Управленческое консультирование. 2

План 
Введение

Глава 1. Сущность управленческого консультирования.

    1. Сущность понятия «управленческое консультирование»
    2. Виды управленческого консалтинга и подходы к нему
    3. Услуги управленческих консультантов

Глава 2. Цели, задачи и типы управленческого консультирования.

2.1. Цели и задачи управленческого  консультирования.

2.2. Типы консалтинговых организаций

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Актуальность темы исследования связана  со значимостью данного вопроса в процессе современного развития консалтинга как деятельности.

Вопросы управленческого консультирования (УК) являются на сегодняшний день очень актуальными. Сегодня, в условиях перехода к рыночным отношениям многие из руководителей наших предприятий не обладают необходимыми знаниями и навыками управления предприятием. Это может привести к различного рода кризисам, вначале на предприятии, потом в отрасли, ну и в итоге к кризису в российской экономике. Поэтому, для предотвращения этого, руководителям необходимо постоянно пользоваться услугами агентств, которые оказывают данные услуги. Специалисты, работающие в этих агентствах обладают опытом решения таких проблем, необходимыми знаниями и умениями.

Консультирование по вопросам управления, или управленческое консультирование - это комплекс деловых услуг по проведению изменений в бизнесе клиента, представляемый в виде советов и рекомендаций. Эти рекомендации даются на основании заключений и выводов, сделанных в результате анализа бизнеса клиентской организации. Иными словами, основная задача консультанта - помогать клиенту зарабатывать с помощью своего бизнеса больше, чем он тратит на его содержание.

Степень разработанности темы исследования. Вопросы управленческого консалтинга  сегодня рассматривают многие российские специалисты, такие как: Маринко  Г. И., Васильев Г. А., Ефремов Г.С, Алёшникова В.И, Капустин П.А.

Объектом данной курсовой работы является непосредственно управленческое консультирование.

Предмет КР: сущность и специфика управленческого консультирования.

Цель: рассмотреть понятие управленческого консультирования и применить метод социометрии для решения проблем функционирования и развития предприятия.

Задачи КР:

  1. Охарактеризовать сущность управленческого консультирования.
  2. Выявить виды и подходы управленческого консалтинга.
  3. Определить цели и задачи УК.
  4. Рассмотреть типы УК.
  5. Применить метод социометрии для определения неформальных отношений в рабочем коллективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Сущность управленческого консультирования.

 

    1. Сущность понятия «управленческое консультирование»

 

Управленческое консультирование (или управленческий консалтинг - УК)– это процесс взаимодействия Клиента и независимого Консультанта, в результате которого Консультант предоставляет Клиенту советы, консультации и помощь в решении управленческих проблем и/или выполнении управленческих функций на предприятии Клиента.

Управленческое консультирование - это вид деятельности, направленный на решение проблем и/или задач, стоящих перед менеджерами высшего  звена в области стратегического  планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании, а также проведение необходимых для этого аналитической и исследовательской работы.

Конечным результатом деятельности является не только решение проблем, с которыми сталкиваются управляющие, но и повышение эффективности деятельности компании в целом и/или увеличению индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень.1

 

 

 

    1. Виды управленческого консалтинга 

 

В процессе управленческого  консалтинга может решаться самый  широкий круг задач. По типам решаемых задач управленческий консалтинг может  быть (достаточно условно) разделен на:

  • стратегический консалтинг, в ходе которого осуществляется анализ глобального и регионального рынка сырья и готовой продукции, анализ конкурентов, динамики производства и потребления, рассматривается эволюция технологий, строится эффективная бизнес-модель, осуществляется расчет логистики;
  • маркетинговый консалтинг, в ходе которого осуществляется построение эффективной маркетинговой стратегии, разрабатывается программа маркетинга компании, строится система маркетинга как технологии управления рыночным поведением потенциальных и актуальных покупателей;
  • построение эффективной системы управления (распределение функций, полномочий, ответственности, материальных стимулов, построение системы бизнес-процессов, оптимальной системы информационного обмена и документооборота, внедрение системы прогнозирования, планирования и анализа деятельности, построение оптимальной структурно-функциональной схемы);
  • кадровый консалтинг (подбор кадров), построение и развитие корпоративной культуры (конфигурирование системы нематериальных стимулов, привнесение смысла в коллективную деятельность сотрудников компании).2

Стратегический  консалтинг

Это базовый вид управленческого  консалтинга, представляющий собой  видение и общее описание бизнес-модели, её преимуществ и недостатков  в сравнении с основными конкурентами, изучение рыночной ситуации, тенденций производства и потребления сырья и готовой продукции на глобальном и региональном рынках. По сути стратегия — это базовое самоопределение компании, из которого напрямую следуют цели, условия их достижения и средства, которые компания должна для этого использовать.

Маркетинговый консалтинг

Каждая компания стремится  управлять рыночным поведением своих  потенциальных и актуальных клиентов, давая им множество причин выбрать именно эту компанию именно сейчас и именно для покупки данного товара (услуги). Управление рыночным поведением потенциальных и актуальных клиентов компании представляет собой достаточно комплексную задачу. Решить её можно только внедрив в деятельность компании функцию системного маркетинга, представляющую собой привнесение маркетингового смысла в каждый контакт с потенциальным клиентом и в саму систему предоставления услуг и продажи товаров.

Построение  эффективной системы управления (Операционный консалтинг)

Проектирование и внедрение  эффективной системы управления включает в себя продумывание формулы эффективности бизнеса (системы индикаторов, показателей, на основе которых можно оценивать состояние бизнеса). Также эффективная система управления предполагает наличие оптимальной системы распределения функций, полномочий, ответственности, а также построенной системы мотивации персонала. В ходе управленческого консалтинга оптимизируется система бизнес-процессов, а также структурно-функциональная схема, упорядочивается информационный обмен и документооборот между подразделениями консультируемого предприятия.

Кадровый  консалтинг. Развитие корпоративной  культуры

В ходе кадрового консалтинга  осуществляется подбор кадров, которые  могут органично дополнить друг друга по своим деловым качествам, происходит подбор топ-менеджеров, правильное распределение между ними функций и полномочий, формируется команда людей, которые готовы работать вместе в рамках осуществляемого ими бизнес-проекта.

В ходе формирования и развития корпоративной культуры управленческие консультанты формируют систему мотивационных и смысловых установок, которые начинают играть в компании роль внутренних норм, которые определяют деятельность сотрудников и дают сотрудникам ценностные и нормативные ориентиры при принятии решений.

 

Подходы к управленческому консалтингу

В процессе работы со специалистами  и управленцами консультируемой  организации управленческие консультанты используют два принципиально отличающихся подхода: рекомендательный и социально-инжиниринговый.

Рекомендательный подход состоит в разработке тщательных и профессиональных рекомендаций, которые стали результатом работы экспертов, вовлеченных в консалтинговый проект.

Социально-инжиниринговый подход предполагает использование социальных технологий, суть которых — в вовлечении управленцев и специалистов консультируемой компании в процесс консалтинга, в конструирование будущего устройства компании, её системы управления, структурно-функциональной схемы, системы бизнес-процессов и т. д. Вовлечение персонала компании в процесс формирования будущего позволяет решить множество проблем, связанных с лояльностью сотрудников к предложенным изменениям. Сотрудники, принявшие участие в формировании будущего своей компании, охотно соглашаются с необходимостью перемен, и активно участвуют в формировании новой системы управления.

При этом наиболее острые и  принципиальные позиционные конфликты  оказывается возможным разрешить как раз на стадии консалтингового проекта, ещё до начала внедрения. Таким образом, использование социальных технологий существенно повышает внедряемость рекомендаций консультантов. Социальные технологии — это способы формирования команд исполнителей и управленцев, которые могут осуществлять коллективную деятельность с заранее заданным уровнем эффективности. Одна из форм социальных технологий —рефлексивная игра.

В решении текущих рабочих  задач статус советника может  быть ограниченным или абсолютным: от анализа причин и поиска решений до возможности влиять на решение или участвовать в его принятии и реализации.

На него может возлагаться  обзор ситуации в целом или  разработка детального, конкретного, измеримого, согласованного, реалистичного и ограниченного по времени плана действий. Иногда обстановка может потребовать от консультанта личного присутствия непосредственно на объекте, например при ведении переговоров и заключении соглашения. При непосредственном присутствии на объекте ситуация изучается на месте с применением "живого моделирования" и многодневных стратегических сессий, во время которых разработка и внедрение управленческих решений происходит при прямом взаимодействии с персоналом компании. Формирование проекта изменений в таком формате автоматически способствует его внедрению и оптимизации.3

 

 

    1. Услуги управленческих консультантов

 

Работа с компаниями (бизнес-структурами)

  • Повышение эффективности бизнеса, системы управления, команды управленцев и специалистов.
  • Обеспечение эффективных слияний, поглощений, реструктуризаций.
  • Анализ действующей бизнес-модели и её оптимизация.
  • Построение финансовой модели бизнеса и обучение топ-менеджеров использованию этой модели для прогнозирования результатов деятельности компании.
  • Создание и развитие корпоративной культуры, системы мотивации персонала.
  • Формирование команды для реализации бизнес-модели (для новых бизнес-проектов).
  • Формирование или развитие системы бизнес-процессов, системы информационного обмена и документооборота.
  • Формирование системной функции маркетинга и её интеграция в коллективную деятельность компании.
  • Повышение эффективности топ-менеджмента компании, обогащение арсенала управленческих инструментов.
  • Формирование дальнего, среднего и ближнего горизонтов развития компании, моделирование многовариантного будущего, выбор направления и маршрута развития.

 

Работа с мегасистемами

  • Разработка стратегии социально-экономического развития города, области, региона.
  • Разработка стратегии развития отрасли.
  • Расчет мультипликативного эффекта инноваций и построение модели взаимовлияния отраслей экономики друг на друга и на основные индикаторы социально-экономического развития.
  • Решение стратегических задач, связанных с управлением развитием экономики страны, области, региона, например:
    • повышение эффективности управления государственными активами в экономике;
    • повышение привлекательности региона для туризма;
    • разработка и сопровождение внедрения концепции свободной экономической зоны;
    • разработка и сопровождение внедрения концепции бизнес-инкубатора;
    • разработка и сопровождение внедрения концепции технопарка;
    • разработка и сопровождение внедрения концепции развития системы образования;
    • повышение эффективности государственных администраций в вопросах развития региона, области, города;
    • повышение эффективности министерств, ведомств во внедрении различных стратегических программ.4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Цели, задачи и принципы управленческого

консультирования

 

2.1. Цели и задачи  управленческого консультирования.

Основной целью управленческого  консультирования является улучшение  качества управления, повышение эффективности  деятельности фирмы-клиента и увеличение производительности труда ее персонала.

Основные задачи:

1. На исправление ситуации.

2. На усовершенствование.

3. Задачи на инновации. 

4. Комбинированный тип. 

Принципы:

1. Научность. 

2. Гибкость.

3. Прогрессивность. 

4. Преемственность. 

5. Сохранность системы  в процессе консультирования.

6. Изменение системы в  результате консультирования.

7. Конкретность.

8. Гласность. 

9. Компетентность.

10. Динамичность.

11. Креативность.

12. Эффективность. 

 

 

 

2.2. Типы консалтинговых  организаций

 

1. Крупные, многофункциональные  консалтинговые фирмы (500-1000 консультантов), с филиалами в различных странах.  Их, как правило, называют фирмами  по управленческому консультированию  с полным набором услуг. Ориентированы на крупных клиентов.

2. Службы консультации  руководства, образованные как  подразделения крупных бухгалтерских  фирм и имеющее размеры и функции, схожие с крупными консалтинговыми.

3. Мелкие и средние  консалтинговые фирмы (от нескольких  до 100 консультантов), занимающиеся: во-первых, общим управленческим консультированием малого и среднего бизнеса в ограниченной географической области; во-вторых, специальным управленческим консультированием в одой или нескольких областях; в-третьих, строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.

4. Организации, оказывающие  специальные технические услуги (мозговые центры).

5. Консультационные подразделения  в управленческом учреждении, создаются на фирме, как часть консалтинговой организации. Консалтинговая организация, при этом, осуществляет лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев.

6. Одиночные консультанты, они опытнее (сотрудника фирмы), дешевле, преданнее клиенту, чем  фирмы. Сила одиночных консультантов  в высоко индивидуализированном и гибком подходе к проблеме.

7. Консультирующие профессора. Для них консультирование –  хобби, дающие дополнительный  доход. 

8. Нетрадиционные источники  услуг по консультированию. Поставщики  и продавцы компьютерной техники,  коммерческие, страховые и банковские  организации. Другие организации, превратившие свои внутренние группы управленческого консультирования во внешние консультационные службы.

9. Внутренние консультационные службы.5

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Оценка процесса консультирования производится в обязательном порядке. Основными критериями результативности для консультационной фирмы являются: расширение рынка услуг, увеличение прибыли, наличие положительных отзывов, рост профессионализма и др.

Система измерителей и  оценок в клиентной организации следующая. Преимущества, получаемые клиентом - это новые способности, умения и навыки, новые формы поведения, новые введенные системы; возможные методы при этом: опросы, беседы, наблюдения. Оценка процесса консультирования - это руководство выполнением задания, средства для его выполнения, оценка стиля консультирования. Общие вопросы - это правильность выбора консультанта, потери времени из-за неэффективной работы и т. д.

Основная составляющая эффективной  работы консультанта - богатство находящегося в его распоряжении инструментария. Эффективность консультационного процесса можно повысить следующим образом:

  • создание объединенных команд консультантов из различных организаций
  • открытая публикация результатов с освещением методов
  • создание «фондов» методов
  • привязка гонорара к результатам процесса и т. д.

Для повышения эффективности  консультанты вовлекают все шире клиентов в процесс консультирования, обучают клиентов своим приемам работы, участвуют в реализации предложений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 2007. – С. 143

2. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 2008. – С. 87

3. Вергасов О.П. Консалтинг – советник предпринимателя // Внешняя торговля.- 2002. – №10. – С. 24-26.

4. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М..: Дело, 2008. – С. 98.

5. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2007. – С. 70-79.

6. Купер А. Экономическая экспертиза и консультирование управляющих // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №2. – С. 102-105.

7. Лузин А.Е., Елмашев О.К. Вопросы теории и практики управленческого консультирования. Ижевск, 2006. – С. 91.

8. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 2007. – 288 с.

9. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 2005, - 171 с.

10. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 2006. - 240 c.

11. Чакыров К. Управленческое консультирование - организация процесса. - София, 2006.

12. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. – М.: Экономика, 2008.

 

 

 

 

 

 

Приложение

 

Методология и  методика исследования неформальных отношений  рабочего коллектива.

  1. Методологический раздел программы исследования

Постановка проблемы. В рамках большой организации существует множество неформальных групп, большинство которых произвольно объединяется в некую сеть. Рабочая среда очень способствует созданию неформальных групп. Формальная структура и задачи организации объединяют ежедневно людей, которые проводят вместе много времени.  Люди, которые при других обстоятельствах вряд ли встречались бы так часто, проводят в обществе коллег больше времени, чем в кругу семьи. Более того, зачастую характер задач, которые они решают, заставляет их постоянно общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены организации зависят друг от друга во многих аспектах, и естественным следствием этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

Методологические  подходы. При изучении неформальных отношений рабочего коллектива рациональнее будет использовать следующие подходы:

  1. Исторический. Этот метод необходим для того, чтобы изучать неформальные отношения, сложившиеся в группе, в контексте той обстановки и условий, в которой была организована вся группа.
  2. Психологический подход, так как он помогает раскрывать мотивы и причины симпатий и антипатий одних членов группы к другим.
  3. Сравнительный подход. Необходим для сопоставления предпочтений и взглядов представителей группы по разным критериям.
  4. Нормативно-ценностный подход. Предполагает выяснение значения определённых  критериев для создания неформальных связей и выбора из членов группы наиболее приятных и неприятных представителей.

Формулировка  проблемы. Именно система формальных и неформальных отношений в группе непосредственно оказывают влияние на качество работоспособности, успеваемости и психологический климат в коллективе.

Теоретический объект исследования – неформальные отношения в коллективе.

Эмпирический  объект исследования – рабочий коллектив предприятия в количестве 15 человек.

Предмет исследования – внутригрупповые отношения членов рабочего коллектива.

Цель исследования – изучить неформальные отношения в рабочем коллективе для улучшения работоспособности.

Задачи:

  1. Выявить социометрический статус отдельных членов рабочего коллектива;
  2. измерить степень сплочённости  и разобщённости в коллективе;
  3. измерить уровень благополучия взаимоотношений в коллективе;
  4. обнаружить внутригрупповые подсистемы, сплоченные образования, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Гипотеза:

Работоспособность и сплоченность коллектива зависит от качества неформальных связей между участниками этого  коллектива. (объяснительная)

 

 

 

Группа — относительно обособленное объединение людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

Руководитель — должностной статус (положение) человека, который обязан влиять на других (подчиненных) так, чтобы они наилучшим образом выполняли порученную работу.

Лидер — лицо в группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия; член группы, за которым она признает право принимать решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Формальное руководство — процесс влияния на людей с позиций занимаемой должности.

Неформальное руководство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения и других личных ресурсов.

Общение — процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый совместной деятельностью, включающий в себя обмен информацией и попытки влияния друг на друга. Общение является процессом реализации тех или иных отношений. 

Формальное общение — общение, при котором регламентированы и содержание, и средства общения и вместо знания личности собеседника обходятся знанием его социальной роли.

Неформальное общение — ваша своеобразная связь с другим человеком, построенная на взаимном принятии личностных свойств и достоинств, которая предполагает определенный уровень понимания, согласия, психологической близости.

 

 

 

Социометрическая  карточка

Здравствуйте! Мы просим Вас принять участие в  нашем исследовании. Ответьте на предложенные ниже вопросы о своем рабочем коллективе. Просим Вас отвечать искренне, не советуясь с кем-либо из ваших коллег. Ответы фиксируйте в порядке убывания приоритетности.

Ф.И.О. _________________________________________________________________________

Отдел________________________________________________________________________

  1. С кем из Ваших коллег Вы бы хотели разрабатывать совместный творческий проект?
    1. _____________________________________
    1. _____________________________________
    2. _____________________________________
  1. К кому из Ваших коллег Вы испытываете наибольшую симпатию?
  1. _____________________________________
  2. _____________________________________
  3. _____________________________________

3. К кому из Ваших коллег  Вы испытываете наименьшую симпатию?

  1. _____________________________________
  2. _____________________________________
  3. _____________________________________

       4. С кем из  Ваших коллег Вы бы стали  организовывать корпоратив?

  1. ______________________________________

  2. ______________________________________

  3. ______________________________________

       5. Кого из Ваших  коллег Вы бы выбрали на  должность руководителя отдела?

                 1. ___________________________________

                 2. ___________________________________

                 3 ____________________________________

 

         6.  С  кем из Ваших коллег Вы бы  хотели провести Ваше свободное  время?

    1. _____________________________________

                  2. _____________________________________

    3. _____________________________________

         7. С кем  из Ваших коллег Вы бы не  хотели иметь никакие отношения,  кроме рабочих?

    1. _____________________________________

    2. _____________________________________

    3. _____________________________________

1 Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 2006. - 240 c.

2 Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М..: Дело, 2008. – С. 98.

3 Купер А. Экономическая экспертиза и консультирование управляющих // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №2. – С. 102-105.