СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………….………….…3

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ..5

1.1 Понятие,  сущность и виды конфликтов…………………………….……5

1.2 Основные  причины возникновения конфликтов……………………….11

1.3 Методы  управления конфликтами……………………………………..14

1.3.1 Правила  поведения в конфликте……………………………….…..20

1.3.2 Ошибки  в управлении конфликтами…………………………..….22

1.3.3 Профилактика  конфликтов…………………………………..….….23

Глава 2. ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ТИМУР»…………………………………………………………………….…25

2.1 Общая  характеристика ООО «Тимур»……………………………..…25

2.2 Организационная  структура агентства недвижимости  «Тимур»…...30

Глава 3. АНАЛИЗ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ ООО «ТИМУР»…………………………………………………………………….…33

3.1 Изучение  внутриорганизационных конфликтов  ООО «Тимур»…....33

3.2 Разработка  управленческого решения по преодолению  конфликтных ситуаций в ООО  «Тимур»…………………….……………………………….36

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………38

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………..39

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….41 

ВВЕДЕНИЕ

      В настоящее время значимость конфликта  как социального феномена осознана обществом и не нуждается в  дополнительном обосновании. Каждому  из нас постоянно приходится сталкиваться с конфликтными ситуациями. Как образно  заметил американский психолог Б. Вул, “жизнь - процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке  решений или оставить это другим”. Поэтому каждому человеку, особенно в деловом общении, необходимо иметь  хотя бы элементарные представления  о конфликтах, способах поведения  при их возникновении. К сожалению, для большинства людей характерно неумение находить достойный выход  из них.

      Актуальность данной темы определяется самим характером взаимоотношений в любой организации: бесконфликтные взаимоотношения между людьми невозможны, именно поэтому необходимо уметь грамотно принимать управленческое решение по урегулированию конфликта, чтобы конфликт оказал положительное влияние на деятельность организации.

      В курсовой работе поставлена следующая  цель: систематизация способов и методов управления конфликтами, возникающими на предприятии.

      Объект: персонал агентства недвижимости «Тимур».

      Предмет: процесс выявления проблем, приводящих к конфликтным ситуациям.

      Достижение  цели осуществляется посредством решения следующих задач:

1. найти и структурировать материал;
2. выявить источники возникновения конфликта;
3. изучить методы управления конфликтами;
4. проанализировать и выявить наиболее эффективные методы управления конфликтами для конкретных причин возникновения конфликта;
5. разработка управленческого решения по преодолению конфликтных ситуаций на предприятии.

    Первая  глава курсовой работы носит теоретический  характер. В ней описана сущность конфликта, перечислены и дана характеристика основных видов конфликтов, приведены  методы управления конфликтами.

    Во  второй главе курсовой работы дана общая характеристика предприятия  ООО «Тимур». Рассмотрена организационная  структура предприятия, перечислены  достоинства и недостатки данного  типа структуры.

    В третьей главе рассмотрены внутриорганизационные  конфликты предприятия и предложены пути их разрешения.

    Методы  сбора информации: первичная и  вторичная.

    Основными источниками сбора первичной  информации стали учебные пособия: психология менеджмента, психология управления персоналом, управление персоналом.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

     1.1 Понятие, сущность и виды конфликтов

      Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоречивых или несовместимых  сил. Более полное определение —  противоречие, возникающее между  людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности  интересов, отсутствия согласия между  двумя или более сторонами.

      Конфликт  — это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются  так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Это, в частности, конфронтации, противоречия и т.п [9, C.13].

      Организационный конфликт может принимать множество  форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь  анализировать его, понимать и управлять  им. Некоторые фирмы вводят в штатное  расписание должность менеджера  по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

      Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации  или члены микро- или макроколлектива  перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге  подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации  в целом.

      Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или  немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь  в виду, что конфликт наряду с  проблемами может приносить организации  и пользу. В связи с этим менеджеры  часто сознательно стимулируют  конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что  если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера  — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь  выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация  от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек  зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив  или проблем.

      Однако  не следует сбрасывать со счетов и  тот факт, что отдельные, чаще всего  межличностные конфликты носят  разрушительный характер. Об этом также  должен знать менеджер, так как  в совместной деятельности участвуют  люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента и т.п. Эти различия неизбежно  накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порой  порождают противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным  возбуждением и часто перерастает  в конфликт. В некоторых случаях  столкновения оценок и мнений заходят  так далеко, что интересы дела отходят  на задний план: все мысли конфликтующих  направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что отрицательно сказывается  на развитии организации [11, C. 55].

      В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции  сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

      Чтобы конфликт начал развиваться, необходим  инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания — вследствие объективных обстоятельств или  случайности.

      Конфликтные ситуации также могут возникнуть по инициативе оппонентов либо объективно. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она  может создаваться оппонентами  намеренно — ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но без  определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится  и к инциденту.

      В развитии каждого конфликта можно  фиксировать возникновение новой  конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое  изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного  конфликта, а, возможно, и к началу нового.

      Таким образом, конфликт может быть функциональным и дисфункциональным. Последствия  конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет  им менеджер.

      Позитивные (функциональные) последствия конфликтов:

1. Повышение заинтересованности в решении проблем предприятия;
2. Стремление к сотрудничеству;
3. Повышение качества принятия решений;
4. Создание дополнительных возможностей для обсуждения актуальных проблем до начала работы.

Негативные (дисфункциональные) последствия конфликтов:

1. Снижение производительности труда, неудовлетворенность работой, рост текучести кадров;
2. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами;
3. Прекращение взаимодействия решений между участниками конфликта;
4. Придание большого значения победе в конфликте, нежели решению реальных проблем[3, C.101].

      Рассмотрим  существующие классификации конфликтов. Первая классификация конфликтов, основана на содержательной, качественной стороне конфликта, а вторая классификация конфликтов, основана на адресности, конкретной направленностиконфликта. Рассмотрим каждую классификацию подробно.

      Классификация конфликтов, основанная на содержательной, качественной стороне конфликта.

      Первый  вид конфликта можно условно  обозначить ++ (плюс – плюс). Примером данного варианта конфликта являются разногласия между менеджером и  его заместителем по поводу вида поощрения  сотрудников отдела за хорошо выполненную  работу (например, деньги или ценные подарки). Такой конфликт, как правило, легко разрешается, поскольку здесь  имеют место два благоприятных  варианта его разрешения.

      Второй  вид конфликта - - (минус – минус). Примером в данном случае может быть необходимость выбора одного из двух поставщиков сырья для предприятия. Как выяснилось, оба варианта оказались  неудовлетворительными в связи  с невысоким его качеством. Менеджер в этой ситуации вынужден действовать  по принципу: «выбрать из двух зол меньшее». Разрешение этого конфликта требует  значительного времени и сил.

      Третий  вид конфликта + - (плюс – минус). Здесь  сталкиваются положительный и отрицательный  варианты. Например, после неоднократных  предупреждений менеджер принял решение об увольнении сотрудника, нарушающего трудовую дисциплину. Факт увольнения сотрудника имеет в данном случае положительный аспект – избавление от недисциплинированного работника. Однако уволенный работник был творческой личностью, генератором идей. Поэтому хлопоты по нахождению нового работника, обладающего такими же высокими профессиональными качествами и, кроме того, дисциплинированного, являются отрицательной стороной конфликта [8, C.46].

      Классификация конфликтов, основанная на адресности, конкретной направленностиконфликта состоит из двух групп:

1. Индивидуально-групповыеконфликты носят в большей степени психологический характер.

• Внутриличностный конфликт возникает при несовпадении личных потребностей работника и целей предприятия и коллектива сотрудников. Данный вариант конфликта может являться следствием неудовлетворенности человека работой, отсутствием рабочего места и реальных перспектив. Часто это вариант, когда менеджер предъявляет сотруднику противоречивые требования по поводу характера его работы. Реже встречается ситуация, связанная с нарушением принципа единоначалия. В этом случае подчиненный может получать противоречащие друг другу указания от руководителей разного ранга.

• Межличностный конфликт принято считать наиболее распространенным. Он проявляется в самых разных формах. Это могут быть конфликты на почве распределения каких-либо ресурсов, властных полномочий, выявления различных точек зрения, жизненных ценностей. Обычно при межличностном конфликте позиции конфликтующих сторон принципиально различны.

Конфликт  «личность – группа». Группа, коллектив сотрудников в процессе совместной деятельности вырабатывает негласные нормы поведения. Каждый член данной группы вынужден их соблюдать, даже если он не вполне согласен с ними. Если, однако, отдельная личность в своем отношении к происходящим в коллективе событиям демонстрирует независимую точку зрения, может возникнуть конфликт. Вариантом конфликта между личностью и группой могут быть взаимоотношения между менеджером и возглавляемым им подразделением, сотрудники которого по тем или иным причинам не согласны с решениями своего руководства.

• Межгрупповой конфликт. Самые разнообразные группы людей могут вступать в конфликт. На производстве это могут быть конфликты между отдельными структурными подразделениями, руководством предприятия и профсоюзной организацией, производителями продукции и поставщиками сырья, продавцами и потребителями и т.д. Разновидностью межгруппового конфликта является конфликт между формальными и неформальными группами в одном коллективе, которые возглавляют, соответственно, штатные менеджеры и неформальные лидеры.

2. Организационные конфликты возникают в рамках служебных отношений между различными категориями работников предприятий.

• Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением. Примеров такого конфликта могут быть разногласия между менеджером и подчиненным по поводу сроков выполнения работы или оплаты труда.
• Межфункциональные конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений. Примером может быть конфликт между конструктором и технологом по поводу выполнения совместной работы, но с помощью различных вариантов проектных решений.
• Линейно-штабные конфликты обычно являются следствием несовершенной структуры управления предприятием, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями. Примером может быть конфликт начальника сборочного цеха и начальника отдела труда завода по вопросу сокращения численности работников.
• Формально-неформальные конфликты характерны для разновидности служебных отношений, если в них присутствуют родственные или дружеские связи. Благоприятный режим для работы (повышенная оплата труда, льготный распорядок рабочего дня и т.д.), предоставляемый, например, менеджером близким людям, создает обычно благоприятную обстановку для развития конфликта [13, C.54].

1.2 Основные причины возникновения конфликтов

     Каждый  конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие  конфликты, можно сгруппировать следующим образом:

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и личностей
2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей
3. Ограниченность ресурсов
4. Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива
5. Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности
6. Различия в манере поведения и жизненном опыте
7. Неопределенность перспектив роста
8. Неблагоприятные физические условия
9. Недостаточная благожелательность внимания со стороны менеджера
10. Психологический феномен
11. Недостаточный уровень профессионализма

     Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

     Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное  или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

1. сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности;
2. требовать этого от своего непосредственного руководителя;
3. браться за все подряд.

     В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется  надлежащим организационным оформлением  разделения и кооперации труда, устранением  твердых нормативов, улучшением порядка  делегирования полномочий.

     Ограниченность  ресурсов. Даже в самых крупных  организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно  распределить материалы, людские ресурсы  и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение  их другими членами коллектива, что  вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

     Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения  конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных  видов работ, которые выполняет  другой сотрудник. В результате этого  одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

     Необоснованное  публичное порицание одних и  незаслуженная (авансированная) похвала  другим сотрудникам. В результате этого  появляются «доверенные лица» и  «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

     Противоречие  между функциями, входящими в  круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро  проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

     Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Встречаются люди, которые  постоянно проявляют агрессивность  и враждебность по отношению к  другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают  вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках  уменьшают степень взаимопонимания  и сотрудничества между членами  трудового коллектива.

     Неопределенность  перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или  сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным  и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

     Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить  причиной конфликта.

     Недостаточность благожелательного внимания со стороны  менеджера. Причиной конфликта могут  быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам  подчиненных, публичный «разнос» и  т.п.

     Психологический феномен. Это постоянное чувство  обиды и зависти (у других все  лучше, другие удачливее, счастливее и  т.д.).

     Рассматривая  названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения  конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными[1, C.47].

     Много конфликтов возникает именно по вине таких руководителей, которые умеют  находить лазейки и обходить директивы  и нормативные акты, продолжая  незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно  оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и  учитывать образ мыслей и чувствовать  других людей и порождают конфликт[14, C.67].

     1.3 Методы управления конфликтами

      Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться  способы предотвращения конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а  управлять им и эффективно использовать его. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить, это  простой спор о ресурсах, недоразумение  по какой-то проблеме, разные подходы  к системе ценностей людей  или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения  конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

      Если  в процессе анализа конфликта  руководитель не может разобраться  в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто  бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих  сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять  сторону ее оппонента. И в такой  ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне  необходимо бороться уже и против менеджера[2, C.153].

      Существуют  три точки зрения в отношении  конфликта:

1. менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера — устранить его любым способом;
2. сторонники второго подхода считают, что конфликт — это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;
3. менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

     В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура преодоления  конфликта. В связи с этим методы управления конфликтами разделяются  на две группы:

1. педагогические: беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта.
2. административные:
• силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих.
• разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

      Особую  сложность для менеджера представляет принятие управленческого решения по разрешению межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта [10, C. 95].

      Поведение менеджера в условиях конфликта  имеет, по существу, два независимых  измерения:

1. напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;
2. кооперативность характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.

      Сочетание этих параметров при разной степени  их выраженности определяет пять основных методов разрешения конфликтов.

      Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

      Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.