Управленческий учет и система бюджетирования организации

ВВЕДЕНИЕ 2

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА 4

1.1. Понятие бюджета и бюджетирования 4

1.2. Виды и методы составления бюджета 6

1.3.Проблемы, возникающие при формировании системы бюджетирования 8

ГЛАВА 2.РАССМОТРЕНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ  ПРЕДПРИЯТИИ «КОЛОС-АГРО» 9

2.1.Общая организационно-экономическая характеристика предприятия 9

2.2. Анализ системы бюджетирования «Колос-Агро» 14

2.3.Основные проблемы постановки системы бюджетирования на предприятии 16

2.3. Порядок составления и применения системы бюджетирования  на предприятии «Колос-Агро» 18

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ  «КОЛОС-АГРО» 20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 27

ВВЕДЕНИЕ

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно  активно используется компаниями как  технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают  бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса  и достижения стратегических целей  и задач. Наиболее успешные российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности.

В основе концепции стратегически  ориентированного бюджетирования лежит  Сбалансированная Система Показателей - ССП (BSC - Balanced ScoreCard), разработанная  Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех  проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы - ключевые показатели эффективности  КПЭ (KPI - Key Performance Indicator). В проекции «Финансы»  стратегия компании представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Основными показателями эффективности являются такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение вышеуказанных показателей характеризует успешность реализации cтратегии компании. Для расчета ключевых показателей эффективности формируют бюджетные показатели - объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе стимулирования, которая является соединяющим звеном между целями компании и целями персонала.

У компании, которая хочет  стать первой на рынке, должен быть план стратегического развития. Преуспевающие компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в определенном месте завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного  маршрута, поэтому на каждом этапе предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Целью данной работы является рассмотрение бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия, разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация бюджетирования на предприятии.

Задачи данной работы:

1.рассмотрение понятия бюджета и бюджетирования;

2.изучение видов и методов составления бюджетов;

3.проведение анализа системы  бюджетирования «Колос-Агро»;

4.выявление проблем, связанных  с формированием системы бюджетирования  на рассматриваемом предприятии;

6.предложение путей совершенствования системы бюджетирования на предприятии «Колос-Агро».

Объектом исследования является система бюджетирования предприятия «Колос-Агро».

В работе cодержатся введение, три главы, заключение,список использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

1.1. Понятие бюджета и бюджетирования

Бюджет - это план на определенный период в показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических целей.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т.е. бюджетирование как управленческая технология, включает две составные части:

• технология бюджетирования
• организация бюджетирования

Рассмотрим план действий по постановке бюджетирования:

1. Формулирование целей  и задач бюджетирования как  управленческой технологии в  соответствии со спецификой бизнеса  компании.

2. Принципы бюджетирования  в компании.

3. Изучение методологии  бюджетирования.

4. Анализ финансовой структуры.

5. Определение видов бюджетов.

6. Определение бюджетных  форматов.

7. Утверждение бюджетного  регламента.

8. Распределение функций  в аппарате управления.

9. Составление графика  документооборота.

10. Автоматизация бюджетирования.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

- планирования и принятия  управленческих решений на предприятии;

- оценки всех аспектов  финансовой состоятельности компании;

- укрепления финансовой  дисциплины и подчинения интересов  отдельных структурных подразделений  интересам компании в целом  и собственникам ее капитала.

Прежде всего бюджеты  разрабатываются для компании в  целом и для отдельных структурных  подразделений с целью прогнозирования  финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных расходов, обоснования финансовой состоятельности  бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям  компании возможность провести сравнительный  анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы  хозяйственной деятельности, направления  структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и  развития других видов бизнеса) и  т. п.

Бюджеты являются основой  для принятия решений об уровнях  финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей  всей необходимой информацией, позволяющей  судить о правильности решений, принимаемых  руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной  и стратегической корректировке  их деятельности.

1.2. Виды и методы составления бюджета

Бюджет, охватывающий общую  деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета  – суммировать сметы и планы  различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

Генеральный бюджет состоит  из следующих частей:

- финансовые (основные) бюджеты  (бюджет прибылей и убытков  (бюджет доходов и расходов), бюджет  движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

-операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

- вспомогательные бюджеты  (бюджеты налогов, план капитальных  (первоначальных) затрат, кредитный  план и др.);

- дополнительные (специальные)  бюджеты (бюджеты распределения  прибыли, бюджеты отдельных проектов  и программ).

Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового  состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о  которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям  иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения  компании и контроля за его изменением.

Операционные и вспомогательные  бюджеты нужны прежде всего для  увязки натуральных показателей  планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления  основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и  допущений, которые стоит учитывать  при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента  в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные  и дополнительные) необходимы для  более точного определения целевых  показателей и нормативов финансового  планирования, более точного учета  особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных  бюджетов, как и операционных, может  определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости  от специфики хозяйственной деятельности.

В зависимости от целей  сравнения и анализа показателей  деятельности предприятия бюджеты  делятся на статические (жесткие) и  гибкие.Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета  с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень  деятельности организации, т.е. все  фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости  от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного  уровня деловой активности, а для  определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для  каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая  сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает  изменение затрат в зависимости  от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого  бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в  статическом бюджете затраты  планируются, то в гибком бюджете  они рассчитываются. В идеальном  случае гибкий бюджет составляется после  анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Бюджеты могут разрабатываться  на годовой основе (с разбивкой  по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал  и составляется смета на 1 квартал  следующего года, бюджет все время  проецируется на год вперед).

1.3.Проблемы, возникающие при формировании системы бюджетирования

Существуют следующие  группы проблем при формировании и контроле системы бюджетирования:

1) Системные проблемы.

Многие современные системы  бюджетирования являются ненадежными. С ними нелегко работать и осуществлять их взаимодействие с другими системами (например, финансовой). Кроме того, они не являются интуитивно понятными – что особенно важно при нерегулярном использовании. Последствия системных проблем можно охарактеризовать в целом как “неуправляемость”. И руководители, и исполнители перестают верить в то, что система способна выдавать правильные решения. Результаты вычислений подвергаются сомнению, что приводит к неоправданным затратам времени на их проверку и перепроверку.

2) Отсутствие целостности данных.

Конечные пользователи часто  жалуются на неточность используемой в процессе бюджетирования информации. Были случаи, когда полученные системой данные не соответствовали отправленным пользователями значениям, а числа  были частично искажены или вообще не имели смысла.В подобных случаях  основная проблема заключается в  том, что большинство руководителей  не располагали сведениями о корректности или некорректности данных – они  просто полагались на то, что все  в порядке. В подобной ситуации трудно представить себе степень искажения  результатов.

3) Несогласованность бюджета со стратегией компании.

Для того чтобы согласовать  бюджет компании с ее стратегией, при  составлении финансового плана  организации, необходимо учитывать  основные положения ее стратегического  плана. Стратегия компании должна быть обязательно доведена до сведения менеджеров каждого звена. Непосредственным участникам процесса бюджетирования по мере составления финансового плана необходимо иметь доступ к соответствующей информации, позволяющей им оценить, насколько их действия способствуют выполнению общей стратегии организации.

ГЛАВА 2.РАССМОТРЕНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИИ «КОЛОС-АГРО» 

2.1.Общая организационно-экономическая характеристика предприятия 
           Общество с ограниченной ответственностью “Колос -Агро” расположено в 45 км от города Елец Липецкой области. В деревне «Казинка» находится центральная контора предприятия. Хозяйство имеет земли в данной деревне. С 1964 года сельскохозяйственная организация «Колос» существует как колхоз. В 1995 году «Колос» реорганизован  в ООО «Колос –Агро». Главным документом предприятия является Устав, который утвержден в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».Уставный капитал ООО «Колос –Агро» состоит из номинальной стоимости доли его участника и составляет 10000 (десять тысяч) рублей.

Размеры угодий и их состав приведены в таблице 2.1.1. Структура земель хозяйства изменилась в период с 2008 по 2011 год,но отчетливо видна тенденция к увеличению земель в хозяйстве.

Таблица 2.1.1. Структура землепользования

Из таблицы 2.1.1 видно, что в структуре сельскохозяйственных земель сельскохозяйственные угодья преобладают ( > 90%) и соответственно в изучаемом хозяйстве имеется  низкая доля остальных категорий земель.

Хозяйство осуществляет следующие  виды деятельности, получая при необходимости  специальные лицензии:

растениеводство в сочетании  с животноводством(смешанное сельское хозяйство);

выращивание зерновых, технических  и прочих сельскохозяйственных культур, не включенных в другие группировки;

выращивание плодовых и ягодных  культур;

иные виды деятельности, не противорящие действующему законодательству.

Таблица 2.1.2. Рентабельность (убыточность) реализованной продукции животноводства

По данным таблицы 2.1.2 можно сказать, что реализация продукции животноводства в ООО «Колос – Агро» имеет убыточный характер. Только лишь  продажа молока цельного в 2010 и 2011 году рентабельна. Этот факт можно объяснить тем, что на производство продукции животноводства затрачивается большое количество ресурсов, которое не окупается. В этом случае нужно искать наиболее эффективные каналы реализации товара.

Таблица 2.1.3. Рентабельность (убыточность) реализованной продукции растениеводства

Продолжение таблицы  2.1.3

По данным таблиц 2.1.2 и 2.1.3 можно сказать, что за период 2009-2011 года производство зерновых понизилось, но в то же время производство рапса (озимого и ярового), многолетних трав на сено, зеленую массу повысилось. Это связано с уменьшением площади посева зерновых и одновременным увеличением площади посева под рапсом и многолетними травами (таблица 3.1.1). Урожайность культур также понизилась, за исключением зернобобовых. Прямые затраты труда на 1 га также понижаются с каждым годом. Это связано с тем , что труд становится все более механизированным. Полная себестоимость  по всем видам продукции  повышается, потому что с каждым годом затрачивается все больше и больше ресурсов на производство единицы продукции. Также можно сказать, что реализация продукции растениеводства в «Колос –Агро» рентабельна, за исключением ячменя, убыточность которого в 2011 году составила -34,77 %.

2.2. Анализ системы бюджетирования «Колос-Агро»

На предприятии «Колос-Агро»  первоначально пытались составлять бюджет еще в 1980-х годах. Тогда бюджет представлял из себя простую форму сметы доходов и расходов фирмы за определенный период. Главной целью, которую выполнял бюджет, было распределение денежных средств  предприятия.

В 1980-х годах в ООО «Колос-Агро» внедряют новую форму бюджета.Она была похож на отчет о движении денежных ресурсов. Данный бюджет составлялся на период в один месяц и имел следующую структуру. В верхней части ( «доход») располагался поток денежных средств, которые предприятие планировало получить от всех видов деятельности, включая приходы по внутреннему рынку. Вторая часть ( «расход») представляла собой перечень всех расходов предприятия, связанных с выпуском продукции. В нее входили затраты объединенные в крупные блоки (Заработная плата, Коммерческие расходы, Налоги и т.д.). Отдельным блоком были расположены расходы по основному сырью и материалам и инвестиционной программе. Данный бюджет содержал входящий и исходящий остаток. Суммы затрат по статьям расходов разбивались на четыре недели внутри месяца. В течение месяца подводились итоги по выполнению плана, и осуществлялся контроль. Все отклонения от плана фиксировались и проходили анализ на соответствие с бюджетом. Суммы затрат по статьям расходов планировались исходя их потребностей производства, рассчитанных на основе нормативного использования материалов, заработной платы и т.п. Для составления этого бюджета использовались бюджеты подразделений предприятия, в которых отражались все доходы и расходы данного подразделения на планируемый период. Бюджеты подразделений проходили «защиту» контрольных цифр у себя и в бюджетной комиссии. Бюджетная комиссия состояла из работников «Колос-Агро» руководящих должностей, которые принимали все решения относительно системы бюджетирования. Руководители утверждали, изменения, вносили поправки, принимали к исполнению. 
Текущую работу по данному бюджету осуществлял отдел финансов, в котором существовало отдельное подразделение – бюро бюджетирования.

В скором времени на смену старой форме, рассмотренной выше, была предложена новая модель системы бюджетирования, которая кардинально отличается от того, что делалось на предприятии до этого. Суть ее состоит в том, что основой формирования бюджета на планируемый период становится понятие центра затрат. Центр затрат – условно определенное место возникновения затрат. В новой рассматриваемой модели было принято, что таковыми являются производственные подразделения предприятия. Управление системой бюджетирования в «Колос-Агро» осуществляет финансовый директор. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Также существует бюджетный комитет – консультативная группа, составленная из руководителей верхнего звена. Комитет по бюджету – это постоянно действующий орган, который 
занимается тщательной проверкой бюджетного планирования, дает рекомендации, разрешает разногласия и вносит коррективы в деятельность компании. В «Колос –Агро» существует набор правил, регламентирующих разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей, отражающих политику и организационную структуру предприятия. Эти правила используются при составлении бюджетов различных уровней. 
Весь процесс управления бюджетированием условно делится на три 
составные части: