Управленческий учет организационной деятельности

Введение

Управленческий учёт представляет собой область знаний на стыке бухгалтерского учёта и менеджмента необходимую каждому, кто занимается предпринимательской деятельностью. Менеджер несёт ответственность за достижение целей, поставленных ему администрацией или учредителями предприятия. Результаты деятельности менеджера во многом зависят от информации, которая использована им для планирования, контроля и регулирования управленческой деятельности, а также принятия решений.

Значение этой дисциплины заключается в том, что она позволяет системно рассмотреть внутри предприятия вопросы оперативного планирования, контроля и учёта отдельных видов деятельности. Основным критерием действенности системы является эффективное управление финансовыми и людскими ресурсами, а управленческий учёт обеспечивает для этого необходимый механизм.

В условиях концентрации капитала, внешней и внутренней конкуренции, инфляции, значительного роста масштабов производственных издержек, традиционные методы учёта перестали соответствовать требованиям управления.

Управленческие решения предпринимательской деятельности основываются на плановой, нормативной, технологической, учётной и аналитической информации. Контроль и регулирование — основные функции управления — реализуются в сопоставлении плановых данных и сведений оперативного учёта. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их исполнение производятся по данным внутренней отчетности. Планирование и координация будущего развития предприятия базируются на аналитических расчетах, произведенных с помощью специфических приемов.

В информационной системе предприятия такие функции выполняет бухгалтерский (управленческий) учёт. Управленческий учёт имеет присущие ему отличительные признаки, методы, приёмы, способы и принципы ведения.

Все это говорит об актуальности темы.

Цель курсовой работы – изучение управленческого учета организационной деятельности.

Задачи:

- определить теоретические  основы управленческого учета;

- изучить практику управленческого  учета на предприятии;

- разработать мероприятия  по совершенствованию.

Объект - ОАО «Барнаульский хлебокомбинат №4».

Предмет – учет затрат.

Методы – изучение литературных источников, данных предприятия, синтез.

1. Теоретические основы управленческого учета организационной деятельности

1. Организационная деятельность и ее место в управленческой системе организации

Теория управленческого учёта на первый план выдвигает вопросы организации учёта издержек, а также исчисления себестоимости готовой продукции и незавершенного производства. Это прежде всего вызвано практикой управления производством и появлением новых требований к информации о затратах на производство, эффективности использования производственных ресурсов, рациональности выпуска продуктов.

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для обеспечения деятельности предприятия в соответствии с его целями. Для выполнения функций управления на предприятиях создается аппарат управления, состоящий из совокупности работников, руководящих деятельностью предприятия или иной производственной единицы [11, с. 35].

На крупных предприятиях аппарат управления создается в соответствии с функциями управления, на небольших по размеру предприятиях выполняется несколько функций одним структурным подразделением (отделом, сектором) или отдельными исполнителями. Наряду с подразделениями управления часть аппарата сосредоточивается в цехах. Соотношение численности работников, занятых управлением предприятием и цехами, зависит от многочисленных факторов, рассматриваемых подробно в дисциплине «Менеджмент». В данном случае обращается внимание на организационную и производственную структуру.

Управленческий учёт организационной деятельности промышленных предприятий включает о качестве своей основной задачи эффективное функционирование служб и отделов управления на основе сформированной и обработанной в соответствии с целевыми установками информации при оптимальном уровне расходов на обслуживание и управление производством,

Организационная структура. Официально организационная структура находит свое выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия[2, с. 75].

Наличие и влияние этих факторов на каждом предприятии сугубо индивидуальны и потому структура непрерывно совершенствуется. Число управленческих уровней в наиболее гибких организационных структурах доходит до четырех-пяти. Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней управления производством и формы этой организации.

Производственная структура предприятия показывает состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.

Построение производственной структуры предприятия обусловлено типом и масштабами производства, сложностью технологических процессов, степенью и видами специализации цехов. Различают два типа производственных структур: структуру по продукту и технологическую структуру[7, с. 99].

Производственная структура по продукту предполагает создание самостоятельных производственных подразделении, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов.

Производственная структура, организованная по однородности технологических операций предполагает создание производственных подразделений, ориентированных на выполнение специальных технологических операций на однотипном оборудовании.

Конкретное хозяйственно-экономическое положение каждого подразделения определяется степенью его самостоятельности и предоставленных полномочий руководителю подразделения. Взаимодействие между внутренними подразделениями, между разными уровнями управления регулируются внутренним экономическим механизмом.

Понятие внутреннего экономического (внутрихозяйственного) механизма включает в себя совокупность средств и инструментов целенаправленно воздействующих на создание благоприятных условий для функционирования и развития как всего предприятия, так и его отдельных звеньев. К его основным элементам относятся: планирование, ценообразование, стимулирование, учёт, контроль и регулирование. Связь между элементами внутреннего хозяйственного механизма реализуется через систему показателен оценки и контроля за деятельностью подразделений предприятия, показателей измерения и оценки объема продукции и выполненных работ, через состав затрат, включаемых в собственные расходы подразделения и выявление результатов хозяйствования.

Организационная и производственная структуры предприятия и его внутрихозяйственный механизм являются базисом при построении управленческого учёта организационная деятельности[3, с. 36].

2. Классификация и состав затрат, связанных с организационной деятельностью

К организации управленческого учёта непосредственное отношение имеет организационная структура предприятия, объем и специфика выполняемых работ подразделениями. Построение моделей организации управленческого учёта зависит от множества факторов и поэтому их выбор индивидуален для каждого предприятия.

В виде отдельных составляющих частей управленческого учёта представлены следующие виды деятельности:

- снабженческо-заготовительная;

     -  производственная;

     -финансово-сбытовая;

     - организационная;

     - инвестиционная;

Все виды деятельности тесно связаны между собой и не могут существовать обособленно в рамках одного предприятия. В то же время, как мы убедились, затраты имеют свои особенности формирования и конкретно характеризуют процессы, совершаемые в подразделениях. Степень детализации затрат и последовательность их обобщения по предприятию может определяться для каждого подразделения[5, с. 46].

Основными критериями здесь являются цели управления, система контроля за издержками, уровень специализации подразделений и величина их затрат. В практике предприятий, работающих в условиях рынка, наметились следующие подходы к построению аналитического управленческого учёта:

по центрам возникновения затрат;

по центрам ответственности за возникающие затраты;

по центрам рентабельности производства отдельно взятого продукта.

Построение учёта затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц (рабочих, бригадиров, мастеров, начальников участков и т.д.), оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

(Центры возникновения затрат - это обособленные структурные  подразделения предприятия, в которых  имеется возможность организовать  нормирование, планирование и учёт  издержек производства с целью  наблюдения, контроля и управления  затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Система учёта предусматривает измерение расходов без измерения выхода продукции. Во многих случаях измерить продукцию либо невозможно, либо не нужно. Например, объем услуг, оказываемых плановыми службами или бухгалтерией.

На промышленных предприятиях центры возникновения затрат представляют собой отдельные объекты аналитического учёта. Порядок обобщения расходов повторяет соподчинённость в организационной структуре управления.

В экономической литературе и практике рассматриваются два подхода к выбору состава затрат, учитываемых по местам их возникновения:

комплекс прямых и косвенных затрат, связанных с работой данного подразделения, службы, вида деятельности, безотносительно к видам вырабатываемой продукции;

ограничение косвенными затратами, возникающими о данном подразделении, которые носят общий для всех видов продукции характер и не могут быть отнесены на отдельный вид продуктов прямым путем. Прямые расходы учитывают по видам продукции без их обобщения по местам возникновения расходов

Выбор того или иного варианта должен диктоваться целями управления и с этих позиций, на наш взгляд, предпочтительнее первый. В этом случае контролем охватывают все используемые производственные ресурсы на данном месте возникновения расходов, что усиливает степень влияния учёта на процесс формирования издержек и действенность внутреннего хозяйственного механизма[12, с. 47].

При варианте, когда обобщаются все затраты, присущие данному месту их возникновения, более реально в системе контроля за издержками использовать бюджетно-сметный метод и метод выявления отклонений от норм с определением причин и виновников отклонений.

Система учёта, в которой предусматривается составление отчетов по данным сравнения сметных (стандартных) показателей сфактическими, называется учётом по центрам ответственности. А каждое подразделение, возглавляемое конкретным менеджером, называется, центром ответственности.

Центр ответственности — это такая группировка затрат, которая позволяет совместить об одном учётном процессе места возникновения затрат: производство, цех, участок, бригаду с ответственностью возглавляющих их менеджеров.

Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и как любая система имеет входи выход.

Вход:сырье, материалы, полуфабрикаты, часы труда и разных типов услуг. Центр ответственности выполняет заданную ему работу с этими ресурсами. На выходе центра ответственности — продукция (продукты или услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Таким образом, деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности.

Эффективная деятельность - производство заданного объема продукции при минимальном использовании производственных ресурсов, либо максимальное производство объема продукции при заданном размере производственных ресурсов. В центре ответственности действует принцип «затраты -> объем переработки сырья -> прибыль»[9, с. 55].

По отношению к процессу производства центры ответственности подразделяют на: основные и функциональные; по отношению к внутреннему хозяйственному механизму: хозрасчетные и аналитические.

Основные центры ответственности организуют контроль по месту возникновения затрат; функциональные — обеспечивают контроль над затратами, возникшими во многих местах, но под воздействием одного центра ответственности.

Хозрасчетные центры ответственности обычно совпадают с местами возникновения затрат, им присущ контроль в момент возникновения затрат; аналитические не связаны системой внутренних хозрасчетных отношений, они строят системы контроля за отдельными затратами.

Цель учёта по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности с тем, чтобы отклонения от заданного этому центру можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении смет, где сравниваются фактические и сметные данные, называется учётом по центрам ответственности.

Организация учёта, планирования и контроля по местам возникновения затрат и центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. Это особенно важно при внутрихозяйственных, хозрасчетных отношениях.

(Центр рентабельности — разновидность  центров ответственности, в которых  доход есть денежное выражение  выпущенной продукции; расход —  денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль — разница между доходом и расходом.

Центр рентабельности — это экономика предприятия в миниатюре. Использование модели управления по центрам рентабельности позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль.

3. Распределение расходов, связанных с организационной деятельностью

Содержание служб и отделов управления, аппарата управления структурными производственными подразделениями влечет за собой возникновение определенных затрат. Они также неизбежны, как и производственные расходы. Расходы по управлению производством относят к накладным и в целом рассматриваются в их составе. Однако специфичность функций управления требует, выделять из состава накладных расходов затраты по организационной деятельности и их классификацию. По местам возникновения расходы подразделяются на общепроизводственные и общехозяйственные. В состав расходов по организационной деятельности, которая носит производственный характер, входят: расходы по производственному управлению; затраты, связанные с подготовкой и организацией производства, на содержаниеаппарата управления производственными подразделениями; амортизация зданий, сооружений, производственного инвентаря, содержание и стоимость ремонта зданий, сооружений, инвентаря, затраты на обеспечение нормальных условий работы, затраты на профориентацию и подготовку кадров, износ малоценного и быстроизнашивающегося инвентаря и др.[5, с. 74]

Расходы по организационной деятельности общехозяйственного назначения состоят: из административно-управленческих; расходов по техническому управлению, по управлению снабженческо-заготовительной, финансово-сбытовой деятельностью; оплаты услуг, оказываемых внешними организациями; содержания и стоимости ремонта зданий, сооружений, инвентаря общехозяйственного назначения, включая амортизацию; расходов на рабочую силу — набор, отбор, обучение, переподготовка, повышение квалификации руководителей; обязательные сборы, налоги, платежи,отчисления» проценты в соответствии с порядком, установленным законодательством.

Такая группировка используется для нормирования расходов составления смет по подразделениям в разрезе классификационных статей, контроля за исполнением смет, распределения расходов по объектам учёта и объектам калькулирования. Между тем эта группировка не обеспечивает полного раскрытия содержания затрат, следовательно, и текущего контроля за их формированием и экономической целесообразностью.

Формирование информации о расходах по организационной деятельности, степени воздействия каждого подразделения на создание условной бесперебойной работы предприятия входит составной частью в управленческий учёт. Эффективность системы управления измеряется системой отчетных показателей по уровням управление и поэтому в составе расходов по организационной деятельности предлагается выделить следующие группы расходов:

- расходы организационной  деятельности, связанные с выполнением  целевых функций;

- расходы по обеспечению  функционирования служб и отделов  предприятия;

- расходы общеорганизационной  и общеуправленческой деятельности.

Данная группировка расходов позволяет проследить за процессом формирования затрат, связанных с управлением деятельностью предприятия. Кроме того, обобщение затрат по службам и отделам предприятия выявляет степень влияния каждого административного подразделения на эффективность системы управления предприятием в целом. При этом эффективность управленческого труда характеризуется не снижением расходов по управленческой деятельности, а тем, насколько эти расходы удовлетворяют потребностям руководителей в создании полной информационной системы для управления[10, с. 84].

Все службы управления и каждая в отдельности направляют свою работу на решение стоящих перед предприятием задач по увеличению объема производства и реализации продукции, улучшения ее качества, роста прибыли и повышения рентабельности производства, обеспечения улучшения социального положения работников предприятия. В этой связи можно считать целесообразной классификацию расходов на организационную деятельности по направлениям, с разбивкой внутри направлений расходов по статьям. Основным признаком рассматриваемой классификации должны быть виды деятельности или функции управления: административно-управленческие, по техническому управлению, управлению Производством, материально-техническому обеспечению, маркетингу и сбыту продукции, обязательные налоги, сборы и отчисления, проценты за пользование банковскими ссудами, прочие расходы.

Группировка затрат по направлениям расхода показывает содержание расходов и особенности организационной структуры предприятия. В целом группировка по направлениям расхода применяется для изыскания резервов снижения затрат. По отношению к объектам учёта и калькулирования расходы по организационной деятельности являются косвенными, а по отношению к объему производства постоянными (часть — полупостоянными). Распределение данных расходов производят по методике и в составе накладных расходов.

2. Управленческий учет организационной деятельности

1. Краткая характеристика предприятия

ОАО "Барнаульский хлебокомбинат №4»

Адрес: 656036, г. Барнаул, ул. Сухова, 61(ул. Тимуровская, 11).

ОАО «Хлебозавод №4» был основан в 1958 году. Еще 10 лет назад хлебозавод выпускал меньше 10 видов хлебобулочной продукции, мелковесовые хлеба «Бородинский» и «Столовый» были для барнаульцев в новинку. Сегодня хлебозавод ежедневно выпускает 25 тонн хлебобулочной продукции и около 45 наименований. 

Предприятие начало работу 15 ноября 1958 года. Завод стабильно работал на протяжении десятилетий, но в 1990-е годы, как и многие другие промышленные предприятия страны, попал в тяжелейшую ситуацию. С одной стороны, хлебная продукция всегда пользуется спросом. С другой – прежние методы хозяйствования или давали слабые результаты, или не давали их вовсе. К тому же действовавшее тогда законодательство, кадровая база не способствовали стабильной работе отечественных товаропроизводителей.

Динамика показателей рентабельности, отражающих эффективность управления хозяйственной деятельностью предприятия, представлена в табл.1. Условные обозначения: БП – балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3); ЧП – чистая прибыль (форма №2, строка 190, графа 3); – средняя стоимость имущества предприятия (форма №1, строка 300, графы ); – средняя стоимость собственных средств предприятия (форма №1, строка 490, графы ); – выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3); С – полная производственная себестоимость продукции (форма №2, строки , графа 3).

Проанализировав рентабельность деятельности предприятия можно сделать вывод о том, что показатели рентабельности имеют высокий уровень. Но видна тенденция к убыли по всем показателям. Общая рентабельность активов показывает, что в каждом рубле имущества предприятия в 2010 году содержится 53 руб. балансовой прибыли, а в 2012 году 26,6 руб. балансовой прибыли, при нормативном значении в 1-м руб. имущества 20 руб. балансовой прибыли. Это означает, что активы используются эффективно, но прибыль сократилась на 50%. Рентабельность деятельности предприятия не достигает нормативное значение, если на 1 руб. себестоимости продукции в 2010 году приходится 5,6 руб. прибыли, то в 2012 году 4,85 руб. балансовой прибыли. Это говорит о том, что производственная себестоимость продукции велика, и ее нужно уменьшать, чтобы прийти к нормативному значению.Отрицательная тенденция объясняются тем, что незначительно растет балансовая прибыль и увеличиваются прочие операционные расходы.

Однако следует отметить имеющиеся негативные тенденции в изменении, а именно увеличение полной производственной себестоимости  
(если в 2010г. полная производственная себестоимость составляла 13859 тыс. руб., то в 2012 г. 19739 тыс. руб.).

Для комплексности оценки стратегии, реализуемой руководством предприятия в ретроспективном периоде, произведем анализ показателей деловой активности (оборачиваемости) предприятия.

Такой анализ позволит определить, насколько быстро отдельные виды активов и пассивов предприятия оборачиваются в процессе его хозяйственной деятельности, т.е. оценить уровень коммерческого успеха на занимаемом рынке.

Таблица 1

Динамика показателей деловой активности

Условные обозначения: – средняя стоимость внеоборотных активов (форма №1, строка 190, графы ); – средняя стоимость оборотных активов (форма №1, строка 290, графы ); – средняя стоимость материальных запасов (форма №1, строки , графы ); – средняя стоимость дебиторской задолженности (форма №1, строки , графы ); – средняя стоимость кредиторской задолженности (форма №1, строки , графы ).В общем, динамику показателей деловой активности предприятия можно назвать не плохой. В частности все показатели имеют положительную динамику и совпадают с нормативным значением. Общая капиталоотдача активов велика, составила в 2010 году 10,25 раза, при нормативном значении 3-5 раз, но в 2012г. сократилось в два раза и составила 5,91раз. Оборачиваемость кредиторской задолженности совпадает с нормативном значением. Период оборота кредиторской задолженности в 2010 году составил 9,75дн., а в 2012 году 15,42дн.Особое внимание необходимо уделить соотношению между периодом оборота дебиторской задолженности и периодом оборота кредиторской задолженности. В идеале на предприятии должно наблюдаться соотношение:

2ТКЗ=1ТДЗ, т.е. на один день отсрочки платежа дебиторам должно приходиться 2 дня отсрочки платежа кредиторам, но на нашем предприятии все выглядит иначе:2010г.: 3,65ТКЗ=1ТДЗ

2011г.: 2,05ТКЗ=1ТДЗ

2012г.: 2,22ТКЗ=1ТДЗ

Сведем результаты анализа показателей рентабельности и деловой активности предприятия в систему единой интегральной оценки финансовой устойчивости деятельности предприятия с помощью формулы Дюпона:

Распишем ее по трем анализируемым годам:

2010г.: 5,24Ч10.25=53,71

2011г.: 5.58Ч7.42=41,40

2010г.: 4.61Ч5.91=27,24

Мы обеспечиваем потребности покупателей в качественной хлебобулочной и кондитерской продукции, внедряя современные технологии и сохраняя лучшие традиции.

Мы уверены, что основа стабильного роста — люди, корпоративный дух которых позволяет ставить и достигать стратегические цели нашего развития.

Мы стремимся стать ведущим производителем хлебобулочных и кондитерских изделий в сибирском регионе.

Мы строим взаимоотношения с партнерами, основанные на взаимоуважении, порядочности и выполнении договорных обязательств.

2. . Состав расходов, связанных с организационной деятельностью в ОАО «Барнаульский хлебокомбинат №4»

На ОАО «Барнаульский хлебокомбинат №4» применяется следующая типовая группировка затрат по элементам: