Управление человеческими ресурсами на предприятиях Японии и США

Министерство образования и  науки РФ

Электростальский

политехнический институт

(филиал) Федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС»


                                                                                                                                                                           


Кафедра «Менеджмент»

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по курсу: «Управление человеческими ресурсами»

на тему: «Управление человеческими ресурсами  на предприятиях Японии и США»

 

 

 

 

 

 

Выполнил: студент 2 курса гр. ЗМЭу-11

Павленко  И. Б.

Научный руководитель: Николина А. В.

 

 

 

 

 

Электросталь     2012 г.

Содержание:

 

Введение………………………………………………………………………..3

  1. Принципы Японского управления…………………………………….6
  2. Основные методы управления трудовыми ресурсами в Японии…..8
    1. Система «пожизненного найма» рабочих и служащих…………8
    2. Специфика оплаты труда и служебного продвижения «по старшинству»………………………………………………………11
    3. Подготовка кадров в Японии…………………………………….15
  3. Принципы управления в США……………………………………….17

3.1 Особенности американского менеджмента……………………...23

3.1.1 Американская деловитость и умение организовывать……...23

3.1.2 Обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии совершенствования менеджмента………………………………………….28

3.1.3 Стратегия и управление производством в американских фирмах……………………………………………………………………….32

Заключение……………………………………………………………………33

Список используемой литературы………………………………………….35

Приложения…………………………………………………………………..36

 

 

Введение.

Сегодня в развитии экономики большинства  стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими  ресурсами. В разных культурах, странах  существуют значительные различия в  подходах к управлению человеческими  ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.

Наиболее ярко они проявились между  практикой управления в Советском  Союзе и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также  не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между  тем, как управляют в США и  Японии; срединное положение между  этими крайностями занимает Европейское  управление.

На фоне растущей интернационализации  бизнеса усиливалось взаимодействие и взаимовлияние двух моделей  менеджмента — западной (США) и  восточной (Япония) — и к началу 80-х годов сформировались следующие  основные составляющие современного универсального подхода к управлению персоналом:

•    Долговременные связи работников со своей фирмой. С ростом длительности этих связей увеличиваются возможности оптимизации системы управления персоналом. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США и Западной Европы(Таких, например, как ИБМ, "Дженерал Электрик", "Истмен Кодак", "Хьюлетт Пакард", "Ролле Ройс", Сименс") долговременные связи стимулируются соответствующими материальными и моральными методами.

•    Комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал. Это воздействие не ограничивается производственной сферой, а должно постоянно охватывать все стороны жизни работников предприятия (семья, быт, культура, медицина, образование, отдых и т.д.), идентифицировать работника с организационной системой фирмы, и, соответственно, повышать эффективность управления персоналом...

•    Постоянное и всеобщее обучение и воспитание персонала. Высокие темпы научно-технического прогресса обуславливают все возрастающую скорость "амортизации" знаний. Поэтому необходимо постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка на всех уровнях. Широкое распространение в мире получила концепция "универсальной подготовки", в рамках которой работники осваивают большое число смежных специальностей. Универсальная подготовка способствует обогащению труда, повышению мотивации, существенно расширяет возможности использования рабочей силы. Целью социального воспитания работников является вовлечение их в "заводскую семью", приобщение к "философии компании", развитие фирменного патриотизма, т.е. создание социально-психологических мотиваторов труда.

•    Широкое участие занятых всех уровней в управлении. Это участие имеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах. Коротко суть "революции на рабочем месте" (этот термин — "какумэй секуба" — появился на рубеже 60-х — 70-х годов в Японии и в настоящее время широко распространен во всем мире) можно определить как полное, активное и подлинное самоуправление, вовлечение исполнителей на всех уровнях в процесс управления. Привлечение трудящихся к работе в высших органах управления корпорациями — советы директоров или наблюдательные советы — нашло наибольшее распространение в странах Западной Европы. Самоуправление проявляется в том, что исполнителю на любом рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он может самостоятельно (в рамках своей компетенции) принимать и реализовывать решения с целью оптимизации своего труда. Хорошо зарекомендовавшей себя формой самоуправления стали кружки качества, которые возникли в начале 60-х годов в Японии, а в настоящее время успешно работают во многих странах мира.

В этой курсовой работе мы рассмотрим оба метода управления.

 

 

1.  Принципы Японского управления.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая  поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации  будущие японские менеджеры познакомились  с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса  начали постигать социальную ответственность  за последствия своей деятельности.

Это не означает, что до 1945 года в Японии не было эффективной системы управления производством. Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики. Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

Японское  общество однородно и пронизано  духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них  можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым.

Многие  исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности  мышления и чувствования личности и  общественных групп являются порождением  прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут.

Изменение методов  управления в Японии сегодня характеризуется  возрастанием свободы выбора концепций  для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.Данные представления необходимы для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом. Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций.

 

 

  1. Основные методы управления трудовыми ресурсами в Японии.

2.1 Система «пожизненного найма»  рабочих и служащих.

Большое внимание специалистов во всем мире привлекают особенности японской системы «пожизненного  найма» рабочих и служащих, использование  которой обуславливает достаточно высокую эффективность функционирования крупных японских компаний.

Это система, согласно которой  работник, принимаемый на службу после  окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. В самых общих чертах механизм функционирования системы «пожизненного  найма» обычно действует следующим  образом. Ежегодно компания или государственное  учреждение нанимает определенное число  выпускников высших или средних  учебных заведений, которые в  торжественной обстановке принимаются  в число работников фирмы на испытательный  срок. Они проходят в течение года полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении  компании под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различный руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой. По достижении 55-60-летнего возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании. При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:

  • избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций
  • систему экзаменов и собеседований при приеме не работу
  • исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов
  • обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.

Важной  составляющей японской системы управления кадрами является своеобразный механизм принудительного обновления производственного  персонала и управляющих среднего уровня, который на практике действует  весьма эффективно. При этом гарантированная  занятость даже для элитарной  прослойки постоянных работников обеспечивается далеко не на весь период трудовой активности, а только на наиболее продуктивную его часть. Работники, уволенные  на пенсию, имеют в большинстве  случаев возможность вернуться  на прежнее место работы, но при  этом они автоматически попадают в разряд временных работников, т.е. получают гораздо меньшую заработную плату и могут быть в любой  момент уволены. За счет использования  такого механизма обеспечивается значительная экономия средств, так как компании, во-первых, не нужно нести расходы  по профессиональной подготовке, а  во-вторых, за выполнение аналогичной  работы пенсионер получает более  низкую заработную плату, чем постоянный работник.

Существует  и совершенно особый вид повторного найма, который в Японии называется «амакудару» («спуститься с небес  на землю»).

Это означает поступление на службу в частные  компании государственных служащих, вышедших в отставку по возрасту (как  правило, высокого ранга). Бывшие правительственные  чиновники занимают должности высшего  уровня управления, и оклады им назначаются  также весьма высокие.

В заключение данного раздела выделим положительные  и отрицательные стороны системы  пожизненного найма. К положительным  аспектам такой системы можно  отнести определенную стабильность занятости, создание условий для сокращения текучести рабочей силы и повышения производительности труда, достаточно высокую долю выплат на социальные цели и т.д. Для предпринимателей преимущества системы очевидны: она обеспечивает им возможность поддерживать у наемного персонала дух лояльности компании, высокую трудовую дисциплину, заинтересованность в росте производительности труда и позволяет культивировать традиционные отношения патернализма.

К негативным сторонам системы относятся чрезмерные перегрузки рабочих в результате сверхурочных работ, жесткие условия  найма и продвижения, дискриминация  большей части работников и т.д. Система «пожизненного найма» привела  к гипертрофированному расслоению и без того чрезвычайно многослойного  общества, необычайно высокому даже по сравнению с другими капиталистическими странами уровню конкуренции при  поступлении в престижные школы, университеты и даже детские сады. К недостаткам «пожизненного найма» предприниматели относят следующее: невозможность увольнения постоянного работника, увеличение среднего возраста занятых из-за необходимости держать пожилых (до 55 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения способных работников со стороны.

 

 

2.2 Специфика оплаты труда  и служебного продвижения «по  старшинству».

Данная  система тесно связана с принципом  «пожизненного найма» и основана на следующем основном принципе –  преимущественной зависимости величины заработной платы и возможности  продвижения от возраста и стажа  работы. В условиях «пожизненного  найма» это не лишено логики, так  как стимулирует привязку работников к одной и той же фирме в  течение длительного времени.

Коротко систему можно охарактеризовать следующим образом: постоянному  работнику крупной корпорации гарантируется  устойчивое повышение заработной платы  из года в год по мере роста стажа  работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника  на фирме. Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются возможности  служебного роста и продвижения  на более высокие уровни иерархии, заполнения мест вышедших на пенсию сотрудников. Считается, что старший по возрасту, сотрудник не должен служить под  началом более молодого, и это  правило соблюдается с помощью  ряда перестановок. В ходе должностного роста служащие проходят работу последовательно  в нескольких подразделениях фирмы; это предусматривается системой ротации кадров, обеспечивающей разнообразный  опыт и широкую квалификацию кадров.

Характеризуя  в общих чертах структуру заработной платы в японской фирме, необходимо выделить три ее основные составляющие. Первая – основной оклад, или базовая ставка. Она обычно определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. В крупных компаниях размер базовой ставки примерно одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования. Базовая ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме. Ее размер определяется величиной издержек на воспроизводство рабочей силы.

Вторым  составляющим элементом заработной платы являются дополнительные выплаты  – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые  не только ежемесячно, но и по результатам  деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного  вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Величина этих надбавок и их доля в общей заработной плате может колебаться в весьма широких пределах и составлять от 10 до 50 % базовой ставки.

Третьим элементом совокупной заработной платы  японского работника выступают  специальные выплаты на социальные нужды. Сюда входят надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование. Сумма таких надбавок может составлять до 40% от общего фонда  заработной платы.

Необходимо  остановиться более подробно на системе  должностного продвижения.

Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри организационной структуры компании, является традиционная «система статусов» («мибун сэйдо»). В течение своей трудовой деятельности занятый (с большей или меньшей скоростью) продвигается внутри «кадровой пирамиды», от ее периферии к центру по горизонтали и от основания к вершине по вертикали. В процессе этого перемещения он последовательно занимает «статусные», или «ранговые», уровни и подуровни, принадлежность к которым определяет размеры его вознаграждения. В целом скорость движения по иерархической лестнице «статусов» определяется производственным стажем и возрастом: проработав определенное количество лет, занятый неминуемо должен занять следующую ступеньку.

В «системе статусов» необходимо отметить две важные особенности. Прежде всего, зависимость оплаты труда от занимаемого ранга проявляется достаточно четко и гораздо сильнее. Но еще большее значение в Японии имеют моральные аспекты этой проблемы. Даже мизерное повышение социального «статуса» занятого означает для него признание заслуг и проявление внимания к нему со стороны администрации. Честолюбие его удовлетворено, и достигнутое тем самым самоутверждение способствует повышению его моральной удовлетворенности трудом, что в конечном итоге проявляется как мощный фактор стимулирования производительности.

Должностное продвижение менеджеров в целом  осуществляется также в соответствии с принципом «мибун». Преобладание возрастного критерия при назначении на должность (часто в ущерб таким  критериям, как знания, компетентность, инициатива и др.) лежит в основе того несомненного факта, что в подавляющем  большинстве японских компаний процветает геронтократия: власть преимущественно  принадлежит людям пожилого, а  иногда и весьма преклонного возраста.

В современных  японских компаниях в системе  продвижения управляющих существуют два вида повышения: функциональное («кинотэки сёсин»), которое зависит  от личных качеств и способностей, и ранговое, или почетное («кунсётэки сёсин»). Последний вид применяется  к людям, не имеющим организаторских  способностей, чье назначение на руководящую  должность представляется проблематичным или просто нежелательным. Такие  люди формально получают повышение  в должности, их статус (ранг) возрастает (соответственно и престиж, оказываемые  почести и материальное вознаграждение), но реальная власть и полномочия, которыми они обладают, остаются на уровне прежней  должности.

Таким образом, одновременно внешне удается избежать конфликтов и не падает эффективность  управления. Часто бывают превращения  и обратного порядка. Молодым  способным управляющим, которые  еще не имеют необходимого стажа  для повышения, даются полномочия и  поручается выполнение таких управленческих функций, которые формально соответствуют  не занимаемой ими должности, а вышестоящей. Такое повышение, как правило, сопровождается прибавкой к зарплате, но не означает изменения ранга. Социальный статус управляющего остается на уровне, соответствующем  формально занимаемой им должности.

В японских компаниях в силу господства системы «пожизненного» найма кадры руководителей высшего ранга, как правило, пополняются из числа управляющих низших уровней. Поэтому перед руководителями компаний встает задача оптимизации процесса продвижения управляющих по службе с тем, чтобы на каждой ступени служебной лестницы можно было с наибольшим эффектом использовать его знания и способности в интересах фирмы.

 

 

 

2.3 Подготовка кадров в Японии.

В Японии уделяется значительное внимание развитию всех направлений подготовки и переподготовки кадров.

Для обеспечения процесса постоянного повышения квалификации и развития профессиональных навыков широко используются различные курсы и программы обучения, ориентированные на самые различные категории трудящихся.

По данным ряда социологических обследований, квалифицированный японский рабочий расходует на профессиональную подготовку в 6 раз больше времени, чем работник американской компании.

В последние  годы все больший упор делается на развитие способностей быстро перестраиваться  с одного вида деятельности на другой, а профессиональная подготовка приобретает  универсальный характер.

Как и  в других развитых капиталистических  странах, подготовка производственного  персонала и повышение квалификации всех категорий работников в Японии осуществляются в рамках двух базовых  систем подготовки. Одна система включает в себя различные межотраслевые  программы как общеобразовательные, так и специализированные, ориентированные  на те или иные группы работников. Эти  программы обычно осуществляются в  государственных или частных  центрах - университетах, школах бизнеса - и финансируются как из государственных фондов, так и из источников частных фирм. Другая система подготовки является более специализированной и включает в себя различные внутрифирменные курсы, которые, как правило, функционируют независимо друг от друга.

Эти две  системы, несмотря на организационное  разделение, тесно связаны между  собой, по существу представляя собой  единый механизм массовой подготовки и переподготовки как высококвалифицированных  специалистов (включая рабочих), так  и профессиональных менеджеров в  соответствии с потребностями  рыночной экономики.

Анализ  показывает, что большинство крупных  японских компаний предпочитает брать  на себя практически все расходы  по подготовке всех категорий работников от производственных рабочих до менеджеров. Эти программы, как правило, весьма насыщенны и ориентированы преимущественно  на специфику работы данной фирмы.

Программы внутрифирменной подготовки играют, пожалуй, центральную роль в формировании технической и управленческой прослойки  японских компаний, воспитании квалифицированных  и в максимальной степени преданных  фирме работников, готовых, не жалея  сил, служить крупному капиталу в  лице «компании-семьи» и готовых  полностью подчинить свои текущие  интересы долгосрочным целям ее процветания.

Устойчивая  ориентация японских фирм на внутренние системы развития кадрового потенциала приводит к тому, что подготовка и переподготовка всех работников фирмы, включая управляющих различных  уровней, производится не эпизодически, а постоянно. Следует также отметить, что вопросы подготовки кадров и  управления персоналом рассматриваются  в качестве одной из важнейших  функций аппарата управления фирмой.

Существенным  элементом повышения квалификации управляющих в японских корпорациях  является так называемая ротация  персонала. Смысл ее заключается  в регулярной (один раз в несколько  лет) смене рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы (меняется не только должность, но и подразделение, в котором  служащий работает). Эта форма повышения  квалификации одновременно включает и  планирование карьеры управляющего. Ротации персонала уделяется  большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности  и исполнительской дисциплины.

 

  1. Принципы управления в США.

Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры  всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно  выразить одним словом – индивидуализм.

Во многом это связано с историей США, которые, в отличие от большинства  крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществе психологию человека, который, чтобы выжить в  новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только на себя. Поэтому неслучайно в деловых  вопросах американцы традиционно предпочитали ставить вопросы дела на первый план, порой даже в ущерб нормальным человеческим отношениям. Необходимо подчеркнуть, что этот стиль больше характерен для старшего поколения  менеджеров, которые привыкли руководствоваться  правилом: «Делай, что тебе сказано, а не то...». Именно старшее поколение  менеджеров предпочитает авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль управления. В данном случае менеджер (у американцев  «босс», «шеф») доминирует или подавляет  волю, желания, потребности своего подчиненного, сковывает его инициативу.

Такой жесткий стиль руководства  в большей мере был характерен для американцев в первой половине XX в. Классическим примером менеджера  данного типа являлся Г. Форд-старший, основатель автомобилестроительного  гиганта – фирмы Ford Motor Company. Он, в  частности, говорил: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у  вас работает. Всегда поступайте противоположно тому, что они от вас ожидают. Пусть  все время тревожатся и оглядываются через плечо».

После второй мировой войны быстро восстановившая свою экономику Япония сумела обогнать США по росту производительности труда, качеству и надежности продукции. Основой успехов японцев стала  эффективная система менеджмента. Необходимо отдать должное американским менеджерам, которые сделали все  возможное, чтобы изучить передовой  японский опыт управления. Поэтому  в настоящее время в США  достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к  более человечному, демократическому стилю управления. Руководитель на одно из первых мест среди жизненных  ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами. Однако по мнению американских специалистов по менеджменту, это вовсе не означает, что дурной характер, раздражительность или  жесткость исчезли из управленческих кабинетов. Между тем, спрос на квалифицированных  менеджеров в США не снижается. Эта  специальность остается в числе  дефицитных в стране. Поэтому в  США активно ведутся поиски новых  методов наиболее полного и эффективного использования руководящих кадров разных уровней. Такой подход к проблеме руководящих кадров вызван рядом  причин экономического и социального  характера, среди которых наиболее важное значение имеют следующие:

1) усложнение функций руководства под влиянием научно-технической революции, обуславливающей дальнейшую концентрацию производства и капитала, развитие новых форм конкурентной борьбы (новизна товара, сроки поставки продукции, условия обслуживания и т.п.);

2)возрастание потребности в высококвалифицированных руководителях разных уровней при одновременном усложнении и повышении стоимости процесса подготовки таких специалистов;

3) превращение управленческого труда в один из решающих участков повышения общей эффективности производства и реализации продукции.

Для роста эффективности работы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональных знаний в США широко используются различные  курсы повышения квалификации, действующие  преимущественно при университетах. Американские компании посылают своих  менеджеров на такие курсы со следующими главными целями: