Управленческое консультирование. 4

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО

Уральский государственный  горный университет

Кафедра социологии и истории

КУРСОВАЯ  РАБОТА

По дисциплине: «Социология и психология управления»

На тему: «Управленческое консультирование»

Исполнитель: студент  3 курса, 

Факультета, специальности

Шайбаков Виталий Тимофеевич

                                                        Научный руководитель:

Екатеринбург - 2012

ОГЛАВЛЕНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

1. Управленческое консультирование  в России………………5

1.1 Понятие  управленческое консультирование………………………..5

1.2 Становление  управленческого консультирования  в России………6

1.3 Сущность  управленческого консультирования  в России………....10

2. Содержание российского  управленческого консультирования………………………………………………………..13

2.1 Особенности  российского управленческого консультирования….13

2.2 Структура  российского управленческого консультирования…….16

3. Организационные задачи российских  консультантов..21

3.1 Профессиональные  объединения консультантов……………….….21

3.2 Проблемы, решаемые российскими консультантами……………...26

заключение……………………………………………………………….....31

список литературы……………………………………………………….33

Введение

Консультирование  по вопросам управления, т.е. управленческое консультирование, является особой сферой услуг и составной частью инфраструктуры рыночной экономики. Это важная профессиональная служба, помогающая руководителям анализировать  и решать стоящие перед их организациями  практические задачи, а также перенимать чужой опыт. Для России профессиональное управленческое консультирование является сравнительно новой областью, хотя консультирование как форма дачи независимых советов существует столь долго, сколько существует человечество.

В условиях перехода к рыночным отношениям многие из руководителей наших предприятий  не обладают необходимыми знаниями и  навыками управления предприятием. Это  может привести к различного рода кризисам, вначале на предприятии, потом в отрасли, ну и в итоге к кризису в российской экономике. Поэтому, для предотвращения этого, руководителям необходимо постоянно пользоваться услугами агентств, которые оказывают данные услуги. Специалисты, работающие в этих агентствах, обладают опытом решения таких проблем, необходимыми знаниями и умениями. В этом и заключается актуальность данного исследования.

За последние  десять лет консультирование из индивидуальной профессиональной деятельности превращается в индустрию. В связи с этим изучение управленческого консультирования приобретает важное значение, превращаясь в необходимый предмет базовой теоретической и практической подготовки, и является весьма актуальным. Объект исследования: управленческое консультирование в России.

Предмет исследования: сущность, особенности, становление управленческого консультирования в России.

Цель  исследования: изучение особенностей российского управленческого консультирования.

Задачи  исследования:

1) Изучить  научно-теоретические источники  по становлению управленческого  консультирования в России.

2) Рассмотреть  историю становления управленческого  консультирования в России и  его сущность.

3) Рассмотреть  особенности российского управленческого  консультирования и его структуру.

4) Изложить  информацию о профессиональных  объединениях консультантов в  России и перечислить проблемы, решаемые российскими консультантами.

Структурно  курсовая работа включает: введение, 3 главы, заключение, список использованной литературы.

ГЛАВА 1. Управленческое консультирование в России

1.1 Понятие управленческое консультирование

Появление термина и развитие направления «управленческое консультирование» началось с выделения двух основных подходов к консультированию. В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это».

Второй  подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру «управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений». Можно считать два эти подхода взаимодополняющими.

В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации». Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент - консультантов (IMC).

1.2 Становление управленческого  консультирования в России

Консультационная  деятельность, широко распространенная во многих странах мира, начинает развиваться  и в России. Однако пока отечественным  руководителям больше известны консультанты по финансам, маркетингу, правовым вопросам, чем по управлению и организационному развитию. Это является одним из признаков неразвитости рыночной экономики. Сегодня в России насчитывается  не более 40 солидных консультационных фирм такого профиля. Имеется также  и небольшое число консультантов-одиночек. Что касается внутренних консультантов, являющихся штатными сотрудниками организации  и обслуживающих только ее, то их, конечно, больше, но численность таких  работников трудно поддается учету.

Зарождение  управленческого консультирования в России восходит к 20-м - началу 30-х  годов, когда в стране развернулась в широких масштабах активная рационализаторская работа в области  научной организации труда и  управления во всех отраслях народного  хозяйства и государственного аппарата. В России выходило до 20 журналов по проблемам управления и организации  производства. В них ставились  социальные и психологические вопросы  труда, публиковались результаты исследований. Наиболее крупные научные школы  сложились в Москве, Ленинграде, Казани и Таганроге.

В 1920 году в Москве был создан Институт труда, преобразованный в 1921 году в Центральный  институт труда (ЦИТ). ЦИТом были разработаны массовые методики подготовки высококвалифицированных рабочих. В основу были положены следующие принципы: стандартность программы образования, рациональность организации рабочих мест, строго рассчитанный режим обучения, цикличность и непрерывный контроль. На основе соотнесения квалификации работников и рабочих мест, создания типологии профессий и форм организации труда была сформулирована методология проектирования и планирования кадрового состава вновь создаваемых и реконструируемых предприятий, методология нормирования и совершенствования организации труда. Главным в деятельности институтов и лабораторий было создание систематизированных концепций в области организации труда и управления. Однако в силу специфики предмета изучения, а именно реальной управленческой деятельности, академическое изучение тесно переплеталось с практической работой. Большинство исследовательских институтов того времени одновременно являлись и рационализирующими центрами. Особый интерес представляют пути внедрения научных знаний в производство, опыт рационализаторской и консультативной работы хозрасчетных консультационных трестов, таких как «Установка» Центрального института труда, «Оргстрой» института техники управления и др. В отличие от институтов и лабораторий, эти организации осуществляли прежде всего не научно-исследовательскую функцию, а рационализаторскую. Занимаясь практической рационализацией, они опирались не только на известные теоретические положения, но и делали собственные теоретические обобщения, имевшие общехозяйственную значимость.

В январе 1922 года была организована первая опытная  станция ЦИТ при Центросоюзе. Затем возник еще целый ряд  опытных станций. Опытная станция - это такой орган, который создается  на предприятии (учреждении) тем или  иным научно-исследовательским институтом в области НОТ (научная организация  труда) и управления центром (институтом, лабораторией и т.п.) для осуществления  различного рода наблюдений, экспериментов, исследований существующей практики управления преимущественно в интересах  самого исследовательского центра. Первая опытная станция ЦИТ ставила  перед собой следующие задачи:

Исследование  техники административно-хозяйственного аппарата, системы работ учреждения и его составных частей.

Выяснение тех изменений, которые могут  повысить продуктивность работы аппарата.

Установление  кратчайших административно-хозяйственных  действий и распоряжений.

В 60-е  годы теория опережает практику, активно  пробуждается интерес к истории  НОТ, внедряются ее принципы, такие  как разработка организационно-технического усовершенствования в работе управленцев, документооборот, социально-психологическое  обучение руководителей, рационализация информационных потоков и т.д. [12; 32].

Очередной этап развития управленческой науки  и управленческого консультирования характеризовало влияние западной управленческой мысли, уже сформировавшейся там теории управления, маркетинга, социологии и психологии управления; убеждение руководства страны в  необходимости проведения экономических  реформ в народном хозяйстве страны. Расширение самостоятельности предприятий, проявление личной инициативы подталкивало к изучению не только экономики, но и теории управления, закономерностей  развития трудовых коллективов, методов  управления ими.

В середине 60-х годов появились научные  и исследовательские группы, ориентированные  на оказание консультационной помощи, такие как Центр проблем управления общественным производством экономического факультета МГУ, научные группы в Институте США и Канады АН СССР, Институте экономики и организации промышленного производства СО АН СССР, в Московском инженерно-экономическом институте (ныне ГАУ), в Ленинградском финансово-экономическом институте имени Н.А. Вознесенского, во Всесоюзном заочном финансово-экономическом институте. С середины 70-х годов широко применяются особого рода проблемные совещания с группами руководителей организаций. Наиболее распространенные темы таких совещаний - стратегия и тактика развития организаций. Внедрение результатов в реальную действительность консультанты не отслеживают и полностью уступают заказчику.

В отличие  от западного рынка в России пока нет четкого деления на виды услуг: кризис-консалтинг, стратегический, финансовый, инвестиционный и прочий. Здесь все  перемешано в кашу, спрос и предложения  хаотичны и случайны, такие впечатления  остаются у западных консультантов  от работы их российских коллег. Российские консультанты стремятся завоевать  рыночное преимущество за счет узкой  специализации, большей гибкости в  обслуживании клиентов и того, что  принято называть знанием местной  специфики. На российском и на западном рынках представлены как фирмы, предлагающие комплексные услуги по консалтингу, команды консультантов, специализирующиеся по определенным технологиям, так и индивидуальные независимые консультанты. Среди консультативных фирм наблюдается определенная специализация деятельности. Одни из них предоставляют консультации по вопросам совершенствования организационных форм управления, другие - по вопросам развития управленческих информационных систем, третьи - по вопросам совершенствования финансового учета и контроля, четвертые - по вопросам экономического анализа состояния деятельности фирмы, пятые - по вопросам организации переподготовки и повышения квалификации рабочих, служащих, руководителей и т.д. Крупные консультативные фирмы чаще всего ведут свою деятельность в нескольких направлениях, а небольшие специализируются на предоставлении консультаций по какой-то одной проблеме.

1.3 Сущность управленческого консультирования  в России

Зарождение  управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском  предпринимателями новых средств  повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики. Сегодня услугами консультантов  по управлению охотно пользуются многие неприбыльные организации, но первыми  клиентами были предприниматели. Вынуждала  их к этому конкуренция, которая  требует постоянного поиска новых  резервов эффективности. Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные, “ближние” возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста  цен или снижения расходов). По мере их исчерпания осуществлялся переход  к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем  наступала очередь изменений  в ассортименте, замены выпускаемых  изделий в гонке за спросом  или на опережение его. До собственно управленческих ресурсов дело доходит  едва ли не в последнюю очередь. Почему же так происходит? Руководитель обычно быстро соглашается с тем, что  снижение издержек, а иногда и цены даст ему рост прибыли прямо или  через увеличение общего оборота. С  техникой и технологией несколько  сложнее: привлечь дополнительную рабочую  силу иногда оказывается дешевле, новые  станки надо осваивать и т.д. Нововведения в ассортименте сопровождаются риском, да и слишком много предварительных  и последующих перемен требует  такая переориентация. Когда же дело доходит до совершенствования управления, руководителю бывает трудно согласиться  с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с участием “кого-то постороннего”. Кроме того, изменение управления обычно подразумевает  перемену в поведении, взглядах и  методах работы лично руководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть всей оргсистемы, особенно если учесть почтенный возраст многих директоров и живучесть традиций сверхцентрализации и авторитарности. Да и не может консультант по управлению так же наглядно показать клиенту прямую зависимость между результатами своей работы и прибылью, как консультанты по финансам, техническим инновациям или маркетингу. Только в последние годы у нас появляется уважение к таким понятиям, как управленческая прибыль, мотивация персонала, стратегическое управление. И все же директора заводов, руководители банков идут на контакт с консультантами по управлению, заключают соответствующие контракты. При этом, как правило, клиенты не знают заранее реальной пользы от такого сотрудничества. Консультанты должны предложить им свои услуги, а они уже будут решать, как распорядиться этими возможностями.

Что же предлагали первые консультанты, которые появились  в 20-х годах? Принято считать, что  консультанты по управлению «первой  волны» - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, достигшие  на деловом поприще успехов и  по личным причинам отошедшие от дел. Сохранив достаточную активность, они  стали предлагать более молодым  руководителям свой опыт в области  управления и решения организационных  проблем. На первых порах это дало позитивные результаты, однако с ускорением темпов общественного развития стал очевиден парадокс: экс-управленцы рекомендуют  сегодня делать так, как они это  делали вчера. Между тем самый  ценный опыт устаревает, и хотя остаются, конечно, некоторая “универсальная мудрость” и “уроки жизни”, этого  уже недостаточно. В результате “первая  волна” пошла на убыль, не исчезнув, однако, окончательно.

«Вторая волна» характеризуется специализацией по конкретным управленческим проектам. Кто-то разработал или перенял улучшенную систему документооборота, проведения совещаний, контроля за исполнением решений, оргструктуру и т.п. Консультирование заключалось в приспособлении (или даже трансформации) типовой системы к специфическим условиям конкретного клиента с учетом особенностей персонала, масштабов организации, типа производства и т.д. По своему происхождению консультанты нового типа были своего рода “разночинцами” - университетские преподаватели и исследователи, работники аппарата управления, просто толковые специалисты по какой-либо одной управленческой операции.

«Третью волну» снова породил спрос. Поскольку  при разделении управленческого  дела на отдельные звенья часто оказывалось, что изменить одно нельзя без изменения  другого, возникла потребность в  целостном подходе, системности  решений. Эту нишу стала заполнять  новая плеяда консультантов, которые  предлагали не советы или проекты, а  методическое обеспечение решения  проблем организации. В большинстве  своем это социологи, психологи, экономисты. Они руководствовались  следующим:

гораздо эффективнее заниматься не разовыми улучшениями, а постоянным развитием  организации;

развивать ее можно лишь как единое целое;

этот  процесс можно осуществлять только через развитие персонала;

развитие  персонала наилучшим образом  достигается через его вовлечение в решение реальных проблем своей  организации;

главным средством решения этих задач  являются специальные методы. Именно они составляют основу квалификации консультанта. Так началось процессное консультирование, получившее также  название “Организационное развитие". Это целая школа в управленческом консультировании со своей идеологией и объединениями на национальном и мировом уровнях.

ГЛАВА 2. Содержание российского управленческого консультирования

2.1 Особенности российского управленческого  консультирования

Управленческий  консалтинг, как и любое другое понятие, относящееся к деловой  сфере, имеет в России свою специфику. От западного варианта он отличается относительной молодостью. Советы о  том, как управлять бизнесом, основанные на зарубежных шаблонах и методиках, нуждаются в существенной переработке.

Реализация  этого процесса ложится и первую очередь на плечи российских консалтинговых агентств, которым приходится решать сразу две проблемы: подгонять  зарубежные методы или разрабатывать  оригинальные продукты и доводить их до массового потребителя.

Следует отметить, что консалтинг в России существовал и в условиях централизованно  планируемой экономики, но в отличном виде от принятого в мировой практике. Дело в том, что консалтинг представляет собой работу по предоставлению советов и рекомендаций независимыми экспертами на рыночных условиях и в рыночной экономике. Но в советский период не было ни рыночной экономики, ни независимых консультантов.

В конце 80-х - начале 90-х гг. ситуация стала  меняться. С одной стороны, все  в большей степени заказчиками  становились не государственные, а  частные или смешанные структуры. С другой стороны, начали возникать  независимые (частные) консалтинговые фирмы. Последнее является принципиально  важным, так как независимость  консультантов составляет одно из необходимых  профессиональных качеств этих специалистов.

Существуют  значительные различия между стратегиями  западных компаний и российских фирм, которые определяются следующими чертами.

1. Несмотря  на то, что не только организации  клиентов, но и сами консультационные  фирмы должны иметь бизнес-план, российские консультанты в основном  их не имеют.

2. В России  в отличие от развитых стран  существуют четкие разграничения  между предложением и контрактом. Контракт на консультационную  деятельность описывает в общих  чертах различные стадии консультационного  процесса (диагностику, отчет и  т.д.) и условия оплаты. Контракт  – официальный документ, который  может быть использован в спорах  или разногласиях по поводу  протекания и результативности  процесса или оплаты проекта.  Процесс представления предложения  предшествует подписанию договора  и, как правило, не закреплен  на бумаге, а лишь проговаривается.  Системную процедуру написания  предложения - особенно если говорить  о стандартах ISO - можно найти лишь  в западных фирмах, работающих  в России.

3. То  же самое происходит с заключительной  оценкой проекта клиентом.

Каждый  проект заканчивается подписанием  документа, в котором клиент официально заявляет, что проект завершен в  соответствии с предусмотренными условиями  договора. Этот документ составляется в основном в целях соблюдения законности сделки. Это нельзя назвать  письменной оценкой клиента, принятой на Западе. Безусловно, во время проекта  клиент и консультант неоднократно обсуждают ход выполнения проекта, но официальной процедуры завершающей  оценки пока не существует.

4. Российские  консультанты больше ориентированы  на свои знания и услуги, чем  на проблемы клиентов, т.е. на  поставку услуг, нежели на потребности  в услугах. Таким образом, многие  консультанты рассматривают свою  деятельность как поставку экспертных  знаний клиентам, но никак не  услугу по удовлетворению той  или иной потребности клиента.  Это классическое отличие ориентации на поставку экспертизы от ориентации на потребности клиента.

В целом  российские клиенты характеризуются  следующими противоречивыми параметрами, которые препятствуют формированию у них квалифицированного спроса на консалтинговые услуги:

«ощущение»  необходимости получения помощи, но слабое представление о ее содержании, методах и источниках;

потребность в освоении современного типа менеджмента, но при давлении традиционных стереотипов  управления «командной экономики»;

отсутствие  информации при одновременной заинтересованности в получении данных о внутренней ситуации и внешних условиях;

стремление  к самостоятельности и социальные ограничения (содержание социальных объектов, сохранение занятости, поддержка коммунального  хозяйства и т. п.);

попытки принимать независимые серьезные  решения в условиях распыленности  собственного капитала среди многочисленных акционеров;

отсутствие  устоявшегося правила платить за «неосязаемые советы»;

опасение  критики со стороны;

боязнь  утраты конфиденциальности;

отсутствие  гарантии конкретных результатов;

неспособность оценить возможности консультантов;

убежденность  в полноте знаний о предприятии.

Положение со спросом на рынке консалтинговых услуг в России по сравнению с  другими европейскими странами несколько  выравнивается в силу того, что  помимо внутреннего существует довольно большой внешний спрос, который  составляет (оценочно) от 2 млрд. до 3 млрд. дол. в год. Таким образом, с точки зрения рыночной экономики, российский консалтинг находится лишь на начальном этапе развития.

2.2 Структура российского  управленческого консультирования

В настоящее  время в России существует то, что  можно назвать двухсекторной  моделью экономики консалтинговых услуг.

1-й сектор  составляют частные независимые  консалтинговые и другие профессиональные (аудиторские, тренинговые, юридические и т.д.) фирмы.

2-й сектор  – это сохранившиеся госбюджетно  финансируемые научно-исследовательские  структуры (входящие в систему  Академии наук, отраслевых и функциональных  министерств и т.д.).

1-й сектор  имеет тенденцию к ускоренному  росту и работает на рыночных  началах, 2-й - имеет тенденцию  к сокращению, обслуживает в основном  органы государственного управления  и работает на «централизованно  плановых» началах.

Более наглядно структура российского рынка  консалтинговых услуг изображена на схеме:

Консалтинг  в России

Малые экспертно-ориентированные  фирмы

Крупные экспертно-ориентированные  фирмы

Малые процессно-ориентированные  фирмы

Фирмы, занимающиеся кроме  консалтинга другими видами деятельности

Большие государственные  научные центры

Процессно-ориентированные  фирмы среднего масштаба

Отделения западных фирм, работающих на российском рынке

Индивидуальные консультанты

Схема 1 - Классификация консалтинговых структур, действующих на территории России

Схема 1 – структура российского рынка консалтинговых услуг

Процессно-ориентированные  фирмы среднего масштаба отличаются от предыдущей категории в основном только числом персонала - как основного (консультанты), так и вспомогательного. Встречаются еще реже.

Малые экспертно-ориентированные  фирмы. Такие фирмы работают в  различных узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, налогообложение, маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование или  региональное развитие). Только в отдельных  случаях их клиентами являются собственно руководители предприятий. В основном эти фирмы работают на местные  органы управления, банки или на других инвесторов, заинтересованных в эффективном вложении капитала. Консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются  в финансовом аудите и составлении  бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консультационной работы в России осуществляется именно этой категорией фирм.

Крупные экспертно-ориентированные фирмы. Таких  фирм в России крайне мало. Обычно это  корпорации, специализирующиеся на создании новых информационных технологий и  автоматизированных систем управления или занимающиеся разработкой и  сопровождением комплексных инвестиционных проектов.

Крупные государственные научные центры. Существует большое количество таких  структур - это научно-исследовательские  институты, академии, университеты и  т. д. Традиционно они являются государственной  собственностью и им же (государством) финансируются. Поскольку бюджетных  средств не хватает даже для выживания, а тем более для развития, эти  структуры постепенно вынуждены  выходить на свободный рынок и  учиться «продавать» свои экспертные знания.

Качество  услуг, которые они могут предложить, высоко, но опыт их «продажи» крайне недостаточен. Часто такие центры (или их сотрудники) становятся учредителями небольших консультационных фирм и помимо экспертного консультирования занимаются организацией различного рода тренингов.

Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности. В России число фирм, для которых характерна комбинация консультирования и других видов  деятельности (торговля различными товарами, сервис, биржевой бизнес и т.д.), велико. Основными клиентами для консалтингового  подразделения в таких фирмах является другое «производящее» подразделение, и лишь небольшая часть клиентов приходит извне. Консультирование в  этих фирмах является в большей мере «сопутствующим» товаром и представляет интерес, если оно приносит дополнительный доход или помогает решать проблемы материнской компании.

Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке. В конце 80-х - начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консалтинговых и аудиторско-консалтинговых фирм начал  свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь  в основном экспертным консультированием  и аудитом. Сейчас их российские филиалы  насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них - граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на управленческом консультировании, и  дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений  в поисках клиентуры (зачастую российские клиенты готовы платить уже за одно престижное имя) и не считают, что  российские консалтинговые фирмы являются для них реальными конкурентами.

Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами. Владельцы (они же руководители) этих фирм начинали карьеру в западных компаниях  и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Большая  часть персонала обучалась за рубежом или в свое время работала в инофирмах. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.