Управленческое консультирование. 3

Содержание.                                              стр.

  Ведение…………………………………………………..…..2

1. Миф о клиенте……………………………………………….……2

2. Всегда ли это — диалог?................................................................5

3. Процесс консультирования…………………………………….7

4. Технологические и методологические процедуры………….9

5. Пять основных типов отношений с клиентами…………....11

6.Пять  принципов консультант—клиентских  отношений…..12

7. Методологические стадии 
переговорно-консультационного процесса…….……………….16

Список  используемой литературы…………………..….19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Ведение

Если у нас  в стране действительно существует консультирование, значит оно кому-нибудь нужно. Кому? Ответить на этот вопрос не так просто, как это кажется  на первый взгляд. Если это нужно  консультанту, то отчего же он не стремится, установить, наконец, что консультированием  является, а что не является? Или  консультированием является всё, за что платят деньги? Если это нужно  клиенту, то почему клиент совершенно не стремится выполнить свою главную  заповедь и «узнать как можно  больше о консультировании!»? Хочет  ли клиент иметь инструмент для того чтобы отличить качественные профессиональные услуги от непрофессиональной их имитации? И если за это действительно клиенты  платят деньги — почему столь многие консультанты не стремятся войти  с ними в диалог, а хотят лишь заключить договор на монолог  консультанта на им же выбранную тему?

Сфера консультирования по-настоящему конституируется только теперь, когда появляется в полном смысле процессное универсальное[1] консультирование и соответствующие заказы и консультанты. Однако пока ещё консультанты могут  лишь рассказать о своей работе, но не показать (даже если захотят), ибо  у нас ещё не создана культура кейса, его показа и разбора (у  психологов есть аналог – work-shop). Процессный консультант часто не может донести свои уникальные и неповторимые методы до других консультантов. Но та же причина мешает увидеть предполагаемые результаты организационных изменений и клиенту.

Процессные консультанты различаются между собой всем: методами, представлениями об организации, об изменениях, логикой изменений, приёмами организации мышления руководителя и своего мышления и, может быть, самое главное — у них разное представление об организации заказа (сам заказ ведь тоже — организация) (см. таблицу в статье «Мемуары младенца»  в этом томе).

Есть мнение, что в СССР и в России никогда  не было консультирования как самостоятельной  сферы специальных услуг (см. там  же). У этого тезиса могут быть самые разные аргументы. Среди них  есть и такой: «Не было консультирования потому, что не было организаций», то есть не было автономных организаций (в западном смысле). А в процессном универсальном консультировании статус имеет огромное значение и, во многом, определяет методы работы. И если какие-либо специалисты или универсалы участвовали в подготовке и проведении организационных изменений, то их методы соответствовали предмету (объекту) — консультант тоже был не автономен. Чаще всего он был внутренним. Внутренний взгляд на ситуацию вообще характерен для российской организационной культуры и психологии руководителя.

1.Миф о клиенте.

О ролях консультанта говорят много (например, Душак М. журнал “Менеджмент” № 4). Это разнообразие естественно; а с клиентом не все  понятно. Кто это такой? Любая  организация многолика и к  тому же уникальна, часто процессным консультантам приходится сорганизовывать  высших руководителей чтобы создать  ситуацию заказа в данной организации.

Клиент для  организационных консультантов  не есть четкая определенность, как  в психологическом консультировании, где перед нами человек и мы с ним работаем по разным принципам, например с тем, что предъявлено. Психологи наиболее продвинуты: у  них наиболее развита культура отношений консультанта и клиента, но это не значит, что эти методы и эту культуру можно легко переносить и использовать как универсальную технологию. Психологу, который занимается организационным консультированием, это иногда мешает.

В организационном  консультировании с определением клиента  намного сложнее. Это не есть физическое лицо, что очевидно, но и не организация  как объект: кто это? Есть разные подходы к этому, одни говорят  что “я сам нахожу в организации  клиента”, другие, что клиента может  и не быть, т.е. консультант сам  создает клиента и сам формулирует  заказ, который потом выполняет. Третьи говорят: «Клиент никогда  не знает, чего он хочет, у нас всегда недозрелый клиент”. Постепенно пробуждаются голоса, утверждающие, что “Нет незрелых клиентов — есть незрелые консультанты”.

В единственном в России клубе процессных консультантов  «Московская консультационная сеть организационного развития» («Яузские ворота») автором был проведён семинар  на тему «Отношения консультанта и  клиента». По просьбе ведущего опытные  консультанты ответили на вопрос: «Какие ассоциации у вас вызывает понятие  «консультант»? Здесь приводятся всё  то, что было названо:

- «золотая рыбка»;

-партнер;

- сосговорщик;

- заказчик;

- не осознающий  проблему;

- распорядитель  кредитов;

- тот, кого  консультанты вооружают;

- овца, которую  мы стрижем;

- потенциальный  конкурент;

- обращенный  в новую веру;

- человек, имеющий  проблему;

- умный покупатель;

- поставщик идей  для консультанта.

При всём различии и пестроте вырисовывается некий  функционал или роль. Точнее Миф о клиенте.

Довольно живучий  и действенный. С одной стороны  это рискованно — изучая свойства реальности клиента, нести в работу и во внезаказовую деятельность миф  о клиенте и руководствоваться  им. Но чем менее консультант будет  оставаться рационалистом во всех смыслах  этого слова, тем больше он рискует. С другой стороны чтобы понять клиента (а это необходимо всегда) лучше сначала понять тот миф, в котором он существует, а потом создать свой миф об этом конкретном клиенте и воплотить его в красивой работе, которая впоследствии станет легендой. Но главное — не заниматься обобщениями по поводу всех клиентов, а искать рабочую парадигму для конкретных случаев и «шаманить» в форме, максимально приспособленной привычной эмоционально-мыслительной работе конкретного клиента. Заниматься мифотворчеством вместе с клиентом — это честнее, чем навязывать каждому клиенту свою «научную» парадигму, «проверенную» на «большой выборке» случаев.

Да и клиенту  самому нужен миф. Как минимум, миф  об уникальности его организации, его проблем и заказа на их решение. Мифотворчество понадобится и для информационно-идеологического сопровождения всех организационных изменений и неизвестно кому это больше нужно — коллективу или первому лицу. На самом деле чем более складно всё сложится в единый сюжет-байку о предыстории сегодняшней задачи или проблемы, истории происхождения и «семейных» традициях корпорации, о смысле предполагаемых перемен и внятном объяснении цели, тем больше все, начиная с первого лица, будут верить в необходимость и неотвратимость изменений, тем больше будет доверия в отношениях консультанта и клиента. Миф как бы «соберёт» организацию в заказ.

(здесь  схема «Структура отношений клиента и консультанта в заказе»)

В организации  для отношений нужны договорная рамка и определённые роли. Самая  детально проработанная система  должностных инструкций, отрегулированной системы исполнения решений и  контроля никогда не будет готова к новому изменению, зародившемуся  в недрах организации, но еще не оформленному как заказ на преобразования. Вертикально  расположенная рамка объекта  обозначена пунктирной линией потому, что границы объекта не могут  быть прочерчены с помощью одной  инвентаризации. Требуется специальная  диагностика по выделению объекта  изменений. Горизонталь (организация  заказа как процесс) и вертикаль (объект) вместе создают новую организацию  – заказ (включая договор, отношения, преобразования, результат), пусть и  временно. Серым фоном выделена сама работа по выполнению заказа. К этой схеме мы ещё вернёмся.

Изменения подходят к любой работе консультанта. Мы говорим сначала не о самой  работе, а какими условиями и рамками  она должна быть обставлена, чтобы  она была профессиональной и серьезной, чтобы можно было говорить о ее эффективности, о ее действенности, чтобы можно было различить процесс  и результат, чтобы четко можно  было в процессе работы различить  ответственность клиента и консультанта. Слева — функции, выполняемые  консультантом по отношению к  этим процедурам.

Клиент испытывает дискомфорт, когда он находится  внутри процесса, но не может понять, какие он получает результаты. Промежуточные результаты могут ослабить эту тревогу, но она будет появляться вновь, если консультант не будет соблюдать 5 принципов консультант-клиентских отношений (см. ниже). Они концентрируют в себе те требования, которые предъявляются к работе консультанта, для того, чтобы в отношениях с клиентом была полная ясность, для того, чтобы клиент мог получить полное представление о том, какие результаты он получит в начале работы, может быть даже в середине, и, разумеется, в конце. 
 

2.ВСЕГДА ЛИ ЭТО — ДИАЛОГ?

· У людей (не обязательно двоих) в отношениях всегда складывается множество неоднозначных  связей, одно отношение — это  сумма отношений (Морено называет это  «пучок отношений», «пучок критериев  образования связей»). Каждое отношение  или отнесение имеет (или получает в диалоге) какое-то собирательное  имя (например «Отец») и это имя  используется для обозначения реальных отношений конкретных индивидов, содержащих многие и многие роли. Какие-то названия ролей нужно выбрать за главные: пусть ими станут «Клиент» и «Консультант». И тогда остальные слова, обозначающие вспомогательные роли (возможно взятые из других отношений и сфер), например «Заказчик» и др., будут вполне возможными внутри данных отношений, но не будут  определяющими характер данной связи. Их можно будет использовать в  отношениях двух ответственных сторон ровно до тех пор, пока они не искажают сути двустороннего процесса (в данном случае консультирования) и не выходят  за рамки ответственности, принятой на себя сторонами (в данном случае обязательствами в заказе).

В последнее  время значительно выросло число  публикаций, рассматривающих вопросы  развития консультирования, его классификации, продвижения услуг, подготовки консультантов, появления новых видов организационного консультирования, в особенности  универсального. Серьёзно начинают обсуждаться  проблемы отношений консультанта и  клиента. Попробуем кратко обобщить расхожие мнения.

1. Много говорится  «о состоянии дел» у клиента  (и вообще в стране), заинтересованно  (а часто и эмоционально) обсуждаются  проблемы предприятий в контексте  «всеобщих» тенденций и вообще  в любом широком контексте.  При том абсолютно игнорируется  проблема оценки «состояния дел»  и определения приоритетов в  системе координат, специально  созданной для этой организации  и специально для этого заказа. Без нормы работать нельзя (это  непрофессионально), но норма должна  быть взята из ситуации —  разрешить это противоречие можно,  в большей степени сравнивая  предприятие не с другими, а  сравнивая его с самим собой.

2. Изменения,  необходимые организации-клиенту,  ещё не рассматриваются как  часть отношений с консультантом,  как то, за что должны отвечать  обе стороны. Переговорный процесс  пока ещё рассматривается совершенно  отдельно от консультационного  процесса.

3. Эта тема  пока считается интимно внутренним  делом консультантского сообщества. Да и не очень-то этим озабочены  наши консультанты, что, конечно,  задерживает рост их «классового  сознания», ибо оно растёт не  столько при общении внутри  «класса», сколько с «классом»,  без которого не может существовать  класс консультантов. Наверное, нет  смысла в вопросе: «Какой класс  первичен?», но, скорее всего эти  классы друг без друга не  могут существовать. Таким образом,  на практике консультанты-универсалы (по крайней мере, это очень  важно для процессных консультантов,  см. «Мемуары младенца») не смотрят  на консультационный процесс  как на диалог двух заинтересованных  сторон.

4. Много говорят  о классификации консультантов  (Посадский, Уткин) но мало –  о классификации клиентов (Пригожин, Иванов и Шустерман). Консультирование, по крайней мере, организационное,  очень разнообразно, но клиент  — это всегда организация.  Мы все имеем какие-то ожидания, пожелания к руководству клиентной  организации, мы ругаем, оцениваем  его, но это абстрактный персонаж (см. список «имён» клиента), пока мы не погрузились в реальность данной организации (как бы «вдох» - см. схему 1). И часто результаты работы консультанта зависят от множества субъективных факторов. Разделить объективные и субъективные факторы сложно, но субъективные относятся, как правило, к личности клиента, но, с другой стороны, когда работают с личностью — это уже другое – психологическое консультирование. Профессиональная работа не может так сильно зависеть от субъективного фактора, такого, например, как личность первого лица клиентной организации. Но у организации тоже всегда есть некая «личность лица», важно лишь вовремя увидеть её и войти в уникальное и неповторимое Положение, в котором данная организация находится. А, стало быть, процессный подход – всегда субъективный.

5. Очень часто  говорят и пишут о том, что  клиент не знает, чего хочет,  что клиент у нас — незрелый. Что, дескать, обычно главный  тормоз изменений — недостаточная  зрелость клиента и вообще  как же мы можем ему гарантировать  изменения, если он такой. И  даже: «какой смысл процессному  консультанту говорить с клиентом  о результатах, мы занимаемся  процессом, а это — не японский  туризм, где заранее точно известно, что тогда-то мы окажемся там-то».  Любой здравомыслящий человек,  вполне уважающий сложности любого  процесса, задаст естественный вопрос: «А будет ли большинство клиентов  платить за процесс, результатов  которого он не видит?». Да, говорить о реальных изменениях  в самом начале процесса сложно  конечно, но на то и профессиональный  консультант, чтобы договориться  с любым (субъективно) клиентом  о результате изменений, к которым  приведёт процесс, настолько подробно, чтобы работа всё-таки состоялась  и удовлетворила обе стороны.

Чтобы сформировать своё профессиональное лицо (это важно  для PR-внешности всего консультантского цеха) консультанты должны провозгласить: Изменения — главная цель консультационной работы по процессу — с этим обязательно нужно согласиться если :

А) Изменения  действительно нужны клиентной  организации

Б) Осознан смысл  и направленность изменений 

В Определяется степень клиентной зрелости, точнее зрелости заказа

(её критерии  — отдельная важная тема)

Г) Отделены: зрелость клиента – от зрелости объекта

6. Письменные  и устные источники, которые  вообще упоминают о такой проблеме  как консультант-клиентские отношения,  не выделяют в них главные  (несущие) связи, двусторонние  и ответственные. Все эти отношения  (а их много) не проранжированы  по важности и ведь очерёдность  приоритетов у клиента или  консультанта принципиально различаются.  А про ответственность говорят  и пишут только как о технической  ответственности клиента. Я сам  столкнулся неожиданно с этой  проблемой: консультант не может  определить за что в планируемых  изменениях отвечает клиент пока  не началась работа.

7. Возьмём специально  тех консультантов с большим  опытом общения с самыми разнообразными  клиентами, которые всерьёз говорят  о проблемах консультант-клиентских  отношений и о том, что абсолютно  все консультанты имеют к этому  прямое отношение. Они рассказывают  о своих трудностях и, рассматривая  свои ситуации, смотрят на них  со своей колокольни, даже не  замечая разительного противоречия: Вроде бы они только что  говорили о важности проблемы  диалога с клиентом, говорили  о всеобщности этих отношений  и универсальности этих проблем 

И как эти  отношения, собственно, влияют на всё, всё, всё...?

Консультант-универсал  д.с.н. профессор Дудченко В.С.:

«Обычно консультант  создает ситуацию, когда клиент сам  рождает идею результата. Если клиент сам не родит, то не видать консультанту ни заказа, ни результата. Консультант  помогает ему осознать, что ему  нужно на выходе, т.к. когда его  спрашивают: ”что Вы хотите?” обычен ответ: ”чтобы чего-нибудь было по другому”. С ним начинают обсуждать, чего может  быть по-другому, его спрашивают, ему  предлагают заходы на Запад, в прошлое, в будущее, в семью и т.д., но никогда не предлагают результатов, к которым его приведут».

8. Самая-то главная  проблема конс.-кл. отношений —  различить и провести границы:  качество, ответственность, готовность  к изменениям, склонности, особенности  – где чьё? Вот это-то самое  сложное и до конца всё разделить  невозможно. Этого можно достичь  только в конкретных отношениях  в конкретном заказе. Получается: чтобы об этом вообще говорить, нужно специально готовить кейс, в котором вместе с показом  работы будут показаны переговорный  процесс и конкретные рабочие  отношения.

9. При работе  над книгой об процессном (универсальном)  консультировании автор этих  строк решил показать часть  рукописи редактору одного очень  серьёзного издательства. Посмотрев  содержание книги, редактор сказала:  «Я вижу, Вы пишите для консультантов,  а они у нас народ очень  умный и ничему учиться не  захотят — сами хотят всех  учить. Вы напишите лучше для  клиентов. Они поймут, что это  им действительно нужно!» «Если  прочитают» — добавил я и  подумал: Написать интересно,  и именно то, что им действительно  нужно, для клиентов — в  100 раз труднее, чем для консультантов.  Поскольку в универсальном консультировании  всё уникально, и оно процентов  на 80 — искусство, постольку и  текст должен быть художественным. Чем быстрее клиенты дождутся  своих писателей организационной  бизнес-прозы, тем быстрее у  нас в стране будет развиваться  процессное консультирование. А  пока консультанты должны ещё  многое написать, сказать, популяризировать  — это особая внезаказовая деятельность, необходимая всем. И если консультанту труднее писать для клиента, чем писать для консультанта — это признак зрелости. Очевидная вещь: полезность широких контактов для консультанта приобретает несколько более глубокий смысл, если вникнуть в содержание слоёв, которые приходится преодолевать обеим сторонам, чтобы придти к действительной Встрече (см. схему 2 «Структура общения клиента и консультанта»).

Схема 2 «Структура общения  клиента и консультанта»(в  файле она –  первая)

3.Процесс консультирования.

В такой сложноорганизованной деятельности как управленческое консультирование, активно впитывающей многие методы, понятия, образы из самых разных областей, очень трудно вычленить и охарактеризовать роль консультанта, его обязанности  и возможности, типы взаимодействия со всеми важными фигурами этого  процесса. Дело ещё и в том, что  процесс консультирования в чистом виде — общекультурный и общегуманитарный процесс освоения новых (для кого-то) ситуаций и формирования позиций по отношению к важнейшим для некоторого класса субъектов (называемых клиентами) вопросам и значимым для них ситуациям. Собственно само это бесконечное формирование позиций в ситуациях — это процесс, в котором участвуют абсолютно все субъекты (ведь любое «Я» (а часто и «Мы») — это и есть такой процесс, хотя в некоторых случаях в результате него формируются роли). В чистом виде это — процесс освоения ситуаций, а не технологий, навыков, а не знаний. Освоение, в котором один из двух является сталкером в зону неизведанного (аномального), но при этом не обязательно поводырём или проводником.

Процесс освоения новых для субъекта ситуаций и  связывание их в единую стратегическую и индивидуально неповторимую линию  создаёт собственное лицо и собственную  социальную реальность конкретного  субъекта. Процессный консультант должен учитывать это, выделяя из всего  клубка клиентских ситуаций рабочие  и главные для данного задачи, которую перед ним ставит данный клиент. Такой консультант таким  способом находит глубину оптимального погружения в жизнь и реальность клиентской организации. Он работает всегда с ответственностью и ситуацией, за которую отвечает конкретный руководитель. Ситуация и ответственность — понятия неразделимые, ибо не может быть ответственности, рамки которой не очерчены ситуацией, и не должно быть ситуаций в управленческой практике, за которые никто не отвечает. Ответственность — процесс формирования устойчивых (надёжных) и целостных (экологических) феноменов. Её нельзя изучать (и даже обнаружить) по частям именно потому, что каждый из нас это имеет внутри себя. И при этом в одной и той же ситуации мы точно знаем, можем ли положиться на человека или не можем, то есть присутствие или отсутствие ответственности легко обнаружить, тем более, что третьего не дано. Может быть, именно процессное консультирование сумеет, наконец, овладеть этим феноменом.

Управление начинается с простой предметной ситуации какой-либо первичной деятельности. Если управленец не будет в неё погружен хотя бы в какой-то степени, он не сможет ни в какой степени управлять  этой предметной деятельностью, поскольку  не владеет ситуацией. В организации  всегда есть предметная ситуация —  т.е. та, в которой уже предусматривается  какой-либо результат (имеющий смысл  в своей реальности), за который  отвечает управленец. И какой бы не был получен результат, его  нельзя будет даже оценить, потому что  без ситуации нет никакого «хорошо» — «плохо». И это уже более  широкая ситуация, организационно-управленческая, которая уже может послужить  рамкой заказа, и в формализованном  виде войти в договор. Сумма всех ситуаций, выявленных при диагностике, вместе с ответственностью за них  становится базой для подготовки, проведения, и оценки эффективности  организационных изменений. И, кстати, везде и всегда увидеть ситуацию можно, только выйдя из неё. А уж изменить-то ситуацию можно тем более только при движении извне — внутрь. Это как вдох — выдох, единое дыхание, которое должно сначала синхронизироваться у клиента с консультантом, чтобы можно было действительно что-то изменить.

Консультант также  должен хоть сколько-нибудь войти в  предметную ситуацию (желательно одновременно с клиентом) и выйти из неё с  чётким представлением о её границах, значении, функциях в организации, ответственных  фигурах и задачах её изменения. Только сделав всё это, любой человек, будь то руководитель или любой член группы консультантов, действительно  станет внешней фигурой по отношению к этой ситуации. Чтобы заключить равноправный и чёткий договор об организационных изменениях необходимо, собрав вместе все проблемные ситуации с одну Ситуацию всех ситуаций[2] стать по отношению к ней внешним. Так постепенно от ситуации к ситуации консультант и клиент входят в каждую (хотя бы немного) ситуацию и вместе выходят («вдох — выдох»), очерчивая объект и формулируя задачу, пока не сформулируют до полного заказа. И тогда консультант может быть уверен, что заключает договор со внешним клиентом. И только тогда консультант может считаться по-настоящему внешним. Таким образом, понятие «Внешний консультант» имеет не только статусный смысл в карьере консультанта или фирмы, но и является конкретным условием проведения любых организационных изменений. 
 

4.Технологические  и методологические процедуры.

Консультирование  во многом является искусством и поэтому  трудно дать универсальную схему  любой работы. Ведь каждая организация  требует своих методов, уникального  подхода. Но одно можно сказать о  любой работе: в ней всегда есть разделение на методологическую и технологическую  части. Они диалектически противоположны и не сводимы друг к другу.

1.Методологическая  часть - с неё всегда начинают. Это разговор о целях (и клиента, и консультанта), о том, что такое “хорошо” и что такое “плохо” для клиента и его организации. Здесь же определяются границы ситуации заказа и рамки объекта консультирования. В этой части работы определяются задачи той и другой стороны и взаимная ответственность за судьбу проекта (а иногда и всей организации). Клиент для успешного выполнения заказа, например, должен гарантировать выполнение как минимум 3-х функций (см. ниже принцип ответственности клиента, №2) В данной статье делается сильный акцент на методологических процедурах, которые не очень то интересуют большинство проектных консультантов-специалистов поскольку они могут опираться на традиции, заложенные предшествующей цивилизацией, от которой большинство клиентов просто унаследовало, например, понятия «юрист», «финансист» и др. В таком случае консультант-клиентские отношения значительно упрощаются (в том числе и в силу заданного ролевого поведения) и, что самое важное: критерии «хорошо—плохо» для клиентной организации уже установлены цивилизацией, а норма — государством (или какой-либо точной наукой). Нет необходимости в том, чтобы клиент отрефлексировал свою задачу, осознал свои нормы и предпочтения. Ответственность клиента практически сведена к нулю или номинальна (вовремя подписать бумаги). Очень редко консультант-специалист кроме подготовки решения участвует в его реализации и тем более отвечает за это.

2.Технологические  процедуры весьма многообразны и, собственно в универсальном консультировании это — сами организационные изменения. Технологическими они названы потому, что претендуют на воспроизводимость, должны быть корректно применены (в соответствии с сущностью избранного метода и методологии), поскольку применение технологических процедур повторяется (во многом) от организации к организации и должно быть прогнозируемо. Кстати, если методы работы конкретного консультанта передаваемы без потери качества другому (или ученику), то эти методы технологичны, прогнозируемы и, следовательно, могут отделяться от своего создателя (методолога) и составлять самый необходимый элемент любой Школы-мастерской практического процессного консультирования.

В процессном консультировании особое значение имеет соответствие между методологическими и технологическими процедурами, между представлением об организации и, следовательно, о  консультант-клиентских отношениях и  методами проведения организационных  изменений, способами добиваться внедрения  и продвижения клиента. Да и сам  метод всегда должен соответствовать  предмету работы, и при неправильном выборе методологии уже никакая  супер-технология не спасёт.

Схема 3 (Таблица 2)