Управление человеческими ресурсами. 6

                   Введение

      Целью данной курсовой работы является изучение системы работы с кадровым резервом и подготовка руководящих кадров.

     Кадровый резерв - группа работников:

  1. потенциально способных к руководящей деятельности;

   2. отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга;

   3. подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

     Резерв руководителей - группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия  в перспективе руководящей должности, определенная в результате формального  селекционного процесса.

     В народном  хозяйстве нашей страны занято  большое количество высококвалифицированных  специалистов и хозяйственных  руководителей.            Рост их числа выступает одним  из важных факторов повышения  эффективности всего общественного  развития. За годы десятой пятилетки  проделана значительная работа  по дальнейшему улучшению качественного  состава и расстановки руководящих  кадров, повышению их квалификации.

     Эффективное  использование кадров управления  в народном хозяйстве предполагает  их экономически обоснованное  распределение по предприятиям, отраслям, экономическим районам, рациональное  использование в соответствии  с уровнем приобретенных знаний, квалификации и профессией, применение  кадров управления на тех участках, где их труд будет использован  с большей отдачей, создание условий  для повышения производительности  их труда.

     Предметом  исследования является кадровая  политика организаций, система их  работы с кадровым резервом, а  также подготовка руководящих  должностей.

       Задачами данной курсовой работы является рассмотрения принципов и методов работы кадровой службы, как проходит подготовка руководящих кадров, отбор молодых специалистов на должность руководителя. Так же будет рассмотрено, как проходит работа с кадровым резервом за рубежом, планирование карьеры и методы подбора персонала и автоматизация системы отбора кадров.

     Данная курсовая  работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка  литературы. В первой главе будут  рассмотрены общие сведенья о  работе с системой кадрового  резерва. Во второй главе –  работа с кадровым резервом  за рубежом. А в третей – Автоматизация системы отбора кадров.

          1. Принципы и методы работы с резервом

         1.1  Подготовка руководящих кадров

     Под резервом руководящих кадров понимают специально сформированную группу работников, которая по качествам соответствует требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, которые прошли аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигли положительных результатов в производственной деятельности. Работа с резервом кадров для выдвижения строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов.

     Общие принципы работы с резервом руководителей:

-       подбор  кандидатов в состав резерва  по их нравственно-психологическим  и деловым качествам для решения  задачи постоянного улучшения  качественного состава руководителей;

-       соблюдение  возрастного и образовательного  цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка  профессионального руководителя  на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности  человека наступает в 35-40 лет, возраст  кандидатов в резерв для выдвижения  в руководители среднего уровня  управления не должен превышать 25-30 лет;

-       рациональное  определение оптимальной структуры  и состава резерва с учетом  того, что на каждую руководящую  должность необходимо иметь не  менее двух-трех кандидатов;

-       регулярный  и систематический поиск кандидатов  в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом для выдвижения.

     При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзывов о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

     Применяются также практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка.

     Наибольшее  распространение получили такие  методы:

1.   биографический, или  метод изучения документов работника;

2.   получение произвольных  устных и письменных характеристик, или 

"интервью";

3.   обобщение независимых  экспертных мнений;

4.   психологическое  тестирование и самооценка работника.

     Биографический  метод состоит в изучении объективных  показателей личности работника  по его документам. Он позволяет  получить данные, связанные с  передвижением работника по должностям  и профессиям, с его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных; он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.

     Метод "интервью" позволяет расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными, учитывая отношение людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет формирование представления о работнике с объективных позиций. Метод "интервью" используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.

     В процессе  осуществления подбора кандидатов  представители отдела кадров  ведут длительные беседы с  работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении большего количества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.

     В последнее  время широко применяются методы обобщения независимых суждений, или независимых экспертных мнений. В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением.      Их опрос осуществляется по специально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению работника и т. д.

     И наконец, для получения объективной информации о возможностях и способностях работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Применение таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводится специалистами-психологами или социологами.

     Работа по  изучению личностно-деловых качеств работника требует определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалификации кадровиков предполагают:

- наличие практически  доступных методик проведения  тестирования работников или  опроса экспертов;

-  умение работников  по кадрам обеспечить проведение инструктажа и подготовительной работы по осуществлению тестирования или опроса экспертов;

-  создание системы  накопления информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в получении информации о степени развития личностно-деловых качеств работника;

-  совершенствование системы  работы с кадрами с целью повышения их творческой отдачи и развития способностей.

      При формировании  резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха — должность начальника участка и т. д.

     Источниками  резерва руководящих кадров являются:

- работники, прошедшие аттестацию  и рекомендованные для выдвижения;

- молодые специалисты, проявившие  себя на практической работе;

- заместители руководителей  разного ранга;

- работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учебные заведения без отрыва от производства, и др.

     Структура  резерва руководящих кадров определяется  соответствующим уровнем управления  и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

     В резерве  каждой номенклатуры соответствующий  руководитель определяет права  и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование и подготовку резерва руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятия начальник участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично ответствен за своевременное и качественное замещение должностей начальников участков; директор завода несет ответственность за создание резерва начальников цехов и их заместителей.       Непосредственную работу по планированию и организации формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осуществляют заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.

     Работа по  отбору кандидатов в резерв  руководящих кадров предусматривает  несколько этапов:

1. организацию профессиональной  ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятий (организаций) на профессии

 управленческой сферы, развитие у них свойств и качеств, необходимых для освоения будущей профессиональной деятельности;

2. сбор информации о  кандидатах в резерв для выдвижения, составление 

развернутой характеристики на каждого кандидата, создание банка данных о кандидатах в резерв;

3. оценку качеств и  определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва для выдвижения.

     Одним из  важнейших направлений в работе  с резервом руководящих кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма управления производством закономерно повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем обучения в различных видах и формах системы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.

     Управленческая  подготовка является важнейшей составной частью квалификации руководителя и во многом определяет ее уровень. Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их специального образования, стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможностей учебно-материальной базы предприятия, организации, отрасли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной направленности. Заключение о выборе формы обучения кандидата в резерв дает отдел кадров с учетом выводов службы профориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в отдел подготовки кадров списки кандидатов на зачис¬ление в резерв. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы, устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс.

Для подготовки резерва руководящих кадров кроме установленных видов обучения системы повышения квалификации используются дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семинаров; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации; обучение в школах и центрах менеджеров и др.

     Основной формой  подготовки резерва кадров является  воспитание и обучение специалистов  непосредственно на производстве:

1. привлечение их к  разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;

2. направление в родственные  организации, на предприятия для изучения опыта работы;

3. организация стажировки  вновь назначенных руководящих  работников у опытных руководителей  организаций и предприятий;

4. привлечение к подготовке  и участию в работе научно-технических  советов, семинаров, совещаний, к выступлению  с докладами, рефератами по технической, экономической, управленческой и другой тематике.

     Школы резерва  — важное звено в подготовке  будущих руководителей на уровне  предприятия, организации, региона. На предприятии зачисление в школу резерва оформляется приказом руководителя, а возглавляет ее, как правило, заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство школами резерва осуществляется службами по подготовке кадров.

     Таким образом, процедура принятия обоснованного  решения о выдвижении того  или иного работника на руководящую  должность из состава резерва  должна предусматривать:

-  наличие нескольких  кандидатов на данную должность;

-  оценку профессионально  необходимых качеств кандидатов  и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

- сравнительный анализ  оценок качеств кандидатов для  выбора наиболее достойного.

     Завершением  работы по формированию и подготовке  резерва кадров является выдвижение  работника на соответствующую  должность. Расстановка кадров является  конечной целью кадровой политики  и ключевым звеном всей работы  с кадрами управления.

               1.2. Работа с молодыми специалистами

     Важным источником  пополнения руководящих и инженерно-технических  кадров организаций и предприятий  являются молодые специалисты  с  высшим образованием.

     Работа с  ними строится так, чтобы на каждом этапе обучения студентов их производственная подготовка осуществлялась совместно с базовыми предприятиями, организациями на принципе совмещения учебы с

производственным трудом с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей. За время обучения необходимо обеспечить каждому студенту получение рабочей профессии по профилю специальности, а также овладение первичными навыками профессиональной деятельности в соответствии с характером будущей работы на производстве — технологической, эксплуатационной, управленческой, конструкторской и др.     В этой связи кардинального улучшения требует отбор на учебу наиболее подготовленной части рабочей молодежи предприятий и организаций на основе развития и совершенствования долговременных форм профессиональной ориентации на соответствующие профессии, выявления наиболее достойных претендентов для поступления в высшие учебные заведения нужного профиля.

     В целях  практического закрепления профессиональных  знаний и навыков в полученной  специальности у выпускников  высших учебных заведений, повышения  их ответственности за результаты  трудовой деятельности, улучшения  использования специалистов на  производстве принято, что после  трех лет работы по месту  распределения молодой специалист  проходит специальную аттестацию, по результатам которой определяется его  дальнейшая деловая карьера.

     Основной задачей  совместной работы организаций, предприятий и высших учебных  заведений по подготовке будущих  специалистов   производства является обучение их самостоятельному принятию решений, умению отвечать за свои действия, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие материальной базы учебных заведений.

     Работа с  молодыми специалистами в организациях  и на предприятиях проводится следующим образом. На основании заключенных договоров с соответствующими учебными заведениями начальники отделов кадров предприятий и организаций совместно с главными инженерами или заместителями руководителей по кадрам проводят предварительный отбор будущих молодых специалистов и участвуют в работе комиссий по персональному распределению при учебных заведениях. Одновременно с приказом о назначении на должность каждому младшему специалисту назначается наставник из числа высококвалифицированных мастеров, прорабов и других непосредственных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образованием — руководитель стажировки на срок до одного года.

     Молодые специалисты, окончившие техникумы и училища, могут быть направлены на работу в качестве рабочих в соответствии с перечнями профессий и квалификаций, утвержденными отраслевыми министерствами и ведомствами. Наставники в течение года работают с молодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельности.

     Отдел кадров  следит за своевременным составлением  молодым специалистом и его  руководителем индивидуального  плана стажировки по полученной специальности и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение индивидуального плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажировки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведению итогов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом.

     Основной задачей  стажировки молодых специалистов  является приобретение ими необходимых  практических и организаторских  навыков для выполнения обязанностей  по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза.

     Руководители  предприятий контролируют работу  руководителя стажировки и поддерживают  связь с вузом, который окончил молодой специалист. По вопросам совершенствования методики проведения стажировки отделы кадров представляют вузам соответствующие отчеты о ходе стажировки.

     В целях  повышения активности молодых  специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту на предприятиях и в организациях, где работает не менее 10 молодых специалистов, создаются советы молодых специалистов. Эти советы привлекают выпускников вузов к участию в научно-технических конференциях, различных технических и экономических кружках; уделяют внимание молодым специалистам, проявившим способности к рационализаторской и изобретательской работе, содействуют развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руководить трудовыми коллективами. По истечении одного года работы проводится встреча руководителей организаций, предприятий с молодыми специалистами для собеседования по результатам работы, жилищным условиям, вопросам быта и т. д. Главные инженеры и менеджеры по кадрам организаций и предприятий направляют работу советов молодых специалистов, контролируют содержание и выполнение планов работы. В объединениях и на предприятиях, в министерствах и ведомствах создаются комиссии по работе с молодыми специалистами.

     Общая схема  работы с молодыми специалистами  на предприятии представлена в приложение 1.

     Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня (функциональное руководство); молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей производства.

               1.3. Организация конкурсов специалистов

     С целью  повышения объективности отбора  высококвалифицированных специалистов  на должности, где особое значение  имеют профессиональные качества  работников, рекомендуется применять конкурсную систему подбора и замещения вакантных должностей. На основе проведения конкурсов могут замещаться должности специалистов и руководителей. Руководитель предприятия принимает решение о том, какие вакантные должности замещаются по конкурсу. Для проведения конкурса решением руководителя предприятия (структурной единицы объединения) создаются конкурсные комиссии. В отдельных случаях по решению руководителя предприятия конкурсная комиссия может проводить конкурс на замещение нескольких вакантных должностей. В состав комиссии включаются представители администрации и высококвалифицированные специалисты соответствующего профиля.

     Основная задача  конкурсной комиссии — дать руководителю предприятия рекомендации о назначении на должность конкретного лица из числа претендентов, участвовавших в конкурсе. Рекомендуется публиковать в отраслевой и местной печати объявления о проведении конкурсов, сроке подачи заявлений, требованиях к профессионально-квалификационным и другим качествам кандидатов, а также широко освещать средствами массовой информации предприятия ход конкурса и его итоги.

Выдвигать кандидатов на должности, замещаемые на конкурсной основе, могут, с согласия самих кандидатов, коллективы подразделений, а также администрация предприятия. Свою кандидатуру для участия в конкурсе вправе предложить любой человек, отвечающий по профессионально-квалификационным и другим качествам требованиям, предъявляемым к той или иной должности. На основании собеседований, а также представленных документов комиссия оценивает кандидатов на замещение должности с точки зрения наличия у них необходимого опыта работы, уровня образования, соответствия их специальности и квалификации требованиям, предъявляемым по данной должности. Кандидатам, которые отвечают этим условиям, комиссия вправе предложить подготовить рефераты по проблемам, связанным с их будущей работой, в целях выявления их компетентности как специалистов.

     По результатам  собеседований с кандидатами, учитывая  оценки подготовленных ими рефератов, используя другие методы оценки  деловых качеств претендентов, конкурсная комиссия принимает решение рекомендовать того или иного кандидата на замещение вакантной должности, по которой был объявлен конкурс, путем открытого или тайного голосования, большинством голосов. Назначение по результатам конкурсов проводит руководитель предприятия с учетом решения конкурсной комиссии.

     С целью  совершенствования расстановки  руководящих кадров целесообразно  выполнять специальные процедуры  и мероприятия, способствующие более  точному определению уровня знаний, умений и навыков кандидатов  на должность. Например, одновременно с представлением кандидатами рефератов и проектов можно вводить сдачу экзаменов на должность, цель которых — определить уровень необходимых общих и специальных знаний претендентов.

      Непосредственно  перед тем, как кандидат займет новую руководящую должность, рекомендуется организовать для него специальную должностную подготовку, которая включает обучение в системе повышения квалификации в группе резерва на соответствующую должность, должностную стажировку в передовых организациях отрасли и психолого-педагогическую подготовку к вступлению в должность. Исследования эффективности должностной подготовки показывают, что руководители ранга директора предприятия или его заместителя, не прошедшие должностной подготовки, осваивают свой участок работы за 2,5-3 года, а прошедшие такую подготовку — в течение одного года. Психолого-педагогическая подготовка предполагает проведение мероприятий (бесед, лекций, деловых игр и т. д.) с целью максимально подготовить работника в психологическом отношении к выполнению руководящих функций в новом для него качестве и сократить адаптационный период вхождения в должность.

           2. Работа с кадровым резервом за рубежом

           2.1.Аттестация кадров

     До этого  полномочия по формированию кадровой  политики, выработке регламентирующих  положений, проведению конкурсных  экзаменов, обжалованию решений, затрагивающих  интересы государственных служащих, имела комиссия гражданской службы (КГС). По мнению Дж. Картера, она  стала "бастионом федеральной  бюрократии". После реформы КГС  ее функции были разделены  между двумя новыми органами  — Управлением кадровой службы, которое отвечает за формирование  и кадровую политику в сфере государственного управления, и Советом по соблюдению системы заслуг, который выполняет функции арбитража и рассматривает апелляции по жалобам государственных служащих. Одним из главных нововведений стало повышение роли обязательных аттестаций служащих среднего и высшего звена по итогам года.

      Результаты оценки стали более активно использоваться при проведении профессиональной подготовки, принятии решений о выплате вознаграждений, о новых назначениях, повышении или понижении в должности, об увольнении с государственной службы и др. Такой порядок был распространен на управляющих высших звеньев: 5 тыс. человек, относимых к номенклатурной группе "Служба высшего руководства" — от заместителей министров до начальников самостоятельных подразделений в министерствах (агентствах) и руководителей крупных программ, а также около 85 тыс. служащих 12-15-го ранга, возглавляющих важные участки ра-боты и играющих ключевую роль в принятии решений.

     Процедуры  аттестации постоянно совершенствуются. Так, во Франции внедряются новые системы аттестации государственных служащих. При этом подвергается критике практика ежегодной аттестации специалистов их начальниками, и речь идет о ее замене системой ежегодных бесед подчиненных и руководителей, о внесении элементов индивидуализации зарплаты. Данные исследований свидетельствуют о заинтересованности органов управления в обновлении системы аттестации, но лишь 20 % из них предприняли в этой области определенные шаги, и только 10 % удовлетворены достигнутыми результатами.

      Внедрение  новых систем аттестации является  сложной комплексной задачей, которая  должна решаться с учетом слабых  и сильных сторон каждого человека, выявление которых обеспечивается  определенными мероприятиями. К ним относятся анализ анкетных данных, беседы с аттестуемым, проведение тестов, заполнение опросных листов, оценка потенциала сотрудника по ряду критериев, проведение семинаров. С точки зрения предприятия, наиболее важными являются следующие характеристики работника: умственные способности; способность работать в коллективе; желание и возможность выполнять производственные задачи; общие черты характера (настойчивость, мужество, стремление к достижению успеха и т. д.). В ходе аттестации оцениваются способности работника — профессиональные, социальные, творческие. Опыт и знания сотрудников оцениваются с учетом общего и специального образования, стажа работы. Однако внедрение комплексных систем аттестации наталкивается на ряд трудностей.