Управленческий учёт в розничных организяциях

Введение

Торговля - одна из важнейших сфер жизнеобеспечения населения. Именно торговля, реализуя произведенную потребительную стоимость, связывает производство с потреблением и поддерживает баланс между спросом  и предложением. Являясь механизмом, позволяющим вернуть в банки  выданные в виде заработной платы  денежные средства, торговля формирует  основы финансовой стабильности государства. В торговле, как ни в одной другой отрасли хозяйственной системы, сформировалась богатая конкурентная среда. Предпринимательская и инвестиционная активность в этой сфере самая  высокая. Внутренняя торговля сегодня  является важной бюджетообразующей  отраслевой системой.

Реформа системы бухгалтерского учета в  России идет по пути стандартизации. Согласно программе реформирования система  национальных бухгалтерских стандартов должна быть дополнена методическими  рекомендациями и указаниями, раскрывающими  порядок организации учета.

Отсутствие  методических рекомендаций по отдельным  вопросам учета приводит к невозможности  однозначной трактовки фактов хозяйственной  жизни, связанных с осуществлением специфических отраслевых функций. Особенно остро проблема нехватки отраслевого  регулирования проявляется на примере  учета затрат в торговле.

Переход России к рыночной экономике вызвал значительные изменения в структуре  торговли, организации управления, процессе товародвижения.

Развитие  рыночных отношений способствует появлению  в торговле новых фактов хозяйственной  жизни - таких как лотереи, скидки, подарки покупателями, дополнительные услуги, дегустация товара и т.п. Осуществление  указанных операций, а также современные  условия функционирования торговых организаций влекут за собой появление  и новых видов затрат. В то же время нормативные документы, регламентирующие порядок учета таких за - трат отсутствуют, научные разработки в данном направлении ведутся недостаточно активно.

Учитывая, что торговый бизнес является опорной  составляющей развитых экономических  отношений, разработка отраслевых методических документов окажет положительное воздействие  не только на развитие торговой отрасли, но и экономики в целом.

Цель  курсовой работы: анализ особенностей учета и контроля затрат торговой организации.

Задачи работы представляют собой  изучение следующих аспектов:

• Классификация затрат для осуществления процесса контроля и регулирования
• Контроль издержек
• Бюджетирование
• Анализ деятельности предприятия

Глава 1.Понятие, виды и методы контроля затрат

         Любая коммерческая организация, в процессе своей деятельности, несет определенные расходы. Например, сюда относятся содержание помещений, коммунальные платежи, заработная плата персонала, ЕСН и так далее. Не являются исключением и торговые организации. Расходы, производимые торговыми организациями в процессе осуществления своей деятельности дополнительно к оплате стоимости покупных товаров, формируют производственные расходы, которые в торговле называются издержками обращения.

Понятие "издержки предприятия" были трактованы ещё Карлом Марксом. Так, он рассматривал издержки как затраты на заработную плату, материалы, топливо, амортизацию средств труда, т.е. на производство товара. К ним он добавлял затраты на заработную плату работникам торговли (оптовой и розничной), содержание торговых помещений, транспорт и т.п. Первые издержки Маркс называл издержками производства, вторые - издержками обращения. При этом он не учитывал рыночной ситуации и ряда других обстоятельств. Маркс исходил из того, что стоимость товара образуют издержки производства и те издержки обращения, которые представляют собой продолжение процесса производства в сфере обращения, например упаковка, фасовка и т.п.

Современная трактовка по Большому Экономическому Словарю такова: "Издержки – это денежное выражение затрат производственных факторов, необходимых для осуществления предприятием своей производственной деятельности".

Основными задачами учета издержек обращения организации  торговли, являются обеспечение своевременного полного и достоверного отражения  фактических расходов и контроль над использованием материальных и  финансовых ресурсов.

Предприятие, определяя свою возможность  производить товары, старается выбрать  наиболее эффективную комбинацию ресурсов, обеспечивающую наименьшую величину денежных затрат.

Понятие затрат предприятия существенно  различается в зависимости от их экономического назначения. Четкое разграничение затрат по их роли в  процессе воспроизводства является определяющим моментом в теории и  практической деятельности. В соответствии с ним на всех уровнях управления осуществляется группировка затрат, формируется себестоимость продукции, определяются источники финансирования. По воспроизведенному признаку затраты  предприятия подразделяются на три  вида:

1) затраты на производство и  реализацию продукции, образующие  ее себестоимость.

2) затраты на расширение и  обновление производства.

3) затраты на социально-культурные, жилищно-бытовые и иные аналогичные  нужды предприятия. Они прямо  не связаны с производством  и финансируются из специальных  фондов, формируемых в основном из распределяемой прибыли.

          Большое значение для правильной организации учета затрат имеет их научное обоснованная классификация. Затраты на производство группируют по месту возникновения, носителям затрат и видам расходов.

По месту возникновения затраты  группируют по производствам, цехам, участкам и другим структурным подразделениям предприятия. Такая группировка  затрат необходима для организации  учета по центрам ответственности  и определения производственной себестоимости продукции (работ, услуг).

Носителями затрат называют виды продукции (работ, услуг) предприятия, предназначенные  к реализации. Эта группировка  необходима для определения себестоимости  единицы продукции (работ, услуг).

По видам затраты группируются по экономически однородным элементам  и статьям калькуляции.

В управленческом учете классификация  затрат весьма разнообразна и зависит  от того, какую управленческую задачу необходимо решить. К основным задачам  управленческого учета относят:

• расчет себестоимости произведенной продукции и определения размера полученной прибыли;
• принятия управленческого решения и планирования;
• контроль и регулирования производственной деятельности центров ответственности.

Решению каждой из названых задач  соответствует своя классификация  затрат.

1. Сущность затрат  и их классификация для контроля и регулирования их уровня

Располагая сведениями о себестоимости  продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между  отдельными производственными участками (центрами ответственности). Эту задачу можно решить, если установить связь  затрат и доходов с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов. Такой подход в управленческом учете назван учет затрат по центрам  ответственности, он может реализовываться  на практике при делении затрат на регулируемые и нерегулируемые (или  контролируемые и неконтролируемые).

Регулируемые  затраты подверженные влиянию менеджера  центра ответственности, на нерегулируемые он воздействовать не может. Работа менеджера  оценивается по способности управлять  регулируемыми затратами.

Нерегулируемые  расходы не зависят от решений  менеджера (как правило, низших уровней  управления).

Для руководителя организации почти все расходы  организации являются регулируемыми. Для руководителя цеха регулируемыми  являются затраты в пределах цеха. Общехозяйственные расходы для  него — нерегулируемые. Для бригадира  регулируемыми являются только затраты  в пределах бригады, цеховые расходы  — нерегулируемые.

Деление расходов на регулируемые и нерегулируемые имеет большое значение для установления ответственности за величины расходов по каждому менеджеру и исполнителю.

По возможности  осуществления контроля за затратами  они подразделяются на контролируемые и неконтролируемые.

Контролируемые  затраты могут контролироваться работниками организации. Неконтролируемые затраты не поддаются контролю со стороны работников организации (повышение  цен на оборудование и топливноэнергетические ресурсы, изменение ставок отчислений на социальные нужды, налогов и т. п.).

Система контроля за затратами предусматривает  их деление на затраты в пределах норм, плана, сметы и на отклонение от норм, плана, сметы. Выявление указанных  отклонений позволяет менеджерам принимать  решения по управлению затратами.

Эффективный и достоверный учет, обеспечивающий своевременное принятие управленческих решений предполагает специфическое  разделение затрат на производство продукции.

По отношению  к объему производства затраты делят  на переменные, условно-переменные (полупеременные), постоянные и условно-постоянные.

Переменными называют затраты, изменение размера  которых происходит пропорционально  изменению размера объема производства продукции. К переменным затратам относят  сырье и основные материалы, заработную плату производственных рабочих, покупные изделия и полуфабрикаты, топливо  и энергию на технологические  цели и прочие затраты. Переменными расходами, кроме прямых материальных и трудовых затрат, является часть косвенных материальных и трудовых затрат, таких как вспомогательные материалы, расходы на инструменты, почасовая оплата труда управленческого персонала, имеющего отношение непосредственно к производству продукции. Переменные расходы в расчете на единицу продукции составляют постоянную величину, и рост их происходит вместе с увеличением количественного объема производства. Но практически это равновесие часто нарушается из-за колебаний цен на сырье и материалы, изменений структуры транспортных расходов, которые влияют на стоимость закупаемых сырья и материалов, замены одного вида материалов другим и прочих факторов. Управленческий персонал при планировании стоимости материалов и оценке эффективности их использования должен учитывать возможное влияние подобных факторов на размер переменных затрат. Но для целей учета такие экономические факторы значения не имеют.

Условно-переменные (полупеременные) затраты также зависят  от объема производства, но не прямо  пропорционально, так как часть  затрат остается неизменной, а часть  меняется вместе с изменением объема производства продукции. Как пример можно привести оплату услуг телефонной связи, когда общая сумма состоит  из постоянной части – абонентской  платы и переменной части –  оплаты междугородних и международных  переговоров, связи с Интернетом.

Условно-переменные расходы относятся к следующим  калькуляционным статьям: общепроизводственные расходы, расходы на продажу и  другие, в составе которых часть  затрат является постоянными по отношению  к объему производства, а часть  изменяется вместе с объемом производства. Для планирования и оценки условно-переменных расходов пользуются коэффициентами зависимости  этих расходов от объема производства, определяемыми обычно методами корреляционного  анализа.

Величина  постоянных затрат практически не зависит  от изменения объема производства продукции. Постоянными расходами являются амортизационные отчисления по зданиям  и сооружениям, заработная плата  управленческого персонала, арендные платежи и прочие затраты. Калькуляционная  статья учета постоянных расходов –  общехозяйственные расходы.

Постоянные  расходы изменяются вместе с изменением объема производства только в расчете  на единицу продукции, образуя обратно  пропорциональную зависимость.

2.  Бюджетирование материальных, трудовых и накладных затрат

Бюджетирование – процесс разработки и составления бюджетов в соответствии с целями хозяйственной и финансовой деятельности организации.

Бюджет – это не только количественное выражение плана, но и метод регулирования. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. Преимущества этого метода проявляются  в принудительном краткосрочном  и долгосрочном планировании ресурсов предприятия, поведении конкурентов, текущем и проектируемом рыночном спросе на продукцию. Бюджеты подразделяют на гибкие и жесткие. Гибкие бюджеты  предусматривают изменение условий  хозяйствования.

В состав основного бюджета предприятия  входят: смета затрат на материалы; смета затрат на заработную плату  основных производственных рабочих; смета  накладных производственных расходов; смета цеховых затрат; смета коммерческих расходов; смета административно- управленческих расходов; кассовая консолидированная  смета; проект отчета о прибылях и  убытках — обобщенная смета.

Разработка, анализ и контроль бюджетов являются важнейшей составной частью системы управленческого учета  в организации. В бюджетах находят свое отражение оперативные планы деятельности организации, на основе выявления и анализа отклонений от бюджетных показателей определяются проблемные участки работы. С помощью бюджетирования руководство имеет возможность заранее найти оптимальное соотношение в распределении производственных и финансовых ресурсов между отдельными подразделениями, а также видами деятельности. Другими словами, система бюджетов дает руководству возможность построить целостную картину будущей работы организации. Бюджетирование является как инструментом планирования, так и контроля.

Функции бюджета как средства контроля и оценки деятельности предприятия  раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими. Иными словами, по завершении планового  периода необходимо составить отчет  о деятельности предприятия, в котором  будут сравниваться прогнозируемые и фактические показатели. В зависимости  от целей сравнения и анализа  показателей деятельности предприятия  различают бюджеты статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет - это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, в статическом  бюджете доходы и расходы планируются, исходя только из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный  бюджет, являются статическими, так  как доходы и затраты предприятия  прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного  запланированного уровня реализации.

При сравнении статического бюджета  с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень  деятельности организации, т.е. все  фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости  от достигнутого объема реализации. Этот уровень анализа отклонений от плана  считается нулевым. С него обычно начинаются отчеты о деятельности западных компаний.

Итак, в основе нулевого уровня анализа  лежит сравнение статического бюджета  с фактическими результатами.

Гибкий бюджет - это бюджет, который  составляется не для конкретного  уровня деловой активности, а для  определенного его диапазона, т.е. им предусматривается несколько  альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая  сумма затрат. Таким образом, гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой  динамическую базу для сравнения  достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета  лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом  бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния  изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Итак, чтобы составить гибкий бюджет, необходимо все издержки разделить  на переменные и постоянные.

Для переменных затрат определяют норму  в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму  переменных затрат в зависимости  от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят  от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как  для статического, так и для  гибкого бюджетов.

Рассмотрим теперь порядок проведения анализа отклонений фактических  затрат от бюджетных.

На нулевом уровне сравниваются показатели фактических результатов  деятельности с генеральным статическим  бюджетом и выявляются благоприятные  и неблагоприятные отклонения.

Задача анализа первого уровня - выявить, за счет чего произошли отклонения фактического значения прибыли от запланированного в бюджете. Возможны две причины:

• изменение в объеме реализации;
• изменение общей суммы затрат (отклонения от гибкого бюджета).

Для выявления отклонений в объеме реализации сравниваются показатели двух бюджетов – статического и гибкого. Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации. Статический бюджет, напротив, включает доходы и затраты, исчисленные исходя из запланированного объема реализации. В обоих бюджетах используется одинаковый размер затрат на единицу реализованной продукции. Таким образом, различие между этими  бюджетами вызваны исключительно  различиями в объемах реализации.

В целом, в ходе исполнения бюджета  контрольно-аналитическая функция  может реализовываться в следующем:

• сравнение фактических показателей с плановыми;
• простой и (или) факторный анализ отклонений и выявление причин отклонений;
• оперативное принятие управленческих решений, направленных на усиление благоприятных отклонений и уменьшение неблагоприятных тенденций;
• учет отклонений при бюджетном планировании на последующие бюджетные периоды;
• совершенствование методологии планирования, принятие решений в отношении персонала, ответственного за подготовку и реализацию бюджета

Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы  рентабельности или эффективности  по отдельным видам товаров и  услуг, видам бизнеса и структурным  подразделениям предприятия или  фирмы. Превышение установленных лимитов — сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения.

В условиях выделения центров ответственности  контроль выполнения бюджетов должен быть увязан с системой премирования руководителей и специалистов данных центров. Следовательно, должны быть поставлены условия, установлены показатели и  коэффициенты премирования различных  центров ответственности, зависящие  от степени выполнения соответствующих  бюджетов.

Кроме того, необходимым условием внедрения системы бюджетирования на предприятии является установление жесткой финансовой дисциплины в  отношении контроля затрат. Финансовая служба должна осуществлять только те платежи, которые включены в бюджет. Финансирование свыше установленных  лимитов либо полностью запрещается, либо разрешается только с одобрения  генерального директора и только в пределах четко определенной величины. Одна из целей бюджетирования –  заставить подразделения и предприятие  в целом «жить по средствам», экономить  на расходах.

Бюджет прямых материальных затрат организации или ее подразделения  по восходящей связи входит в следующую  цепочку: бюджет материальных затрат - производственный бюджет – операционный бюджет – основной бюджет – бюджет движения финансовых средств.

Каждый из перечисленных бюджетов решает характерные для него задачи. Бюджет прямых материальных затрат дает информацию о стоимости запасов  материальных ценностей на начало и  конец планируемого периода, о бюджетных  расходах для обеспечения планируемых  объемов производства и единицы  продукции материальными ресурсами. Бюджет производства решает задачу обеспечения  объема производства всеми ресурсами  и создания оптимального запаса ресурсов. Операционный бюджет калькулирует затраты  по статьям: основные материалы, оплата труда и накладные расходы  общепроизводственного характера. Основной бюджет дает возможность управлять финансами организации и является источником данных для анализа финансового состояния организации. БДФС обеспечивает баланс получения и расходования финансовых средств.

По нисходящим связям цепочка бюджетов может быть представлена в следующей  последовательности: прямых материальных затрат – производственных затрат – коммерческих расходов – управленческих расходов – основной бюджет доходов и расходов – расчетный баланс.

Бюджет прямых материальных затрат состоит из 3-х взаимосвязанных бюджетов: потребности основных материалов, запасов материальных ценностей на начало и конец планового периода и приобретения материалов. Совокупность составляющих Бюджет прямых материальных затрат бюджетов обеспечивает материальными ресурсами программу деятельности, бюджет потребности материалов и бюджет запасов является базой для составления бюджета приобретения материалов. Для составления БПМЗ используется информация о планируемых объемах производства, нормах расхода и стоимости материалов, на основании которой рассчитываются бюджетные расходы.

В смете прямых материальных затрат на планируемый период указываются  структуры организации, участвующие  в производстве каждого вида продукции, перечень необходимых материалов, плановый объем производства, норма расхода  каждого вида материалов на каждый вид продукции, стоимость материалов с учетом транспортно-заготовительных  расходов и материальные затраты  в стоимостном выражении каждого  вида материалов для выпуска каждого  вида товаров. Произведенные расчеты  дают возможность определить прямые материальные затраты по каждой структуре и по каждому виду товаров.

В случае изменения в течение  бюджетного периода цен на материалы  или норм расхода материалов смета  прямых материальных затрат корректируется.

Для контроля соблюдения норм естественной убыли материалов в смету включается расчет нормативных потерь материалов, что позволяет руководителю подразделения  своевременно обнаружить сверхнормативные потери и принять меры их недопущения.

Для составления бюджета запаса материалов все запасы подразделяют на подготовительные, текущие и резервные. Подготовительный запас равен среднедневному расходу материалов, умноженному  на время разгрузки, приемки и  подготовки к применению. Текущий  запас равен среднедневному расходу, умноженному на количество дней между  очередными поставками. Резервный запас  определяется из условий бесперебойности  производства при нарушении договорных обязательств поставщиками.

Объем закупок определяется суммированием  определенного по смете количества расходуемых материалов и расчетного запаса материалов на конец бюджетного периода за минусом фактического запаса на начало бюджетного периода.

Составление бюджета закупок связано  с анализом динамики цен, условий  кредитования, курсов валют, появления  на рынке инновационных материалов, других прогнозов и реалий, т.е. эта  работа требует аналитический и творческий подход.

Бюджет прямых материальных затрат составляется в следующей последовательности:

- расчет нормативного расхода  материальных ресурсов на единицу  продукции;

- расчет необходимости материальных  ресурсов на объем производства;

- прогнозирование динамики рыночных  цен на материалы в планируемые  сроки закупки;

- определение затрат в стоимостном  выражении с учетом прочих прямых затрат.

Бюджет прямых материальных затрат на бюджетный год представляет собой помесячный и годовой расчет следующих показателей:

- объем производства по всем  видам товаров;

- итоговые затраты на материалы  по всем видам товаров;

- расчетный резерв материальных  ценностей на конец периода;

- фактический резерв материальных  ценностей на начало периода;

- затраты на приобретение материальных  ценностей.

Бюджет трудовых затрат - стоимость затраченного труда зависит от типа и количества произведенной продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда. Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения объема производства, которое рассчитывается умножением количества единица продукции на норму затрат труда в часах.

Бюджетирование накладных расходов - представляет собой процесс

планирования  затрат и результатов деятельности компании на определенный период.

Бюджет, в котором собраны и отражены все финансовые показатели доходов и расходов организации, включая расчет прибыли, называется генеральным бюджетом. Как правило, генеральный бюджет предприятия состоит из нескольких бюджетов, из которых бюджетами накладных расходов являются: бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общехозяйственныхрасходов и бюджет расходов на продажу.

Бюджеты накладных расходов призваны определять уровень ресурсов, необходимый для обслуживания и управления предприятием.

Факторами, оказывающими влияние на составление бюджетов накладных расходов, являются: методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, наличие и стоимость вспомогательного сырья, сезонные колебания, численность персонала, методы начисления амортизации, инфляция, методы бюджетирования и др.

Существует два подхода к составлению бюджетов накладных расходов:

1) “бюджетирование  сверху вниз”. Данный подход подразумевает разработку бюджетов без консультирования с руководителями центров ответственности накладных расходов. Составитель генерального бюджета самостоятельно определяет величину накладных расходов, основываясь на собственном опыте и имеющейся информации. Данный подход имеет низкую затратоемкость, а также низкую точность расчетов;