Управленческое консультирование в России. 4

ВВЕДЕНИЕ 

     Актуальность  темы данной работы можно определить двумя факторами. С одной стороны, в России сегодня существует и  динамично развивается на внутренней основе рынок консалтинговых услуг. В период перехода России к рыночной экономике, сформировалась отрасль  управленческого консультирования, которая в современных условиях продолжает развиваться необычайно быстрыми темпами, из-за специфических  условий функционирования на российском рынке. Однако, учитывая растущий спрос  на услуги по управленческому консультированию и небольшой опыт практической деятельности консалтинговых компаний в России, ощущается нехватка знаний, методов  и технологий консалтинговой деятельности.

     С другой стороны, история мировой  индустрии управленческого консультирования насчитывает свыше ста лет  бурного роста и развития. При  этом практический опыт деятельности консультантов постоянно совершенствуется и систематизируется не  только международными консалтинговыми фирмами, но и профессиональными объединениями, институтами и международными ассоциациями консультантов и консалтинговых фирм. В мировой практике существуют наработанные консультационные технологии  и  методы консультирования, знание и понимание которых позволит расширить возможности, как самих  консультантов, так и руководителей  консалтинговых фирм.

     Однако  основным условием успешного применения технологий международной консалтинговой деятельности все же остается учет факторов, определяющих специфику рынка  консалтинговых услуг в России. В  этом смысле, изучение технологий международной  консалтинговой деятельности является актуальным, предоставляющим общую  основу, дающую возможность использования мирового опыта консалтинговой  деятельности для совершенствования управленческого консалтинга в России.

     Усложняющиеся условия современного управления требуют  постоянного развития теоретических  концепций управления и прикладных управленческих технологий. Носителями новых теоретических и прикладных знаний по проблемам управления становятся специалисты по консультированию в  различных сферах деятельности, которые  играют все более значительную роль в управленческом процессе.

     Консультирование  как особое направление профессиональной деятельности представляет собой экспертную помощь со стороны специалистов в  области консалтинга во многих сферах предпринимательской деятельности призвано на основе научного анализа  конкретных производственных ситуаций выработать наиболее приемлемые пути повышения эффективности работы (доходности) предприятия и способы  их внедрения, используя достижения современной управленческой науки.

     В сложных российских условиях соединение научных наработок с реальной управленческой деятельностью становится настоящей необходимостью. Именно потребностью практики управления в профессиональном консультанте, который хорошо знаком, как с производством, так и  с наукой управления во многих сферах деятельности предприятий, таких как  налогообложение, аудит, бухгалтерский  учет и многих других областях и  призван соединить науку и  практику посредством консультирования, и определяется актуальность исследования.

     Теоретико-методологический аппарат менеджмента, как науки  управления, комплекс его исследовательских  техник и процедур позволяет проследить, как в реальной действительности воплощаются стратегические цели организационной  и экономической политики предприятия, какой механизмы их достижения.

     Разработка  возможных стратегий и методов  по совершенствованию организационной  структуры управления предприятием позволяет предприятию решить многочисленные проблемы в области управления и  разработать оптимальную и более  совершенную структуру при помощи управленческих нововведений, составляющих основу специальных технологий управленческого  консультирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ, ИСТОРИЯ, ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ 

1. Сущность  понятия консалтинг

     Способность компании быстро меняться в обстановке стремительно развивающегося рынка  – одно из главных условий успешного  развития бизнеса. Замедление или тем  более остановка сулит неизбежное отставание от конкурентов. Чтобы оставаться на плаву, компания вынуждена постоянно  эволюционировать, перестраиваться, внедрять новые технологии, что требует  немалых усилий, знаний и умений. Именно знания и умения в наше время  являются основным источником конкурентного  преимущества.

     Решения таких серьезных задач полностью  ложатся на плечи руководящего состава  компании, которое должно подготовить  необходимую почву для их реализации, разработать план, просчитать риски  и составить затратную часть. Все это требует времени. При  этом уровня квалификации руководства  для принятия специфических решений  может просто не хватать. В результате отсутствие определенных навыков, знаний или их недостаточное количество тормозит внедрение необходимых  инноваций.

     В подавляющем большинстве случаев  должной квалификацией не обладают и сотрудники компании. Изначально штат формируется под решение  определенных проблем. Появление новых  задач может потребовать дополнительного  набора персонала, обладающего теми самыми необходимыми знаниями. Такой  шаг не всегда оправдан, как и  экстренная переквалификация уже действующих  сотрудников. Не всегда полученные в  процессе обучения знания и умения гарантируют их грамотное применение на практике ввиду ее отсутствия. Не стоит забывать и об основных обязанностях, которые невозможно отложить на время  обучения. Иными словами, процесс  переквалификации может идти в ущерб  основным обязанностям работника.

     Более обоснованным шагом является привлечение  сторонних экспертов, консультантов, которые уже обладают необходимым  набором знаний и, что немаловажно, практическим опытом. Привлеченные со стороны эксперты способны разработать  индивидуальную программу по решению  тех или иных инновационных задач, а также передать необходимый  набор информации действующим сотрудникам  компании. Такое решение является более рациональным. С одной стороны, обладающие опытом и знаниями консультанты способны найти наиболее быстрый  способ решения поставленной цели, выработать стратегию, учесть расходы. При этом обучение действующего персонала, если это необходимо, потребует минимальных  сроков и в наименьшей степени  повлияет на качество выполнения сотрудником  своих основных обязанностей.

     Нельзя  не отметить растущую популярность консалтинга, как во всем мире, так и в России. Причины этого, как объективные, так и субъективные, регулярно  и подробно освещаются в отечественной  и западной деловой прессе. Однако, что же скрывается за термином «консалтинг»? Какова структура этой отрасли экономики, спектр услуг, предоставляемых консалтинговыми компаниями? И зачем менеджеры приглашают консультантов?

     В переводе с английского языка  консалтинг означает консультирование. Консультировать, в свою очередь, означает давать советы. Таким образом, консалтинг в общем виде – это предоставление советов специалистами тем, кто в них нуждается. Также консалтинг — это деятельность специальных компаний, заключающаяся в консультировании производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов экономики, финансов, внешнеэкономических связей, создания и регистрации фирм, исследования и прогнозирования рынка товаров и услуг, инноваций¹.

     Управленческое  консультирование – это когда  специально обученные и квалифицированные  лица, работающие по контракту, помогают организации-заказчику: выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют  при необходимости выполнению решений. Важно отметить, что в рамках консалтинга  специалисты вырабатывают рекомендации, но не реализуют их. Этим, строго говоря, консалтинговая деятельность отличается от любой другой. Но это в теории, а на практике, стремясь сохранить  клиентов и приобрести новых, консалтинговые фирмы и отдельные консультанты расширяют перечень оказываемых услуг, включая в него сопутствующие консалтингу услуги. Нередко консультанты занимаются и реализацией собственных рекомендаций. Например, консалтинговая фирма, специализирующаяся в области бухгалтерского учета и налогообложения, дав рекомендации восстановить бухгалтерский учет, может провести обучение бухгалтера консультируемого предприятия (сопутствующая услуга) и восстановить учет своими силами (реализация рекомендации). В обоих случаях фирма будет действовать в рамках существующих законов. Консалтинговые компании могут быть специализированными по отдельным профилям консультационной деятельности. Консалтинг может состоять в подготовке пакетов учредительных документов при создании новых организаций. Оборот рынка консалтинговых услуг ежегодно стремительно растет².

     Появление термина и развитие направления  «управленческое консультирование»  началось  с выделения двух основных подходов к консультированию. В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так:«Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это».³

     Второй  подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри  Грейнеру  и Роберту Метцгеру «управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая  услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных  лиц, которые помогают организации-заказчику  выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений».⁴ Можно считать два этих подхода взаимодополняющими.

     В частности, Европейская Федерация  ассоциаций консультантов по экономике  и управлению ФЕАКО дает следующее  определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации».  Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АСМЕ) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).

     В нашей стране раньше это называлось «внедрением науки в производство». Однако консалтинг – это понятие  рыночной экономики, следовательно, и  отличается от научно-внедренческой  деятельности так же, как рыночная экономика отличается от планово-централизовонной.

     По  своей сути консалтинг – это процесс  оказания консультационных услуг, которые могут быть востребованы в любой сфере человеческой деятельности, а, значит, и в социальной сфере. Условно это направление консультационных услуг можно назвать «социальным консалтингом».

     Данное  направление консалтинга достаточно развито в западных странах, где  привлечение консультантов по любым  вопросам является нормой. В России «социальный консалтинг» практически не развит, в первую очередь, в силу прохождения этапа становления рынка консультационных услуг. В международной практике принято выделять три вида консультационных услуг: процессный, или проектный, экспертный и обучающий.

     Процессный

     Особенности процессного или проектного консалтинга  заключаются в совместной работе консультанта с персоналом и руководством компании-заказчика. Данное взаимодействие сводится к разработке и внедрению  решений по оптимизации процессов  в компании, необходимых для достижения конкретных целей.

     Экспертный

Этот  вид консультационных услуг подразумевает  разработку решений и рекомендаций по их внедрению после проведения диагностики в компании-заказчике. При этом роль клиента сводится только к обеспечению консультанта необходимой  информацией (доступе к ней) для  оценки ситуации.

     Обучающий

     При обучающем консалтинге роль консультанта сводится к предоставлению клиенту  необходимой теоретической или (и) практической информации в форме  семинаров, лекций, тренингов, методических пособий. 

     В зависимости от конкретных задач, на различных стадиях могут применяться  комбинации этих трех методов. При этом, как отмечают эксперты, обучающее консультирование, как правило, сопровождает процессное, а во многих случаях и экспертное. В России наибольшей популярностью пользуется именно обучающее, или экспертно-обучающее консультирование, тогда как в западных странах на первые позиции выходит процессное и процессно-экспертное. (См. график)⁵ 

     Что вполне объяснимо, так как руководители фирм при решении вопросов идут по наименее затратному, с точки зрения денег и времени, пути, считая, что  любую проблему можно решить, воспользовавшись обучающими программами - тренингами и  семинарами. При этом суть проблемы руководство определяет самостоятельно, опираясь исключительно на свой опыт, самостоятельно определяя, какое направление  обучения необходимо сотрудникам.

     Что касается видов консалтинговых услуг, унифицированного (стандартного) списка не существует. Более того, разные консалтинговые компании по-разному классифицируют основные виды или направления консультационных услуг, руководствуясь собственным  опытом. Нет единой классификации  и у международных ассоциаций консультантов, однако общие черты  можно найти у всех. По мнению экспертов, в настоящее время  можно выделить девять основных групп (видов) консалтинговых услуг.

     1. Общее управление и администрирование

     2. Финансовый консалтинг

     3. Юридический консалтинг

     4. Налоговый консалтинг

     5. Маркетинговый консалтинг

     6. IT- консалтинг

     7. Управление кадрами

     8. Производственный консалтинг

     9. Оценочная деятельность 

     Консалтинговые  услуги могут осуществляться не только в форме консультаций, рекомендаций и совместных решений, но и путем  выполнения конкретных технических  или организационных функций. К  таким услугам можно отнести:

     1. Аудит 

     2. Бухгалтерское обслуживание 

     3. Рекрутмент 

     4. Инжиниринг

     5. PR и отношения с общественностью

     6. Инвестиционное банкирование

     7. Тренинг 

     Данные  направления не подразумевают непосредственных консультаций, однако также оказываются  исключительно на основе профессиональных и научных навыков. Таким образом, под понятие "консалтинг" можно  подвести подавляющее большинство  услуг, оказываемых компании-заказчику. Однако цель или результат любой  услуги сводится к одному: помочь заказчику  осуществить необходимое внедрение  качественных изменений, инноваций, провести оптимизацию бизнес-процессов, словом, помочь компании выйти на новый уровень  своего развития.

     В России осознание необходимости  помощи консультанта пришло совсем недавно. Развиваясь стихийно, российская экономика  ставила свои рамки развития бизнеса. Во многом ориентируясь на опыт западных коллег в России начал действовать  и процветать управленческий консалтинг.  

2. История развития управленческого  консалтинга

     Возникновение управленческого консалтинга обычно связывают с промышленной революцией. В это время появляются первые фабрики и происходят связанные  с этим институциональные и общественные преобразования. Постепенно накапливается  управленческий опыт. Он обобщается, структурируется. Высокий уровень общения в  производственной сфере делает возможным  передачу этого опыта и выработку  соответствующих рекомендаций.

     Постоянный  поиск предпринимателями новых  средств повышения эффективности  производства, попытки со стороны  специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логика развития организационной науки  и практики привели к возникновению  первых профессиональных фирм по управленческому  консалтингу, которые начали возникать  сравнительно недавно — в 20-е  гг. XX в.

     Вплоть  до начала 30-х годов прошлого столетия консалтинга как отдельной отрасли  экономики не существовало. Количество фирм, занятых в этой сфере, было настолько мало, что говорить о  буме консультационных услуг просто немыслимо⁶. Проблемы, которыми занимались эти немногочисленные консалтинговые компании, были очень узконаправленными и сводились в основном к маркетингу, сбыту и управлению человеческими ресурсами. Переломным моментом или очередным этапом развития рынка консалтинговых услуг можно считать конец 20-х – начало 30-х годов⁷. Стало очевидным, что нормальное развитие бизнеса невозможно без использования стратегического, маркетингового и кадрового планирования. Более того, спрос на данный вид услуг проявлялся не только со стороны крупных частных промышленных фирм, но и со стороны государственного сектора и военных структур, особенно в годы Второй мировой войны, что существенным образом поддержало молодой рынок и дало ему довольно мощный заряд к дальнейшему развитию. Именно в этот период было открыто сразу несколько консалтинговых фирм, не просто существующих и в наше время, но и считающихся основателями современного консалтинга. Реальное же становление отрасли в качестве самостоятельной сферы бизнеса произошло только в 1950-е гг. С тех пор она развивается необычайно быстрыми темпами, обгоняя многие как более старые, так и возникшие совсем недавно отрасли экономики.

     Становление этой сферы бизнеса, с одной стороны, было основано на выявлении и описании различных методов и принципов  консультирования⁸. С другой – предприниматель должен был сам почувствовать неудовлетворенность своим положением и желание совершенствовать свои дела и методы управления. Впервые благоприятные условия для этого возникли в связи с зарождением научного управления во второй половине XIX в. Консультирование на основе теории научного управления концентрировалось на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда и снижении издержек производства. Такое консультирование называли организацией производства, а консультантов — экспертами по эффективности.

     В начале XX в. область деятельности консалтинга  расширилась. Появились первые профессиональные консультанты, такие, как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэр-рин и Гаррингтон Эмерсон. Последние двое основали первые консалтинговые фирмы⁹. В 1914 г. в Чикаго Эдвин Буз основал службу деловых исследований Booz Allen & Hamilton («Буз-Аллен энд Гамилтон»)¹⁰. Появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, по управлению сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинзи и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам — McKinsey & Company и А.Т. Kearney (А.Т. Карни)¹¹.

     В 20-30 годы после «великой депрессии» управленческий консалтинг завоевал признание  во всех промышленно развитых странах. Однако его объем и области  применения оставались ограниченными. Их услугами пользовались в основном крупные промышленные фирмы. Однако появился спрос на консультирование государственного сектора и военного комплекса, что сыграло немаловажную роль во время второй мировой войны.

     Послевоенный  период называют «золотыми годами»  консультирования. Именно в то время  спрос на консалтинговые услуги начал  расти особенно интенсивно. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением технологического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. Большинство консалтинговых фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время и занимают лидирующие позиции.

     Появилась концепция реструктуризации, т.е. разукрупнение  предприятий и слияние – образование  стратегических альянсов и совместное использование ресурсов для повышения  гибкости предприятий и сокращения управленческих издержек.

     Консалтинг  получил столь широкое распространение, что в США в 

70-е  годы на каждые 100 управляющих  в промышленности приходился 1 консультант.  В 80-е годы появился термин  «консультантовооруженность», который  определяется отношением общего  числа жителей страны к числу  консультантов. В Японии этот  показатель равен 2,5 тысяч человек;  в США – 4,5; в странах Западной  Европы – 12,5; в развивающихся  странах – 250-300.

       Неразвитость  консалтинга в нашей стране не позволяет в настоящее время  проводить расчеты по «консультантовооруженности», однако, было бы правильней подсчитывать этот показатель через отношение  числа руководителей и специалистов к числу консультантов (т.к. они  представляют собой главный объект консультирования).

       С начала 60-х годов управленческим консультированием начали заниматься и бухгалтерские фирмы «Большой восьмерки»: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из вышеперечисленных фирм объединились и образовалась «Большая шестерка»: Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse. В 1998 г. намечалось слияние KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Следовательно, крупнейшие аудиторско-консалтинговые компании стали называть «Большой пятеркой».

       В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная  конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультанты из 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Португалии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин. Эта конференция  открыла новую эру развития консалтинга, стала опорой для существования  и развития ассоциаций консультантов.

       Профессиональные  консалтинговые ассоциации существуют в настоящее время в 42 странах мира. Обычно членство в них является корпоративным, т.е. они объединяют не индивидуальных консультантов, а консалтинговые фирмы. Индивидуальные консультанты создали специальные формы объединений, которые называются «институты менеджмент-консалтинга». Национальные консалтинговые институты объединены в Международные совет консалтинговых институтов в Торонто (Канада).

       Существуют  два ведущих международные профессиональных объединения консалтинговых фирм:

1. Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО). Она была основа в 1960г. в Париже, а в 1991г. ее штаб-квартира была перенесена в Брюссель. В настоящее время членами ФЕАКО являются 25 национальных ассоциаций стран Европы ( по одной от каждой страны, в том числе 17 стран из Западной Европы и 8 из стран Центральной и Восточной Европы). Ассоциации - члены ФЕАКО включают 1200 консалтинговых фирм, насчитывающих более 12 000 консультантов;
2. Ассоциация менеджмент-консалтинговых фирм (АМКФ). Она основана в 1929г. и является старейшей в мире консалтинговой ассоциацией. Будучи изначально национальной ассоциацией консалтинговых фирм США (АКМЕ), в середине 1990-х гг. она де-факто обозначила себя как международную ассоциацию, введя в свое название подзаголовок «Всемирная ассоциация консалтинговых фирм». В отличие от ФЕАКО АМКФ пока не межнациональное, а транснациональное объединение, так как ее международный статус основывается на том, что членами этой организации являются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имеющие филиалы практически во всех регионах мира.

       Главными  уставными задачами профессиональных ассоциаций и институтов консультантов  выступают обеспечение и гарантирование высокого качества консалтинговых услуг  и профессионального поведения  своих членов.

       Для достижения целей применяются следующие  основные элементы саморегулирования  и развития профессии:

       1) квалификационные требования к членству;

       2) кодексы этики консультантов;

       3) обмен опытом и обучение (конференции,  курсы и семинары для консультантов).

       В большинстве ассоциаций и институтов консультантов членство совпадает с сертификацией, т.е. членское удостоверение выступает в качестве документа, подтверждающего соответствие члена определенным стандартам квалификации и профессионального поведения. В некоторых ассоциациях, например в голландской, применяется специальная процедура сертификации (обычно по стандартам ISO-9001) как для членов, так и для не членов ассоциации. Иногда процедура сертификации осуществляется профессиональными организациями консультантов совместно с правительственными органами по аккредитации.

       Помимо  профессиональных консалтинговых ассоциаций, существуют также организации, в  которые консультанты включаются наряду с другими специалистами в  области менеджмента: преподавателями, профессиональными менеджерами  и т.д. К таким организациям относятся  Европейский фонд развития менеджмента  (EFMD), Ассоциация развития менеджмента стран Центральной и Восточной Европы (CEEMAN), Американская ассоциация менеджмента (AMA), Всеяпонская федерация менеджмент-организаций (ZEN_NOH_REN).