Управление дебиторской задолженностью организации (на примере ОАО «Вимм-Билль-Данн»)

УЧЕТНО-ФИНАНСОВЫЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра финансов

Курсовая работа

по финансовому менеджменту

на тему: «Управление дебиторской задолженностью организации

(на примере ОАО «Вимм-Билль-Данн»)»

                                                                                         Выполнил:

Студент 4 курса 409 группы

                                                            Учётно-финансового факультета

                                                                             Дневной формы обучения

Кабулов Азамат                                                                            

                                                                             Проверила:

                                                                             ассистент кафедры Гаврилова Н.Г.

Москва-2012 
Содержание

Введение

Дебиторская задолженность является неотъемлемым элементом сбытовой деятельности любого предприятия. Довольно большая ее часть в общей структуре активов снижает ликвидность и финансовую стойкость предприятия и повышает риск финансовых потерь компании.

Современные условия развития экономики нашей страны предусматривают динамизм развития взаиморасчетов между контрагентами. В таких условиях особое внимание необходимо уделять дебиторской задолженности.

Термин «дебиторская задолженность» - чисто бухгалтерский термин, который обозначает долги сторонних лиц перед какой либо организацией. Очень часто ее определяют как составляющую оборотного капитала, которая представляет собой требования к физическим или юридическим лицам относительно оплаты товаров, продукции, услуг.

Существует тенденция отождествлять дебиторскую задолженность с коммерческим кредитом. Коммерческий кредит предоставляется покупателю с учетом его стоимости (ресурсы компании предоставляются в пользование на платной основе) и срочности (срок использования предоставленных средств ограничен).

Согласно стандартам бухгалтерского учета, дебиторская задолженность это сумма задолженности дебиторов предприятию на определенную дату. Дебиторами могут быть как юридические, так и физические лица, которые задолжали предприятию денежные средства, их эквиваленты или другие активы. По данным бухгалтерского учета можно определить сумму задолженности на любую дату, но обычно такая сумма определяется на дату баланса.

Экономическая выгода от дебиторской задолженности выражается в том, что предприятие в результате ее погашения рассчитывает рано или поздно получить денежные средства или их эквиваленты. Соответственно дебиторскую задолженность можно признать активом только тогда, когда существует вероятность ее погашения должником. Если такой вероятности нет, сумму дебиторской задолженности следует списать. Если задолженность невозможно правильно оценить, то есть определить ее сумму, она не может быть признана активом и не должна отображаться в балансе.

Таким образом, дебиторскую задолженность можно определить как оборотный актив предприятия, который возникает в его сбытовой деятельности и характеризует взаимоотношения контрагентов по оплате стоимости полученного товара (работы, услуги).

Работа с дебиторской задолженностью, то есть процесс управления ею, является важным моментом в деятельности любого предприятия и требует пристального внимания руководителей и менеджеров. Определение подходов к управлению дебиторской задолженностью, этапов и методов - проблема, которая не имеет однозначного решения, зависит от специфики деятельности предприятия и личных качеств руководства.

В связи с этим возникает проблема: как определить оптимальный уровень дебиторской задолженности, который позволит получить максимальную прибыль при имеющихся возможностях? Кроме того, для многих компаний актуальна задача выработки целостной кредитной политики в отношении дебиторов. Она должна учитывать финансовые возможности, конкурентные преимущества, стратегические установки и общий стиль работы фирмы. Кредитная политика, четко увязанная с другими элементами финансовой политики, может стать мощнейшим инструментом компании в конкурентной борьбе.

Целью работы является изучение проблем управления дебиторской задолженностью и путей их решения.

Задачи работы:

1. изучение теоретических основ управления дебиторской задолженностью;
2. изучение методов управления дебиторской задолженности;
3. выявление проблем управления дебиторской задолженностью и пути их решения;
4. создание системы управления дебиторской задолженностью.

Работа состоит из введения, 3 глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты управления дебиторской задолженностью

1.1 Управление дебиторской  задолженностью: понятие, цель, принципы  и основные показатели

Дебиторская задолженность представляет собой сумму долгов, причитающихся организации от юридических или физических лиц в результате хозяйственных отношений между ними, или, иными словами, отвлечения средств из оборота организации и использования их другими организациями или физическими лицами [7].

Определение сущности понятия «дебиторская задолженность» вынуждает перейти к вопросу управления дебиторской задолженностью предприятия в его повседневной деятельности. При этом управление дебиторской задолженностью рассматривается как необходимость при ведении экономической деятельности.

Целью управления дебиторской задолженностью является обеспечение наиболее эффективной реализации экономических решений в процессе деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо руководствоваться следующими принципами [9]:

1. Недопустимо  аккумулировать большую величину  дебиторской задолженности, чем может позволить собственный капитал;

2. Необходимо  прогнозировать последствия роста  дебиторской задолженности;

3. Недопустим  неоправданный рост дебиторской  задолженности.

В целях моделирования процесса управления дебиторской задолженностью предприятия разработана имитационная модель управления дебиторской задолженностью для решения практических задач управления дебиторской задолженностью предприятия. Цели построения предлагаемой модели, заключаются в экспериментальной обработке существующих методов управления задолженностью, проверке гипотезы о реальном изменении дебиторской задолженности предприятия, оперативном управлении производственными процессами, выработке управленческих решений в реальном времени.

В ходе описания предлагаемой модели используется ряд переменных, отображенных в таблице 1.

Таблица 1. Переменные, используемые при описании модели управления задолженностью

Для достижения наибольшей эффективности в управлении дебиторской задолженностью в ходе анализа проявления дебиторской задолженности необходимо принимать в рассмотрение не только ту информацию, а, следовательно, и те факторы, которые прямо влияют на результаты анализа, но и ту, которая имеет косвенное влияние на предприятие.

1.2 Причины возникновения  дебиторской задолженности

Управление дебиторской задолженностью — понять причины, почему вам не платят, — начинается с понимания истинных причин неплатежей. Для удобства предлагаем разделить факторы, влияющие на ДЗ, на две группы — внешние и внутренние.

Итак, внешние причины могут быть разные: экономические, политические, непредвиденные (форс-мажорные обстоятельства) и связанные с недобросовестностью. Стоит отметить, что: меры по устранению ДЗ следует выбирать в соответствии с причиной ее возникновения. Так, имея дело с монополистом рынка, который обеспечивает вашей компании большой процент отгрузок, скорее всего,  придется принять правила игры данного контрагента. Если же причина в недобросовестности вашего контрагента, то лучше перейти на предоплату или же отказаться от сотрудничества с ним.

Что касается внутренних причин (их корень находится в самой компании), то они также могут быть разными.

Первая — отсутствие кредитной политики. Кредитная политика — это документ, который описывает правила игры внутри компании: кому предоставляем отсрочку, на каких условиях, что делаем, если возникает ДЗ и т. д. Например, когда компания только заходит на рынок, ее кредитная политика может быть достаточно агрессивной: большие сроки по отсрочке платежей и т. д. В ситуации экономического кризиса риски возрастают, поэтому кредитная политика должна становиться адекватной сегодняшней ситуации на рынке: сроки отсрочки должны уменьшаться, идеальный вариант — переходить на предоплату. Позиция же  «у нас на рынке работают все с отсрочкой 20 дней» не совсем верна. Кредитная политика должна выстраиваться с учетом индивидуальных финансовых возможностей компании. Да, крупные игроки, имея большие оборотные средства, и сегодня могут себе позволить работать по постоплате. Зато небольшая компания, как правило, более мобильна и клиентоориентирована, поэтому завоевывать клиента может другими средствами. Пользуйтесь теми преимуществами для привлечения клиентов, которые приемлемы конкретно для вас [7].

Регламент управления ДЗ — еще один важный документ в случае, когда компания работает с отсрочкой платежей. Регламент — это по сути пошаговый алгоритм работы менеджера, где прописываются всевозможные варианты переговоров с клиентом: что делать, как делать, когда делать. У менеджера должны быть четкие представления, что и когда он должен говорить и какие действия предпринимать. Кроме того, регламент позволяет руководству компании системно контролировать работу сбытового персонала [7].

К сожалению, во многих компаниях этих документов нет или они замещаются тем, что раз в месяц в течение нескольких дней коммерческий директор или руководитель отдела продаж, видя накопившуюся задолженность, начинают «долбить» менеджеров с целью возвращения последними долгов. В таких случаях, как правило, в течение трех дней все суетятся, в результате кое-какие деньги «падают» на счет компании, после чего всё возвращается на круги своя до следующего раза. Причем, как правило, это случается в конце или начале месяца. Используя такую «авральную» схему сокращения ДЗ, следует понимать, что данный метод работы рано или поздно становится понятен вашему контрагенту. В результате в течение этих трех «блокадных» дней он просто-напросто недоступен для вас. Таким образом, такая спонтанная работа не дает должного результата.

Следующий момент — отсутствие контроля за ДЗ. Контроль складывается из двух элементов: четкого документирования наличия просроченной ДЗ и ежедневной управленческой деятельности в контакте с менеджерами по продажам. Есть десятки способов контролировать и прогнозировать дебиторку. Мы не будем останавливаться подробно на данном пункте, так как грамотному финансовому директору все эти вещи должны быть знакомы. Что же касается управленческого контроля, то это также вещи очевидные [9].

Отсутствие системы мотивации в компании — пожалуй, одна из главных причин возникновения ДЗ. Часто в компаниях дебиторка карается штрафами, то есть вычетами из заработной платы менеджеров энной суммы денег. Но при этом, если у менеджера дебиторской задолженности нет, это принимается как само собой разумеющийся факт, хотя эффективнее и правильнее было бы:  есть штрафы за просрочку, значит, должны быть и премии за ее отсутствие. То есть в компании должна быть сбалансированная система мотивации.

Со стороны менеджеров можно отметить три основных причины возникновения дебиторской задолженности. Во-первых, это отсутствие знаний о том, как возвращать долги: отсутствие в голове менеджера понимания, почему вообще не платят, как вести переговоры с клиентом, что можно говорить, а чего не стоит, что говорить на каждом этапе переговоров и т. п.

Второй аспект — отсутствие умений возвращать долги. Наличие знаний и понимание того, что и когда делать, — это еще не гарант успешных переговоров. Некоторые компании, чтобы сэкономить на заработной плате менеджеров, принимают людей с небольшим опытом работы или вообще без него. Руководитель отдела продаж или коммерческий директор в течение дня обучает нового сотрудника, после чего его отпускают в свободное плаванье. Но, как правило, оказавшись в переговорном процессе, такой менеджер теряется, что говорит о том, что у него не были сформированы умения и навыки ведения результативных переговоров. В итоге — в проигрыше оказывается работодатель. Таким образом, мало менеджеру рассказать обо всех правилах ведения переговоров, его нужно натренировать.

Конечно, лучше всего с этой задачей справится профессиональный тренер. Если же для этого нет материальных и временных ресурсов, тренировочный процесс можно организовать непосредственно в компании. Имеющий знания и навыки ведения переговоров коммерческий директор (руководитель отдела продаж, старший менеджер) сам может провести внутреннее обучение. Вот самый общий алгоритм «натаскивания» менеджеров: сначала проводится семинар, то есть рассказывается теория ведения переговоров, затем разыгрываются переговоры, которые обязательно должны записываться на видеокамеру. После этого запись просматривается и пошагово разбирается, где и что было сделано правильно, а что нет. Затем ситуации проигрываются заново, и так, пока у менеджеров не выработается навык ведения переговоров. В среднем это занимает две-три недели.

Вообще переговорный процесс можно разбить на три этапа. Первый — подготовительный. К любым переговорам, тем более если они направлены на обсуждение возникшей ДЗ (то есть заведомо они считаются проблемными), необходимо тщательно готовиться: продумать темы, мысленно проработать всевозможные варианты своих вопросов и ответов клиента (и наоборот), наметить вектор развития диалога, который приведет вас к желаемому результату.

Второй этап — непосредственно сам переговорный процесс — самый сложный. Для того чтобы менеджер себя чувствовал в нем как рыба в воде, и необходимо проводить тренинги. Весь переговорный процесс базируется на трех китах [12]:

— управление темами (грамотный оппонент во время диалога не раз попытается отсрочить разговор о просроченных платежах на другой раз или же сменить тему разговора. Менеджер должен уметь сохранить требуемую тему разговора. Важно: нежелательно соглашаться на откладывание переговоров, так как в следующий раз они могут просто не состояться);

— управление реакциями (во время переговоров менеджер должен четко контролировать реакцию оппонента, а затем научиться управлять эмоциями клиента, вызывая необходимую для него ответную реакцию. Если менеджер способен вызывать у клиента чувство вины от того, что последний не платит, — это будет способствовать достижению положительных результатов);

— управление результатами (умение подводить итоги. Если клиент идет на контакт и не отказывается платить, необходимо сформулировать для него новую, адекватную его реальным возможностям систему оплаты).

Третий этап переговорного процесса — анализ переговоров (самостоятельная работа над ошибками: что было сделано неправильно, что правильно, наметить последующие шаги в отношении клиента). Все данные необходимо зафиксировать в личной карточке клиента.

Итак, только такой комплексный подход к переговорам может обеспечить необходимый результат и сформировать из менеджера профессионального продажника.

Последний фактор, являющийся причиной просроченных платежей, — отсутствие у менеджера желания возвращать долги. Проще говоря, эта ситуация возникает, когда менеджер не воспринимает долг компании как свой собственный. В данном случае можно говорить о снижении лояльности менеджера к своей компании. Это происходит, как правило, по причине несбалансированной системы материальной и нематериальной мотивации, а также из-за недоработок в формировании корпоративной культуры [9].

Как мы видим, основные причины возникновения дебиторской задолженности кроются в знаниях, умениях и низкой лояльности сотрудников к компании. Если у менеджера есть реальный стимул работать без просрочек, он знает, как это делать и умеет это делать, он будет к этому стремиться без «пинков» со стороны руководства.

1.3 Классификация дебиторской  задолженности

Современный этап экономического развития страны характеризуется значительным замедлением платежного оборота, вызывающим рост дебиторской задолженности на предприятиях. Поэтому важной задачей финансового менеджмента является эффективное управление дебиторской задолженностью, направленное на оптимизацию общего ее размера и обеспечение своевременной инкассации долга.

В современной хозяйственной практике дебиторская задолженность классифицируется по следующим видам.

Среди перечисленных видов наибольший объем дебиторской задолженности предприятий приходится на задолженность покупателей за отгруженную продукцию [15]:

- Дебиторская  задолженность за товары, работы, услуги, срок оплаты которых не  наступил - Дебиторская задолженность  за товары, работы, услуги, неоплаченные  в срок - Дебиторская задолженность  по векселям полученным 

- Дебиторская  задолженность по расчетам с  бюджетом 

- Дебиторская  задолженность по расчетам с  персоналом 

- Прочие  виды дебиторской задолженности

В общей сумме дебиторской задолженности на расчеты с покупателями приходится 80-90%. Поэтому управление дебиторской задолженностью на предприятии связано в первую очередь с оптимизацией размера и обеспечением инкассации задолженности покупателей по расчетам за реализованную продукцию. В целях эффективного управления этой дебиторской задолженностью на предприятиях должна разрабатываться и осуществляться особая финансовая политика управления дебиторской задолженностью (или его кредитная политика по отношению к покупателям продукции).

Вывод: политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

1.4 Политика  управления дебиторской задолженностью  на предприятии

Современная практика финансового менеджмента предлагает 2 способа управления дебиторской задолженностью на предприятии: самостоятельное управление и передача управления задолженностью на аутсорсинг.

При самостоятельном управлении задолженностью используются исключительно ресурсы предприятия (трудовые, финансовые, технические). Для этого в организации могут создаваться специализированные службы: кредитные контролеры, службы безопасности и т.п.

Аутсорсинг (внешнее управление) позволяет поручить работу с задолженностью специализированной организации. Преимущества аутсорсинга заключаются в том, что он дает возможность предприятию эффективно решать те задачи, которыми самостоятельно заниматься либо дорого, либо невозможно из-за недостатка ресурсов. Это особенно актуально для малого и среднего бизнеса, содержать и обеспечивать работу спецподразделений под силу только крупным игрокам рынка. Кроме того, профильный специалист аутсорсинговой компании гарантирует более профессиональное решение возложенных на него задач. Сегодня рыночная инфраструктура предлагает компаниям, нуждающимся во внешнем управлении дебиторской задолженностью, разные пакеты услуг. Это могут быть и узкоспециализированные услуги (например, по сбору информации о контрагенте или по взысканию долгов на основании уже состоявшихся решений суда), а может быть и комплекс услуг (юридических или факторинговых).

Рынок аутсорсинговых услуг по управлению дебиторской задолженностью:

I) Услуги  кредитных бюро

Кредитные бюро могут предоставить информацию о потенциальных дебиторах и контрагентах (покупателях, заказчиках). Сфера деятельности бюро – сбор, анализ информации, формирование единой базы данных об участниках экономического оборота. Клиенты кредитного бюро могут получить регистрационные и банковские данные интересующей их организации, сведения об ее учредителях, участниках, исполнительных руководителях, финансовые и балансовые данные, сведения об участии организации в судебных спорах, о деловой репутации и сроке работы на рынке, о присутствии в «черных списках» неплательщиков.

II) Страховые  услуги

Страховые компании осуществляют страхование рисков кредиторов: кредитного – риск частичной или полной неоплаты товара дебитором, риск неполучения платежа от покупателя в срок, потери ликвидности – риск несвоевременной оплаты товара дебитором, риска упущенной выгоды

III) Кредитные  услуги

Банки и другие финансовые организации предоставляют кредиторам финансирование, например, в виде кредита под уступку прав денежных требований.

IV) Факторинг

Факторинговые услуги оказывают специализированные организации (факторы, факторинговые компании) и банки. Факторинг – это комплекс услуг по управлению дебиторской задолженностью, в состав которого входят оценка платёжеспособности дебитора, управление своевременностью оплат, покрытие кредитных рисков, финансирование кредитора, консультирование. Факторинг решает следующие задачи: расширение доли компании на рынке; повышение ликвидности дебиторской задолженности; ликвидация кассовых разрывов; своевременная оплата контрактов и налогов [14].

V) Юридические  услуги

Юридические фирмы занимаются правовым сопровождением сделок с контрагентами (участие в переговорах, составление и экспертиза документов, сопровождающих заключение сделки и ее исполнение, консультирование), защитой нарушенных прав и интересов кредиторов (в том числе в суде, арбитражном суде, на стадии исполнительного производства, представляя интересы клиента в иных правоохранительных органах).

VI) Коллекторство

Коллекторская деятельность - работа по взысканию большого объема однотипной, преимущественно бесспорной, задолженности. Особенно востребовано в деловом обороте коллекторство стало с распространением потребительского кредитования. Представляет собой системную программу взыскания задолженности, поставленную на конвейер. Для реализации программы используются: претензионная работа и медиация (soft collection), приказное, исковое и исполнительное производство (hard collection). Все эти методы нацелены на результат – возвращение денежных средств в наиболее быстрые сроки с минимальными затратами [12].

На практике значительное количество случаев погашения задолженности по кредитам происходит по инициативе должника в результате проведенной коллекторами досудебной работы. Или же должник возобновляет платежи сразу после разговора, встречи с коллектором или после получения документов из суда (искового заявления, повестки о назначении судебного заседания).

При отсутствии доброй воли на исполнение обязательств по кредитным договорам коллектор передает исполнительные листы для принудительного взыскания судебным приставам, оказывает им содействие в розыске как самого должника, так и его имущества. В результате интересы кредитора удовлетворяются обращением взыскания на арестованное имущество, вычетами из заработной платы до полного погашения задолженности.

По оценкам исследователей отечественного рынка финансового аутсорсинга сегодня менее 20% компаний заказывают у внешних организаций комплексное управление дебиторской задолженностью. Клиентами факторинговых компаний, как правило, являются поставщики розничных сетей (с количеством постоянных покупателей – 10 и более; с такими условиями поставок, как отсрочка платежа от 20 до 90 дней, безналичный расчет, переход права собственности в момент отгрузки). Объем уступаемой предприятием дебиторской задолженности составляет от 3 до 30 млн. руб. в месяц. Факторинг наиболее распространен в таких отраслях экономики, как производство и дистрибуция продуктов питания, товаров народного потребления, фармацевтической, алкогольной, полиграфической, упаковочной, косметической и парфюмерной продукции. Обычно к факторинговым компаниям обращаются по трем вопросам: нехватка денежных средств, построение продаж в кредит и страхование рисков [15].

Большинство российских предпринимателей предпочитают самостоятельное решение этого вопроса. Непопулярность финансового аутсорсинга можно объяснить несколькими причинами, в частности, недостаточной институциональной развитостью отрасли. Становление отрасли началось вслед за расширением потребления в стране, развитием кредитования (в первую очередь, товарного и потребительского). Кроме того, значительно тормозит развитие факторинга нежелание российских компаний раскрывать конфиденциальную информацию о сделках с дебиторами. Ведь при факторинговом обслуживании заказчик передает фактору все документы, отражающие его договорные отношения с контрагентами, и документы по всем конкретным операциям. Присутствие «третьей стороны» не приветствуется в российском бизнесе также в силу широкого распространения практики неофициальных платежей.

Значительно чаще отечественные компании заказывают не комплексное (факторинговое) обслуживание, а отдельные услуги по управлению дебиторской задолженностью: юридические, страховые, кредитные, коллекторские. Популярность отдельных услуг объясняется их большей доступностью и необходимостью для малого и среднего бизнеса по сравнению с факторингом. Последний коммерчески оправдан и необходим для крупных игроков, работающих с обширной клиентской базой.

Глава 2 Управление дебиторской задолженностью в ОАО «Вимм-Билль-Данн»

2.1 Организационно  – экономическая характеристика  ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Компания «Вимм-Билль-Данн» — лидер рынка молочных продуктов и детского питания в России и один из ведущих игроков рынка безалкогольных напитков в России и странах СНГ. «Вимм-Билль-Данну» принадлежит более 35-ти перерабатывающих заводов в России, на Украине и в Центральной Азии. На этих организациих и в торговых филиалах ВБД работают в общей сложности более 18 тыс. человек. "Вимм-Билль-Данн" контролирует около 33% рынка молочных продуктов в денежном выражении, занимая лидерские позиции на этом рынке (согласно исследованию ACNielsen).