Управленческий учет в ООО «Монолит» в стратегических целях
Содержание
Введение 3
1. Теоретические основы
стратегического
1.1. Значение и роль
управленческого учета в
предприятием 6
1.2. Направления применения
стратегического
на предприятиях 12
2. Управленческий учет
в ООО «Монолит» в
2.1. Организационно-экономическая характеристика
ООО «Монолит» 19
2.2. Анализ системы
2.3. Особенности стратегии
и тактики управления на
3. Совершенствование управленческого учета в ООО «Монолит» 33
3.1. Разработка рекомендаций
по совершенствованию
учета в ООО «Монолит» 33
3.2. Обоснование предлагаемых рекомендаций 36
Заключение 40
Список литературы 42
Введение
Переход отечественной экономики в конце прошлого столетия от административных методов управления к рыночным условиям хозяйствования коренным образом изменил требования к информации, поставляемой бухгалтерским учетом. При реализации информационных запросов менеджмента, необходимых для формирования соответствующей базы принятия управленческих решений, в качестве одной из мер потребовалось развертывание отечественного бухгалтерского учета хозяйственной деятельности предприятия в управленческом аспекте. В этих условиях термин “управленческий учет” начал укореняться и постепенно вживаться в практику управления хозяйствующего субъекта.
Необходимость существования управленческого учета в системе управления сегодня сомнению не подвергается. В то же время с развитием производственных систем и технологий, совершенствованием теории и практики менеджмента возникает необходимость совершенствовать и повышать качество существующих систем управленческого учета.
В России управленческий учет понимается как расширенный финансовый, в основе которого лежат вопросы калькулирования себестоимости продукции, оценки финансового результата и отклонений от нормативов то, что на Западе носит название cost accounting и является лишь частью managerial accounting. Внешняя среда (рынок и потребители), организационная структура, внутренние процессы - это лежит вне сферы внимания российских исследователей, хотя играет не меньшую роль для целей управленческого учета. Возможно, именно с подобным сужением внимания и связан факт полного невнимания к современным западным концепциям управленческого учета в России. В последние годы и в нашей стране неуклонно растет интерес к управленческому учету не только среди отечественных менеджеров высшего и среднего звена, но и среди государственных органов. Управленческий учет - это новое для России направление, поэтому теория управленческого учета может предложить менеджерам ограниченное число решений.
За последнее десятилетие в отечественной науке управленческому учету посвящены труды так ученых, как Зак М.Х., Ивашкевич В.Д., Несветайло В.Ф., Осипов Г.В., Панков В.В. и др.
В настоящее время основным направлением в построение эффективной системы управленческого учета лежит не только в развитии и совершенствовании его методологии, но и в формировании основных информационных потребностей оперативного и стратегического управления и поиска оптимальных путей их удовлетворения.
Управленческий учет значительно расширил свои границы, ориентируясь на цели стратегического менеджмента, анализ и учет информации, связанный с внешними факторами, разнообразными интересами различных пользователей. В данном случае речь идет о новой его направленности - стратегическом управленческом учете, который отличается от традиционного, ориентированного почти исключительно на внутреннюю деятельность предприятия, и лишь формально касаясь ее отношений с партнерами, конкурентами, инвесторами и различных сделок во внешней среде.
За более чем тридцать лет существования концепции стратегического управления в мировой практике так и не сформировалось общей методологической платформы для единой формулировки определения стратегического управленческого учета. Вместе с тем, у исследователей сформировалось достаточно ясное общее понимание его природы и внутренней сущности, поскольку используемые при его изучении подходы базируются на сходных предпосылках, суть которых сводится к тому, что стратегический управленческий учет: направлен на поддержку стратегически-ориентированных решений; тесно связан с рыночно-ориентированной внешней информацией, имеющей как финансовый, так и нефинансовый характер; ориентирован не столько на фиксацию конкретных фактов, сколько на отслеживание трендов, тенденций или значимых изменений; оперирует с плановыми и прогнозными данными долгосрочного характера. Все вышесказанное обуславливает актуальность и значимость рассматриваемой темы.
Целью работы является исследование стратегического управленческого учета.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть значение
и сущность стратегического
- изучить направления
применения стратегического
- провести организационно-
- проанализировать систему управленческого учета в ООО «Монолит»;
- исследовать недостатки, несовершенства в тактике и в стратегии;
- сформулировать
Объектом исследования является финансово-хозяйственная деятельность ООО «Монолит».
Предметом исследования является управленческий учет в ООО «Монолит» в стратегических целях.
1. Теоретические
основы стратегического
1.1. Значение и
роль управленческого учета в
системе управления
Управленческий учет всеми авторами и учеными рассматривается как основное связующее звено между процессом стратегического управления и общим учетным процессом. Этот же тезис может быть использован в качестве основы для построения новой концепции стратегического управленческого учета.
В рамках общего учетного процесса в целом по компании формируется учетно-аналитическая информация, обладающая тремя группами отличительных свойств[10]:
- первая группа свойств
связана с представлением
К ним относятся свойства своевременности и доступности, проверяемости, и независимости, репрезентативности, предсказуемости, сравнимости. Исходя из законности, достоверности методики представления назовем эту группу свойств валидной.
- вторую группу свойств
можно обозначить как
Например, оценка существенности учетной информации определяется, во-первых, границами уровня существенности, которые могут устанавливаться на основе либо неких объективных, как правило, количественно определенных критериев (например, порог в пять процентов от величины совершаемых операций), либо субъективным выбором уровня значимости имеющейся информации (например, информация о просроченных платежах или изменении уровня доходов).
- третья группа условно
может быть названа
Оба свойства – надежность и релевантность - имеют ключевое значение для реальной оценки пользователями конечной ценности информации для принятия решений. Именно через них определятся мера действительной полезности учетной информации для каждого уровня управления. Наибольшее значение для авторской концепции имеет свойство релевантности. Релевантность предполагает, что информация уместна (то есть удовлетворяет требованиям полноты, своевременности и достоверности, отвечая при этом информационным ожиданиям пользователей), если позволяет принимать вовремя необходимые решения.
Релевантность стратегической информации следует понимать как соответствие информационным ожиданиям пользователей по следующим критериям:
критерий необходимости - учетная информация должна, характеризовать отдельные компоненты стратегической позиции отчитывающейся единицы либо выступать основой для определения стратегически значимых показателей. Без этой информации, понимание стратегической позиции не полноценно;
критерий полезности - учетная информация должна выступать регулярной информационной основой для решений, так или иначе имеющих стратегический характер;
критерий достаточности - учетная информация может быть использована в стратегическом анализе без существенной дополнительной трансформации;
общесистемное требование - учетная информация должна отвечать критериям надежности и своевременности предоставления.
Следует напомнить, что поскольку релевантность выступает эмерджентным свойством учетной информации, она во многом будет определяться потребительскими свойствами используемой системы информационной поддержки принятия стратегических управленческих решений. Таким образом, потребность в целенаправленном формировании большого массива учетной информации, релевантной стратегическому уровню принятия решений, неизбежно будет требовать выхода за традиционные формы учета и отчетности. На определенном этапе развития бизнеса, когда принятие стратегических решений становится регулярно осуществляемой управленческой функцией, создание учетной системы, ориентированной на производство и предоставление релевантной информации, оказывается необходимостью. Ключевым моментом здесь является постоянство и системность представления именно стратегической информации[10].
Именно последнее, определяет характер различий между системами финансового и управленческого учета, а также необходимость выделения в качестве самостоятельного дисциплинарного направления стратегического управленческого учета. Основу разграничения видов учета между собой определяют три положения: различные виды учета ориентируются на различные типы и уровни принятия решений; в различных видах учета используются собственные критерии признания информации релевантной; информационная поддержка данного типа решений должна осуществляться на регулярной основе.
Такой подход позволяет методологически более точно разграничить три вида учета. В противоположность бухгалтерскому, традиционный управленческий учет направлен непосредственно на процессы внутри предприятия. Функционально он концентрируется на основных задачах управления и в большей степени строится на основе промежуточной, инсайдерской информации. Основные его задачи – реализация функций управленческого контроля, распределения ресурсов и регулирования отношений внутри предприятия. Соответственно, он ориентирован на производство информации, релевантной для решения именно данного круга задач. Стратегический управленческий учет следует определить как организационно-информационную систему поддержки управленческих решений, имеющих стратегическую направленность. Поскольку стратегическое видение в бизнесе ориентируется не столько на ретроспективные, сколько на перспективные оценки бизнеса и его окружения, работа с учетной информацией здесь приобретает более объемный и глубокий характер. Это обуславливает появление технологий, методик и процедур, не использовавшихся в традиционном управленческом учете, но полностью соответствующих новым задачам и функциям.
Процессы трансформации учетной информации в корпоративные организационные, и инновационно-модернизирующие знания, и на этой основе определение стратегического управленческого учета необходимо уточнить с учетом знаниевого подхода.
Использование знаниевого подхода расширяет концепцию стратегического управленческого учета, предполагая, что информация становится действительно ценным ресурсом, когда может быть либо трансформирована в знания, либо использована в специфическом контексте с привлечением других знаний.
В общем случае решения, принимаемые в системе стратегического управления, предполагают наличие постоянно поддерживаемого непрерывного потока информации.
Такой поток информации может быть представлен в виде цепочки ценности учетной информации. Логика цепочки достаточно проста и в какой-то мере повторяет логику корпоративной системы принятия решений. На самой низкой ступени, происходит сбор и простое суммирование данных о бизнес - событиях. Затем происходит их трансформация в информацию, через анализ данных и их профессиональную экспертизу. Затем происходит комбинирование полученной информации с другой информацией, в том числе о корпоративной стратегии и конкурентной среде, в целях производства организационных знаний. На последнем этапе происходит использование этих знаний для принятия стратегических решений[12].
При этом общая логика стратегического управленческого учета не является простой, а выстраивается в виде комбинации трех различных процессов, связанных с учетной информацией – непосредственного ведения учета, интеграции учетной информации в систему организационных знаний и, наконец, собственно процесса стратегических решений. Все они тесно переплетены, но вместе с тем, каждый из них развертывается вполне самостоятельно. В системе стратегического управленческого учета процесс трансформация учетной информации в знания, происходит путем наложения на явные и неявные стратегические и этические ориентиры деятельности. Эти ориентиры могут быть заданы в виде: общих для компании целей, ценностей, представлений, традиций, в совокупности формирующих то, что принято называть корпоративной культурой, а также неявных организационных навыков, знаний и компетенций, представляющих собой имплицитные организационные и технологические знания. Но есть и явно задаваемые ориентиры. Прежде всего, в виде кодифицированных принципов корпоративного поведения или иных системных документах общекорпоративного уровня[17].
Интеграция системы стратегического управленческого учета в общий контур корпоративного управления знаниями позволяет рассматривать эту систему не только как регистрирующую и информационно нейтральную, но и как порождающую новые информационные связи и соответственно знания. Процесс порождения знаний в системе стратегического управленческого учета тесно связан с основными информационными потоками, в рамках которых реализуется учётный процесс. Эффективно работающая система должна обеспечивать информацию как минимум в трех измерениях: о стекхолдерах (позиция, цель, действия), о ресурсном и знаниевом потенциале предприятия, о внешних конкурентных и институциональных условиях функционирования. Таким образом, в рамках системы стратегического управленческого учета должен формироваться информационный куб.
Информационный куб позволяет работать с информацией в трех измерениях, рассматривая различные сочетания заданных в нем измерений. При этом, каждое измерение может быт разбито на совокупность индивидуальных аналитических позиций, каждая из которых может вступать во взаимодействие с другой и в тоже время определять стратегическое влияние последней на компанию[16].
Высокая ценность знаний в современном мире обусловила появление такого явления как «менеджмент знаний». Как было отмечено выше, следует четко понимать разницу между управлением информацией и управлением знаниями. Управление информацией состоит в совершенствовании рутинного реагирования на ожидаемые стимулы (легко поддается автоматизации), а управление знанием направлено на развитие инновационного реагирования на новые возможности и вызовы (включает в себя неформализованный креативный элемент).
Концепция цепи знаний строится на представлении о возможности управления процессами построения и совершенствования каждым из её звеньев. Управлять знаниями - значит систематически, точно и продуманно формировать, обновлять и применять их с целью максимизации эффективности компании и прибыли от имеющихся в её распоряжении ресурсов и возможностей.
В современных условиях способность компании производить, трансформировать и накапливать новые знания всё чаще рассматриваются в качестве важнейшего условия корпоративного роста и успешности выбранной стратегии. При этом, большое внимание уделяется вопросу производства нового знания внутри самой компании.
В основу современных теорий управления знаниями был положен тезис о разграничении явных и неявных организационных знаний. Идея неявного знания принадлежит известному английскому философу болгарского происхождения М. Поланьи, который первым исследовал вопрос о соотношении обоих видов знаний и выстроил теорию о приобретении и использовании людьми имплицитного (неявного) знания [11].
Изложенный выше материал позволяет переосмыслить традиционно понимаемые задачи и функции стратегического управленческого учета, который нельзя теперь рассматривать в отрыве от корпоративной системы организационных знаний. Напротив, будучи вписанным в знаниевый контекст, стратегический управленческий учет становится основой поддержки и дальнейшего развития данной системы, осознается это руководством компании или нет.
1.2. Направления
применения стратегического
На сегодняшний день в условиях сложной и изменчивой внешней среды, в которой вынуждены функционировать отечественные промышленные предприятия, все большее значение приобретает выработка долгосрочной стратегии, основанной на согласованных на всех уровнях управления целях, которые ставит перед собой предприятие. Однако четкое следование выработанной стратегии невозможно без надежного механизма индикаторов, сигнализирующих руководству предприятия в каждый заданный момент времени о степени достижения той или иной поставленной цели.
Как известно, в мировой практике общепризнанной информационной системой, обеспечивающей потребности менеджеров в релевантной информации для разработки и принятия управленческих решений, является управленческий учет. Однако, как показывают исследования [1], далеко не все отечественные предприятия имеют такую систему управленческого учета, которая была бы способна предоставлять различную информацию о внутренней и внешней среде предприятия, необходимую для принятия стратегических управленческих решений. [5].
Таким образом, говоря об основных направлениях применения стратегического управленческого учета на предприятии, следует сделать следующий вывод: управленческий учет в целях поддержания выбранной стратегии – это учет конкретных продуктов, реализуемых на конкретных рынках в условиях конкуренции с конкретными компаниями.
Итак, одним из важнейших направлений применения стратегического управленческого учета на предприятии является получение и анализ сравнительной финансовой информации о компаниях-конкурентах, в частности их продажных ценах, структуре затрат, объемах продаж, расходах на маркетинг и пр. Структурированность подобного анализа достигается путем соблюдения определенного алгоритма, основные вехи которого можно представить следующим образом:
1) Анализ существующего и потенциального уровня конкуренции.
2) Оценка и перспективный анализ относительных затрат и инвестиций, осуществляемых конкурентами, их долговременных стратегий ценообразования, а также приверженности конкретному продукту или рынку.
3) Определение возможных альтернативных стратегий каждого из выявленных конкурентов и разработка ответных действий на них со стороны организации.
Выявленные в рамках первого этапа сравнительного анализа уже существующие конкуренты должны быть подвержены постоянному систематическому анализу со стороны организации, а в отношении конкурентов потенциальных необходим постоянный мониторинг с целью выявления их возможных стратегических инициатив и разработки превентивных мер по нейтрализации их возможного воздействия на организацию.
После определения круга существующих и потенциальных конкурентов наступает следующий этап сравнительного анализа согласно приведенному выше алгоритму – оценка и перспективный анализ относительных затрат и инвестиций, осуществляемых конкурентами, их долговременных стратегий ценообразования, а также приверженности конкретному продукту или рынку. Основная цель проведения столь трудоемкого и требующего значительных ресурсов анализа для организации – сбор достоверной информации для определения перечня стратегических инициатив и превентивных мер, обеспечивающих ответную реакцию организации на каждую серьезную потенциальную угрозу со стороны конкурентов. Проведение данной работы составляет третий этап сравнительного анализа конкурентов в рамках стратегического управленческого учета.
Серьезной проблемой для осуществления подобного рода анализа являются трудности при сборе необходимой информации. В качестве основных источников информации о конкурентах могут выступать:
• источники в открытой печати (СМИ, сеть Internet и пр.);
• пресс-релизы конкурентов и публикуемая финансовая отчетность;
• анализ полезности конкурирующих продуктов;
• финансовые рынки;
• наблюдения за деловой активностью;
• привлечение экспертов и консультантов;
• государственная статистика;
• общие поставщики и потребители;
• конференции, семинары, выставки и т.п.;
• сравнительны анализ отрасли и пр. [4].
Существенным стимулом, способствующим успешному внедрению в учетную практику организаций систематического сравнительного анализа конкурентов, может стать включение подобной информации в регулярную управленческую отчетность.
Другим важнейшим направлением применения стратегического управленческого учета на отечественных предприятиях является анализ прибыльности по потребителям, разрушающий иллюзии о том, что все группы потребителей способны приносить одинаковую прибыль. Для реализации своих ключевых финансовых целей предприятие должно обладать надежной и своевременной информацией о том, какая из существующих и потенциальных групп потребителей является наиболее прибыльной, а каким категориям потребителей предприятие реализует продукцию фактически в убыток.
Рассмотрим укрупненные этапы осуществления анализа прибыльности потребителей для оценки эффективности альтернативных стратегических управленческих решений:
1) Выявление и оценка интервалов относительных различий в уровне затрат, которые несет организация на обслуживание отдельных групп клиентов;
2) Оценка рентабельности основных клиентских групп организации на основе затрат, выявленных на первом этапе, и доходности каждой из выделенных сегментных групп;
3) Анализ эффективности предложенных альтернативных стратегических решений в отношении выделенных потребителей или их групп на основе выявленной текущей и прогнозируемой прибыльности и выбор наиболее привлекательной стратегической инициативы.
Первый и второй этапы анализа прибыльности потребителей своей целью имеют, как уже отмечалось, вскрыть наличие и количественно оценить разницу в потреблении ресурсов, используемых организацией для обслуживания выделенных сегментных групп клиентов.
Третьим важным направлением применения стратегического управленческого учета на предприятии является анализ сегментной прибыльности по продуктам, реализуемым данным предприятием. Исторически сложилось, что в области учета и управления затратами основное внимание менеджеров концентрируется на вопросах калькуляции себестоимости продукта, с этой целью было разработано и внедрено множество различных специализированных систем учета затрат, применяемых в практике предприятия. [4].
Методология традиционных систем учета затрат на продукт построена на том предположении, что именно продукт создает затраты. Для затрат, относимых к категории прямых, данный тезис вполне применим, однако возникновение большинства накладных затрат не может быть прямо связано с объемом производства. Преимущество и основное отличие методологии учета затрат по видам деятельности, определяющее его высокую эффективность в рамках учета прибыльности продукта, заключается в убеждении, что затраты в организации порождаются видами деятельности, в то время как роль продукта заключается в генерировании необходимости осуществления этих видов деятельности.
Рис. 1. Модель оценки рентабельности клиентов на основе методологии ABC
Именно технологии учета затрат на основе ABC способны предоставить в рамках стратегического управленческого учета более точную информацию о реальных затратах на продукт, обеспечивая тем самым надежную информационную основу для принятия эффективных стратегических решений в области продуктовых стратегий организации.
Таким образом, следует отметить, что калькуляция себестоимости продукта должна отвечать требованиям современной конкурентной среды. С этой целью нам представляется существенным обратить внимание на возможности использования в рамках стратегического управленческого учета продукта идеи калькулирования затрат полного жизненного цикла продукта (Total-Life-Cycle Costing, TLCC)[2].
Рис. 2. Матрица привлекательности продукта
Однако помимо чисто финансовых показателей для реализации этой цели в рамках стратегического управленческого учета необходим также анализ нефинансовых факторов, в том числе потребительской ценности продукта, его ключевых свойств и привлекательности для клиентов. Для реализации последнего, на наш взгляд, весьма полезным может оказаться использование матрицы привлекательности продукта (рис. 2) [4].
Соответствующая позиция в матрице, которая наиболее полно отражает анализируемые свойства конкретного продукта, в сочетании с результатами анализа прибыльности данного продукта позволит оценить целесообразность применения той или иной продуктовой стратегии.
Обобщая все вышесказанное, следует отметить, что несмотря на то, что на Западе практика использования основных инструментов стратегического управленческого учета (в том числе и на промышленных предприятиях) доказала свою несомненную эффективность, на отечественных предприятиях учет таких субъектов бизнеса как конкуренты, поставщики или потребители в должном объеме практически отсутствует. Основные проблемы, которые ограничивают применение стратегического управленческого учета в рассмотренных выше направлениях, могут быть определены как недостаточная информированность менеджеров предприятий об основных инструментах стратегического учета, а также высокие затраты на обучение персонала и трудности сбора необходимой для анализа внешней информации. В конечном итоге каждая из перечисленных проблем имеет множество возможных вариантов решения, а победа в конкурентной борьбе может стать достойным стимулом для построения эффективной системы стратегического управленческого учета на российских промышленных предприятиях.
2. Управленческий
учет в ООО «Монолит» в
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Монолит»
ООО «Монолит» является изготовителем силовых трансформаторов с установленной производственной мощностью до 30 000 000 кВА. Номенклатуру предприятия составляют трансформаторы общего и специального назначения классов напряжений от 35 до 500 кВ, мощностью в диапазоне от 2 500 до 400 000 кВА. В качестве потребителей выступают крупнейшие предприятия электроэнергетики, нефтегазового комплекса, черной и цветной металлургии, химии и нефтехимии, РАО «РЖД», ВПК, ЖКХ.