Управление адаптацией персонала. 3

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Московской области 
«Международный университет природы, общества и человека «Дубна»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА  Государственное и муниципальное управление 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

«Управление персоналом»

на тему:

«Управление адаптацией персонала»

Дубна, 2015

Оглавление

Введение

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

В данной курсовой работе мы рассмотрим, что такое система управления адаптацией персонала и чем она полезна для предприятия. В современном мире, во всех организациях руководство заинтересовано в хорошей работе персонала. Руководству нужно контролировать процесс принятия перспективного и трудоспособного персонала в организацию.

Адаптация - процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды

Цель:

1. провести анализ и проектирование системы управления адаптацией персонала.
2. разработка путей совершенствования системы адаптации персонала на предприятии.

Задачи:

1. изучить теоретические основы управления адаптацией персонала;
2. рассмотреть, как используется система адаптации на предприятиях.
3. определить сущность и цели адаптации;
4. определить составляющие системы управления адаптации работника на предприятии;
5. изучение особенностей управления адаптацией персоналом;

Объектом курсовой работы является анализ системы адаптации персонала на ОАО «ЗМА».

Глава 1. Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации.

1.1 Понятие и сущность  адаптации персонала

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление адаптацией. Необходимо обратится к разным источникам, для того чтобы понять и усвоить всю сущность данного понятия.

Адаптация персонала - обоюдное приспособление работника и организации, в которой он работает, базирующиеся на постепенном включении сотрудника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Адаптация персонала - процесс знакомства работника с его потенциальной деятельностью, организацией, в которой он будет осуществлять эту деятельность, и изменение собственного поведения, из-за необходимости соблюдать требования данной среды. На основе этих определений можно сформулировать более упрощённое определение адаптации - это процесс взаимного приспособления организации и нового персонала.

В этом определении подчеркивается, что адаптация является двусторонним процессом: она подразумевает и приспособление новых сотрудников, и взаимосвязанное изменение организации.

Термин "адаптация" применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с др. – реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге. 

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

• качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);
• отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
• престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;
• особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;
• наличие отработанной системы внедрения новшеств;
• гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;
• особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;
• личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п

1.2 Цели адаптации персонала

Базисными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

• снижение стартовых затрат, потому что пока новый работник не освоил свое рабочее место, он работает с меньшей эффективностью и требует дополнительных затрат;
• снижение уровня беспокойства и неопределенности у новых сотрудников;
• сокращение непостоянства рабочей силы, так как если новые сотрудники чувствуют себя некомфортно на новой работе и у них присутствует ощущение ненужности, в следствии чего они могут уволиться;
• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

рис 1.Цели управления адаптацией персонала

Для выполнения данных целей специалисту по управлению адаптации необходимо выполнить следующие задачи:

• организация и проведение семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
• проведение личных бесед нового сотрудника с его наставником или руководителем
• Вновь вступившие на должность руководителе должны пройти интенсивные краткосрочные курсы;
• прохождение специальных курсов подготовки наставников;
• для повышения адаптации, необходимо со временем повышать уровень сложности выполняемых заданий для новичка
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка замены при ротации кадров;
• проведение специальных ролевых игр в коллективе, чтобы сотрудники сплотились между собой

Привлечение и прием новых кадров на работу является довольно длительным и дорогостоящий процессом — компания затрачивает достаточно большое количество средств на нового рабочего к первому дню. Поэтому компания хочет быть уверенна в том, что новый работник не уволился через пару месяцев. Но, к сожалению, как показывает статистика, очень большое количество принятых сотрудников покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основной причиной их ухода является то что у них не совпала реальность с ожиданиями и им сложно войти в привычный ритм данной организации. Самой важной задачей руководителя и специалистов по кадрам является помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию.

Обычно "новичок" приходит в организацию, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода  может зачастую объяснять высокую  текучесть кадров в первые  недели или месяцы работы и  причины, по которым новый сотрудник  может испытывать чувство отчуждения  и занять негативную позицию  по отношению к организации  прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются  самим себе, то организация не  может влиять на то, что они  случайно узнают, и потеряет возможность  сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

1.3 Виды и этапы адаптации  персонала.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. Для этого нужно внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют большее внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта группа персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на рис. 2

Рис.2. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

Если рассматривать профессиональную адаптацию с точки зрения изучения профессиональных возможностей, а именно знания и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, то удовлетворенность трудом может наступать только при достижении каких-либо результатов. 

Также в процессе психофизиологической приспособленности может происходить освоение обстоятельств(условий), которые оказывают различное психофизиологическое воздействие на конкретное лицо во время труда.

Бесспорно, в процессе социально-психологической адаптации, мы можем наблюдать, как происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями и ценностными ориентациями.

Также, мы замечаем, что процессе организационно-административной адаптации работник, у которого протекает процесс включения в систему взаимоотношений, начинает знакомится с особенностями организационного механизма управлении, а также местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. 

Помимо профессиональной адаптации, у работника того или иного предприятия происходит и экономическая адаптация, которая позволяет ему ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов адаптироваться к новым условиям оплаты труда и различных выплат. 

Важным моментом, является санитарно-гигиенической адаптации, так как, именно в этом процессе работник сталкивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Обобщив высказывания различных авторов и вычленив главное, можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на  работника:

прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

первичная — когда человек впервые включается в постоянную трудовую

деятельность на конкретном предприятии;

вторичная — при последующей смене работы.

Активное освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков и способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях и многое другое включает в себя понятие профессиональная адаптация. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Трудность профессиональной адаптации заключается в том, что она зависит от широты и многообразия деятельности, заинтересованности к ней, содержания труда, или профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация — адаптация сотрудника к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, в следствии чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

 С психофизиологическая адаптация дела обстоят более проще она особых сложностей не представляет, протекает довольно быстро и в большой степени зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Но всё же как раз из-за отсутствия психофизиологической адаптации происходят большинство несчастных случаев в первые дни работы.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловлен недооценкой трудностей, важности живого человеческого об, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Этапы адаптации персонала.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. При разработке высокоэффективной программы адаптации необходим анализ степени грамотности новичка. Фаза приспособления значительно сокращается при наличии специальной подготовки, а также при прохождении практики в аналогичных подразделениях других компаний. Но даже при наличии вышеперечисленных навыков сотрудник может столкнуться с другими вариациями решения до этого известных ему задач. Насколько известно, критериями организационной структуры являются: технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал; каждая организация индивидуально разрабатывает данные параметры в связи с этим новичок невольно попадает в незнакомую обстановку. Процесс адаптации включает в себя знакомство с производственной спецификой данной организации, включение в коммуникативные сети, ознакомление с графиком работы, а также должностными обязанностями и т.д.

Этап 2. Ориентация - это ознакомление нового сотрудника со своей должностью, которая ему предоставляется организацией. Примером может послужить система ориентации персонала в США. Для более быстрой ориентации привлекаются работники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Данный этап подразделяется на приспособление сотрудника к новой должности и взаимодействие с коллегами. На данной стадии необходимо предоставить сотруднику шанс реализовать себя в разных сферах, применяя свою осведомленность об организации. Не менее важным является содействие новичку, а именно, регулярный совместный анализ эффективности деятельности и специфики взаимодействия с коллективом.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Глава 2. Опыт зарубежных и российских компаний по адаптации персонала.

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т.е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.

Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о не испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев.

В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» - наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.

Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии.

Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели.

В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы — от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о предприятии в целом. Вот некоторые вопросы, затрагиваемые этой программой: 1) общее представление о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения; 2) ключевая политика; 3) оплата труда; 4) дополнительные льготы; 5) охрана труда и техника безопасности; 6) работник и его отношения с профсоюзом; 7) служба быта; 8) экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Специализированная программа затрагивает вопросы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы. Например, функция подразделения; обязанности и ответственность; требуемая отчетность; правила и предписания; осмотр подразделения, представление сотрудников.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления. Поэтому именно на уровне основного звена — организации — необходимо прежде всего преодолеть недостатки в формировании личности работника путем выявления у него резервов психофизического и мотивационного механизмов выбора профессии, приведения их в действие с учетом личных и общественных потребностей. Главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Одной из задач профориентационной работы и адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.

Глава 3. Практические аспекты системы управления адаптацией персонала

В следующей главе я постараюсь показать мы как применяются на практике различные системы управления адаптацией персонала.

Для хорошей адаптации работника на его новом рабочем месте необходимо составить программу, которая будет обладать следующими качествами: она должна быть чётко спланирована, её содержание должно быть ясным, чётко должны быть определены роли каждого участника процесса.

При введении в должность новых сотрудников необходимо понять основные мотивы, которые будут показывать для них необходимость работы, а также тесно связанные с этим надежды и опасения. Большое количество людей хотят показать, что они могут быстро справится с поставленной задачей и хотят быстрее освоить свою работу.

У каждого нового сотрудника присутствуют какие-то опасения в свой первый рабочий день. И не важно первая это их работа или нет. Поэтому для снижения опасений переживаний у новых сотрудников, необходимо иметь эффективную программу адаптации персонала.

Рассмотрим систему управления адаптацией персонала на примере статьи о ОАО «ЗМА» (Завод малолитражных автомобилей).

Обеспечение быстрого вхождения в должность принятого работника, снижение количества всевозможных ошибок, связанных с включением в работу, создание позитивного образа организации, снижение дискомфорта первых дней работы – это основные цели системы управления адаптацией работников на ОАО «ЗМА»

Основными задачами адаптации являются:

• сократить у работников период приспособления к требованиям и условиям труда на предприятии (уменьшение периода привыкания новых работников к профессии, приобретения ими в короткие сроки необходимых профессиональных навыков);
• закрепление вновь принятых работников в ОАО «ЗМА», повышение их мотивации;
• сокращение текучести персонала;
• экономия времени непосредственного руководителя и коллег;
• развитие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, чувства удовлетворённости трудом;
• снижение чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности у новых сотрудников;
• уменьшение издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников осуществляет заместитель директора по персоналу и организационному развитию. Организационные вопросы решают специалисты отдела по работе с персоналом, социолог, Совет молодых специалистов, наставники, руководители и линейный персонал подразделений (начальники цехов, отделов, мастера). Технические вопросы решают руководители подразделений и наставники, вопросы стимулирования новых сотрудников и их наставников - специалисты отдела трудовых отношений и организации труда.