

Комплекс мероприятий по улучшению условий труда, введению корпоративного стиля и командообразованию вместе с повышением ЗП мастера приведут к повышению производительности труда в среднем на 10%.  Использование персонала станет более рациональным и эффективным. 

Бюджет вышеперечисленных  мероприятий составит: 

- Корпоративный стиль  + командообразование: разово $ 1 000 

- повышение ЗП мастера: $ 200/мес. 

ИТОГО:  $ 1 000 РАЗОВО 

         + $ 200/МЕС. 

Срок реализации: 6-9 месяцев. 

Итог Этапа 2: 

Выручка + 14% 

Чистая прибыль + 30% 
 

  Продукт Л Продукт В Продукт К TOTAL
V пр-ва (или продаж), ед. 165 375 196 875 4 500 366 750
Цена/ед., $ 0,060 0,045 0,300  
Выручка, $ 9 923 8 859 1 350 20 132
Выручка, % 49% 44% 7%  
Трудозатраты, чел-час/ед., час 0,0048 0,0023 0,0203 0,0275
Трудозатраты  х V пр-ва (Трудозатраты/месяц) 789 461 92 1 341
Человекочас, $ 2,532  
Основной  труд/ед., $ 0,012 0,006 0,052  
Основной  труд TOTAL, $ 1 997 1 166 232 3 396
Основные  материалы/ед., $ 0,022 0,002 0,030  
Основные  материалы TOTAL, $ 3 638 315 135 4 088
         
Накладные расходы/ед, $ 0,011 0,008 0,054  
Распределенные  накладные расходы, $ 1 799 1 606 245 3 650
Себестоимость/ед., $ 0,045 0,016 0,136  
СебестоимостьТОТАL, $ 7 435 3 088 612 11 134
         
Валовая прибыль, $ 2 488 5 772 738 8 998
Налог по УСН (6% от выручки), $ 595 532 81 1 208
Чистая  прибыль 1 893 5 240 657 7 790
TOTAL РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ:       38,70%
 
 
 

Этап 3 – 2012 - 2013 годы 

В ходе Этапа 3 решено было увеличить цены на предоставляемые услуги на 10%, что повлекло за собой снижение объемов продаж на 5% за счет потери небольшой части клиентов, ориентированных, в основном, на стоимость услуг. 

Улучшение качества обслуживания и услуг, повышение лояльности клиентов позволили не только сохранить стратегически  важных клиентов, но и привлечь новых. 

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ НЕ ТРЕБУЕТСЯ. 

Срок реализации: 9-12 месяцев. 

Итог Этапа 3: 

Выручка + 5% 

Чистая прибыль + 16% 

  Продукт Л Продукт В Продукт К TOTAL
V пр-ва (или продаж), ед. 157 106 187 031 4 275 348 413
Цена/ед., $ 0,066 0,050 0,330  
Выручка, $ 10 369 9 258 1 411 21 038
Выручка, % 49% 44% 7%  
Трудозатраты, чел-час/ед., час 0,0048 0,0023 0,0203 0,0275
Трудозатраты  х V пр-ва (Трудозатраты/месяц) 749 438 87 1 274
Человекочас, $ 2,532  
Основной  труд/ед., $ 0,012 0,006 0,052  
Основной  труд TOTAL, $ 1 897 1 108 220 3 226
Основные  материалы/ед., $ 0,022 0,002 0,030  
Основные  материалы TOTAL, $ 3 456 299 128 3 884
         
Накладные расходы/ед, $ 0,011 0,009 0,057  
Распределенные  накладные расходы, $ 1 799 1 606 245 3 650
Себестоимость/ед., $ 0,046 0,016 0,139  
СебестоимостьТОТАL, $ 7 153 3 014 593 10 760
         
Валовая прибыль, $ 3 216 6 244 818 10 278
Налог по УСН (6% от выручки), $ 595 532 81 1 208
Чистая  прибыль 2 621 5 713 737 9 070
TOTAL РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ:       43,11%
 
 
 
 

ВАРИАНТ 2 
 

Отправной точкой Варианта 2 является как предоставление услуг а) ламинирования, б) высечки, в) каширования в размере 30% от объемов 2010 года, так и продажа готовой продукции: а) Папки, б) Вобблеры и в) Магниты.  Снижение рентабельности более чем на 7% нивелирует 30%-ый рост выручки, что в целом приведет к практически одинаковым объемам чистой прибыли.  Трудозатраты на производство продукции на порядок (в 2-10 раз) превысят трудозатраты по услугам, что говорит о том, что производственный процесс изменится:  станет неспешным, легко контролируемым и более гибким.  Это, в свою очередь, позволит добиваться более высокого качества как готовых продуктов, так и предоставляемых услуг.  Естественно, более качественные услуги стоят дороже, что оправдывает 20% рост цен на услуги. 
 

  Услуги Продукты  
  Услуга Л Услуга В Услуга К Продукт 
Папка		 Продукт 
Вобблер		 Продукт 
Магнит		 TOTAL
V пр-ва (или продаж), ед./мес 37 800 37 800 900 10 000 5 000 5 000  
Цена/ед., $ 0,072 0,054 0,360 0,720 0,550 0,700  
Выручка, $ 2 722 2 041 324 7 200 2 750 3 500 18 537
Выручка, % 15% 11% 2% 39% 15% 19%  
Трудозатраты, чел-час/ед., час 0,0053 0,0026 0,0226 0,0453 0,0249 0,0423  
Трудозатраты  х V пр-ва (Трудозатраты/месяц) 200 98 20 453 124 212 1 107
Человекочас, $ 2,381 2,381  
Основной  труд/ед., $ 0,013 0,006 0,054 0,108 0,059 0,101  
Основной  труд TOTAL, $ 477 234 48 1 077 296 504 2 637
Основные  материалы/ед., $ 0,022 0,002 0,030 0,3736 0,160 0,335  
Основные  материалы TOTAL, $ 832 60 27 3 736 801 1 675 7 131
               
Накладные расходы/ед, $ 0,012 0,009 0,060 0,121 0,092 0,118  
Распределенные  накладные расходы, $ 457 343 54 1 210 462 588 3 115
Себестоимость/ед., $ 0,047 0,017 0,144 0,602 0,312 0,553  
СебестоимостьТОТАL, $ 1 766 637 130 6 023 1 560 2 767 12 883
Рентабельность 29,11% 62,77% 53,91% 10,34% 37,28% 14,95%  
Валовая прибыль, $ 956 1 404 194 1 177 1 190 733 5 654
Налог по УСН (6% от выручки), $ 163 122 19 432 165 210 1 112
Чистая  прибыль 792 1 281 175 745 1 025 523 4 542
TOTAL РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ:             24,50%
 
 
 
 

Этап 1 – 2011 год 

Развитие  направления готовой продукции будет включать:  изготовление образцов продукции и активные продажи.  Это приведет к 30%-ому росту продаж готовой продукции.  Предоставление услуг остается на прежнем уровне.  В этот же период менеджер по готовой продукции проходит треннинг по продажам и организации рабочего времени.   Это вместе с ростом объемов готовой продукции и появлением постоянных клиентов, приведет к снижению трудозатрат менеджера на 35-40%.  Одновременно на предприятии внедряется система CRM.  Маркетинг вместе с производством вводят новый продукт с использованием переплетного картона.  Это потребует дополнительных людских ресурсов (+ 2 чел.).  Высокая цена на новый продукт обусловлена тем, что его материальные затраты составят 20% от всех мат. затрат, а трудозатраты более чем в 10 раз превышают трудозатраты на любой из других продуктов.  Среди всех продуктов рентабельность Переплетного выходит на второе место, что вместе с одним из самых высоких показателей выручки выведет новый продукт в лидеры по объему чистой прибыли.  Следует отметить, что данные меры позволят повысить рентабельность предприятия в целом и достичь поставленной цели.   

Бюджет вышеперечисленных мероприятий составит: 

- Внедрение системы  CRM $ 1500 

- Расширение  отдела сбыта: $ 500/мес. + $ 1 000 разово 

- Треннинг  для отдела сбыта: $ 500 

- Ввод нового  продукта: $ 500 

- Изготовление  образцов продукции: $ 500 

- найм 2 дополнительных  рабочих: $ 600/мес. 

ИТОГО:  $ 4 000 РАЗОВО 

         + $ 1100/МЕС. 

Срок реализации: 12 месяцев. 

Итог этапа 1: 

Выручка + 60% 

Чистая прибыль + 210% 

  Услуга Л Услуга В Услуга К Продукт 
Папка		 Продукт 
Вобблер		 Продукт 
Магнит		 Продукт 
Переплетный		 TOTAL
V пр-ва (или продаж), ед./мес 37 800 37 800 900 13 000 7 500 7 500 1 000  
Цена/ед., $ 0,072 0,054 0,360 0,720 0,550 0,700 5,700  
Выручка, $ 2 722 2 041 324 9 360 4 125 5 250 5 700 29 522
Выручка, % 9% 7% 1% 32% 14% 18% 19%  
Трудозатраты, чел-час/ед., час 0,0053 0,0026 0,0226 0,0253 0,0229 0,0303 0,3350  
Трудозатраты  х V пр-ва (Трудозатраты/месяц) 200 98 20 328 172 227 335 1 381
Человекочас, $ 2,381 2,381    
Основной  труд/ед., $ 0,013 0,006 0,054 0,060 0,054 0,072 0,798  
Основной  труд TOTAL, $ 477 234 48 782 409 541 798 3 288
Основные  материалы/ед., $ 0,022 0,002 0,030 0,3736 0,160 0,335 2,420  
Основные  материалы TOTAL, $ 832 60 27 4 857 1 202 2 513 2 420 11 910
                 
Накладные расходы/ед, $ 0,009 0,007 0,044 0,088 0,067 0,086    
Распределенные  накладные расходы, $ 333 250 40 1 146 505 643 698 3 615
Себестоимость/ед., $ 0,043 0,014 0,128 0,522 0,282 0,493 3,218  
СебестоимостьТОТАL, $ 1 642 544 115 6 785 2 116 3 696 3 218 18 116
Рентабельность 33,67% 67,33% 58,47% 21,52% 42,71% 23,59% 37,55%  
Валовая прибыль, $ 1 080 1 497 209 2 575 2 009 1 554 2 482 11 406
Налог по УСН (6% от выручки), $ 163 122 19 562 248 315 342 1 771
Чистая  прибыль 916 1 374 189 2 014 1 762 1 239 2 140 9 635
TOTAL РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ:               32,64%