Управление эмоциональным состоянием руководителя



МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ

ФГБОУ ВПО РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 

СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

филиал в г. Красноярске

 

 

Кафедра социальной работы и социального права

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

По дисциплине: Менеджмент социальной работы

 

Тема: Управление эмоциональным состоянием руководителя

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

Секурцева О. В.

Группа: СРБ-Д-5-08

Проверил:

Ст. преподаватель 

Цыганова Е.С.




 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Красноярск - 2012

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Для ведения эффективной  работы предприятия руководителю необходимо постоянно поддерживать свой авторитет у подчиненных, а для этого руководитель должен совершенствовать свои личные и профессиональные качества, так как легче всего работники подчиняются руководителю, уровень которого заметно выше. Поэтому важно, чтобы  он умел общаться и руководить людьми, умел вести за собой. Невозможно эффективно управлять другими людьми, если не научился управлять собой, своим временем, ресурсами - денежными, энергетическими, физическими, духовными.

Актуальность: успех в карьере будет зависеть от самоорганизованности руководителя, от того, как он будет проявлять себя в различных ситуациях, ведь управление требует  терпения, поэтому успех так же во многом будет зависеть от умения управлять своими эмоциями.

Разработанность темы.  Проанализировав используемую литературу для курсовой работы из электронных  источников Функции руководителя [ 8], Руководство, стили руководства [ 6] было рассмотрено определение слова «руководитель», определение «функции руководителя» и какими основными функциями он обладает, что такое стиль руководства и какие стили выделяют.

В написании работы были использованы книги А. В. Карпова [ 4], Н. Я. Сацкова [7 ], в которых рассмотрено как управлять стрессом и основные факторы, вызывающие стресс.

Также из работы можно  узнать, как управлять стрессом и  какие есть основные факторы, вызывающие стресс.

Цель курсовой работы – изучение  управления эмоциональным состоянием руководителя.

Объектом работы является – эмоциональное состояние руководителя.

Предметом является – изучение управление эмоциональным состоянием руководителя.

Задачи:

  1. Дать определение термина «руководитель»,
  2. Рассмотрение классификации видов, руководства;
  3. Охарактеризовать стили руководства
  4. Характеристика управления эмоционального состояния.

Курсовая работа выполнена на 26 страницах, в её написании использовалось 9 источников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКИ СОВРЕМЕННОГО

РУКОВОДИТЕЛЯ

1.1 Определение понятия «руководитель»

 

 Слово «руководитель» имеет несколько значений, каждое из которых по-своему раскрывает его смысл в контексте словоупотребления [2, с.135].

Во-первых: вид профессиональной деятельности, требующий определенных знаний, навыков и умений по руководству (управлению) людьми.

Во-вторых: должность  в системе управления, имеющая  различные наименования (названия) в зависимости от исторической эпохи, отрасли, уровня экономического развития страны, законодательства и традиций. Например, (с применением русских слов), председатель, генеральный директор, директор, ректор, управляющий, начальник, заведующий, командир, а также (с использованием иностранных терминов) – менеджер, президент, мэр, губернатор, имеются должности, в которых руководитель совмещается со специалистом – главный редактор, главный врач. То есть слово «руководитель» в данном значении универсально.

В-третьих: должностное  лицо, возглавляющее какую-либо структуру  или ее часть и выполняющее  те или иные функции в иерархии (системе управления). В данном значении можно говорить о руководителе «вообще» (как о собирательном или обобщенном образе) и о данном, конкретном руководителе с учетом его индивидуальных особенностей.

В-четвертых: лицо, являющееся для кого-то наставником, оказывающее  помощь в освоении какой-либо профессии, работы.

Слово «менеджер» пришло к нам из английского языка  в принципе оно имеет те же самые  значения, что и понятие «руководитель» [2, с.136].

Английское слово «leader» означает ведущий, руководитель. В 50-60-х годах в США появилась теория лидерства, в которой лидерство определяется как проявление способностей (качеств) руководителя по оказанию влияния на группу и отдельных людей для достижения целей организации.

В теории лидерства различают  две ситуации соотношения «руководитель и лидер».

Ситуация первая: руководитель и лидер – одно и тоже лицо. Руководитель одновременно является формальным (по должности) и неформальным (по восприятию подчиненными) лидером. В этом случае руководитель обладает как формальным, так и неформальным авторитетом (признанием).

Ситуация вторая: руководитель и лидер – не одно и тоже лицо. Формальным лидером выступает руководитель, а не формальным – кто-то из работников. Взаимоотношения между ними могут: способствовать эффективной групповой (коллективной) деятельности; приобретать и иметь конфликтный характер. Поэтому лидер в данном контексте – это работник, пользующийся авторитетом среди членов группы (коллектива) и способный оказывать на них определенное влияние.

Таким образом, выявлено, что у слова «руководитель» очень много понятий, обобщив их, можно сделать вывод, что руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

 

 

 

 

 

 

1.2. Классификация типов  руководителей

 

 

Существует много вариантов  классификации руководителей.

По своей ориентированности  на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных [9].

Основная цель пассивных  руководителей (исполнительского типа) состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. Они руководствуются чужими принципами, выполняют задачи любой ценой, являются узкими специалистами, боятся риска, нерешительны, действуют по шаблону.

Западные специалисты  в области управления выделяют несколько  разновидностей пассивных руководителей: специалисты; мастера [9].

«Специалисты», для которых характерен высокий профессионализм, уважение к подчиненным, стремление к совершенству, дисциплине и порядку, поощрение свободного обмена мнениями, миролюбие. Но они погружены с головой в работу и решение проблем, не уделяют достаточного внимания руководству и сами склонны к подчинению и приспособлению.

К ним близки интеграторы, которые ценят хороший морально-психологический  климат, не заинтересованы во внутреннем соревновании и конкуренции, а поэтому  заботятся о порядке, сглаживают противоречия. У них есть тенденция к чрезмерному приспособлению и движению на поводу у других.

«Мастера» пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за исполнителями, требования от них безраздельного подчинения, действий по схеме. Действуют путем пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом избегая всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.

Люди компании создают  впечатление бурной деятельности, занятости  проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы [9].

Пассивные руководители, ставящие на первое место собственные  интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, являются ориентированными на себя.

Активные руководители (инициативного типа) стремятся к  расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага, применяют нетрадиционные методы, рискуют, делегируют полномочия, стремятся к изменениям, быстро реагируя на окружение. Два типа активных руководителей также ориентированы на себя.

Первый тип получил  условное название «борцы с джунглями». Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожает конкурентов, и воюют против всех, используя в этой войне своих подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на две разновидности: «львов», действующих в открытую, и «лис», в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей — игроки. Для них основной интерес представляет не столько должность как таковая, сколько процесс ее достижения. Они, воспринимая реальность как сумму шансов, не боятся конкуренции, ведут несколько игр одновременно, бросают вызов соперникам, обладают интуицией, объединяют и вовлекают в игру нужных людей, больше увлекая, чем принуждая их, стремятся с помощью нововведений обойти конкурентов. Игроки активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами любой ценой и в большей степени разрушают, чем создают, не умея справиться и с реальными делами.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, отвечающее реальными потребностями организации и ее членов. Они используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный  план действий и умеют вопреки  всем препятствиям его реализовывать. Они жёстки, но не жестоки; бескомпромиссны, но справедливы; решительны, но гибки; целеустремленны, но не самоуверенны; оптимистичны, но реалистичны; наблюдательны; властны, но не подавляют; энергичны, но не фанатичны.

Другой известный исследователь  Д. Кэйрси предложил классификацию, в основу которой положены психологические качества. Типам руководителей, попавшим в нее, он присвоил имена героев греческого эпоса [9].

1. «Этиметей» - надежен, учитывает все существенные подробности и детали, стремится к сохранению правил, консервативен, не любит риска, склонен к бюрократизму и формализму. Для успешной работы требуется заместитель или консультант-психолог.

2. «Дионис» - умеет мгновенно реагировать на ситуацию, действовать в условиях риска и опасности, конструктивно, как по форме так и, по сути. Но не способен пунктуально выполнять рутинную работу, не обращает внимание на детали. Успеха может добиться с помощью заместителей, склонных к точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми,

3. «Прометей» - стремится к разработке глобальных стратегических концепций. Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат, а не на процесс, склонен помогать другим. Не любит объяснять, повторять, благодарить сотрудников, общаться с малоинтересными людьми. Чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, требуя того же от других. Для успеха ему необходимо учиться убеждать и поддерживать окружающих.

4. «Аполлон» - ориентируется на индивидуальные отношения и особенности каждого. Стремится разрешать как организационные, так и личные проблемы. Гибок, дружелюбен, берет на себя множество чужих проблем, и не всегда может их решить. Нуждается в умении дифференцировать ответственность.

По отношению к власти выделяется руководитель -унитарист, нацеленный на полную концентрацию ее в своих руках, чтобы единолично решать проблемы, подавлять или предотвращать образование политических группировок подчиненных и конфликты. Опирается на команду преданных и беспрекословно подчиняющихся сотрудников.

В противоположность  ему руководитель - плюралист признает мнения и интересы подчиненных, стремится их балансировать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает наличие у конфликтов не только негативных, но и позитивных последствий, управляет ими для блага организации и укрепления своего положения, удерживая конфликты «в русле», выступая посредником в деле их разрешения и не давая им поколебать властные основы.

Проанализировав информацию можно сделать вывод, что существует много вариантов классификации руководителей. Нами были рассмотрены классификации; по отношению к власти; по своей ориентированности на определённый характер действий и по психологическим качествам.

 

1.3Стили руководства

 

Под стилем понимается качественная определенность меры единства и взаимодействия субъекта и объекта в определенной ситуации, совокупность принципов и методов решения проблем, мышления и действия, обобщенный вид поведения одного субъекта (руководителя) по отношению к другому     [1, с.146].

Стиль отражает определенный уровень способностей, воли, чувств, профессиональной компетенции, знаний, навыков, умений руководителя, проявляется в способе его конкретных действий.

В системе менеджмента имеет  место взаимодействие трех типов: руководство, подчинение и контакты между коллегами, находящимися в равном положении, либо вообще в данной ситуации. Для каждого типа такого взаимодействия существует свой стиль.

Иными словами, правомерно говорить о  стиле руководства, стиле подчинения, стиле горизонтального взаимодействия как о самостоятельных феноменах, которые можно объединить под понятием стиля управления.

Под стилем управления понимается совокупность организационных, социально-психологических, духовно-нравственных особенностей и  взаимоотношений, методов и приемов деятельности всех управленческих работников в связи с выполнением ими своих функций. Его элементами являются: стиль руководства; стиль подчинения, стиль соподчинения, внутренний механизм самосохранения.

Стиль руководства —  это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия  на исполнителей. Стиль подчинения представляет собой совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем          [1, с.147].

Стиль взаимодействия - есть совокупность способов взаимодействия работников управления одного уровня, решающие общие задачи.

В современной научной  и учебной литературе термины  «стиль управления» и «стиль руководства» употребляются синонимично. Между тем, речь идет хоть и о близких, но различающихся понятиях. Стиль же подчинения и стиль взаимодействия до сих пор практически не исследованы, вследствие второстепенной роли, поэтому в дальнейшем говориться будет о стиле руководства.

Рассмотрим основные моменты классификации стилей руководства

[1, с.147 -151].

По характеру воздействия  на подчиненных можно выделить: авторитарный, демократический и либеральные стили.

Что касается административного  стиля, этот стиль считается универсальным. Его характерными чертами являются:

  1. централизация всей власти в руках руководителя и приятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;
  2. дистанцирование администрации от подчиненных и преобладание официальных отношений;
  3. отдача в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;
  4. широкое использование наказаний.

Авторитарный руководитель в большей мере заинтересован  не осуществлением дела, а удовлетворением собственных амбиций. Его жесткие действия, стремление к единовластию, претензии на компетентность во всех вопросах лежат в основе абсолютного большинства производственных конфликтов. Это отрицательно влияет на эффективность работы , а часто просто ее парализует, ибо формируется враждебная атмосфера, уходят лучшие специалисты, а остальные запуганы, работают не с полной отдачей, безразличны к интересам организации.

Говоря о демократическом  стиле руководства, можно выделить, что он доминирует в современных  фирмах, характеризуется высокой  степенью децентрализации принятия решений, активным участием сотрудников в этом процессе, свободным обменом информации между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к развитию персонала, преобладанием практики поощрений при минимуме наказаний.

В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается  привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим  высшие потребности личности.

Демократический стиль применяют  уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты, делегирующие полномочия. Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства.

Его суть в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу.

Подчиненные самостоятельно принимают  на основе обсуждения  решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, эксперта, оценивает полученные результаты, вознаграждает за успехи. Применение либерального стиля целесообразно при научных исследованиях и опытно-конструкторских разработках, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющий давления, мелочной опеки [1, с.153].

Лидерство подразумевает вести  за собой людей, руководить ими, направлять их и быть впереди. Замечено, что при руководителе –лидере сотрудники работают на 30% лучше, чем при обычном начальнике [3, с.72].

 

Выводы по главе 1.

Руководитель  является   лицом, на которое официально возложены функции управления организации деятельности, лидер, – это работник, пользующийся авторитетом среди членов (коллектива) и способный оказывать на них определенное влияние. Если эти два понятия применимы к одному руководителю, то такой руководитель обладает формальным и неформальным авторитетом. Если же эти два понятия нельзя соотнести к одному руководителю, то формальным руководителем считается руководитель. А неформальным  - кто-то из работников.

Рассмотрены несколько классификаций  типов руководителя. По своей ориентированности  на определенный характер действий руководителей  можно разделить на пассивных и на активных. Пассивные, в свою очередь делятся на: специалистов и мастеров. Активные же делятся на два типа ориентированных на себя и на один тип ориентированных на организацию.

Основание следующей классификации  выступают психологические качества, руководители делятся в честь греческих богов: Этиметей, Дионис, Прометей, Аполлон.

По отношению руководителей  к власти выделяют: руководитель –унитарист и руководитель – плюралист.

Исследованы  и  стили руководства. Стиль руководства - это качественная характеристика деятельности руководителя, способ его воздействия на исполнителей, отражающая его индивидуальные особенности и профессионализм. По характеру воздействия на подчиненных можно выделить: демократический,  либеральный и авторитарный стиль. Универсальный стиль руководства – административный. Руководитель - плюралист признает мнения и интересы подчиненных, стремится их балансировать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает наличие у конфликтов не только негативных, но и позитивных последствий.

 

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНЫМ СОСТОЯНИЕМ

РУКОВОДИТЕЛЯ 

 

2.1. Управление стрессом

 

 

С.Л. Рубинштейн считал, что [ 5] в эмоциональных проявлениях личности можно выделить три сферы: её органическую жизнь, её интересы материального порядка и её духовные, нравственные потребности. Он обозначал их соответственно как органическую (аффективно - эмоциональную) чувствительность, предметные чувства и обобщенные мировоззренческие чувства. К аффективно – эмоциональной чувствительности относятся, по его мнению, элементарные удовольствия и неудовольствия, преимущественно связанные с удовлетворением органических потребностей. Предметные чувства связаны с обладанием определенными предметами и занятиями отдельными видами деятельности. Эти чувства соответственно их предметам подразделяются на материальные, интеллектуальные и эстетические. Они проявляются в восхищении одними предметами, людьми и видами деятельности и в отвращении к другим. Мировоззренческие чувства связаны с моралью и отношениями человека к миру, людям, социальным событиям, нравственным категориям и ценностям.

Наиболее оправдавшим  себя методом аутоанализа личного стресса является дневник стрессов. Метод этот несложный, однако, требующий терпения. В течение нескольких недель - по возможности ежедневно – руководителю  необходимо делать в дневнике простые пометки: когда и при каких обстоятельствах были обнаружены признаки стресса. Лучше записывать свои наблюдения и ощущения вечером после работы или перед сном, когда легче припомнить мельчайшие подробности и детали. Если в конце дня пометок не сделать, то на следующий день, в житейских заботах и суете забудется, когда и что произошло. Анализ записей в дневнике помогает просто и быстро определять, какие события или жизненные ситуации способствуют возникновению стресса. Именно регулярно повторяющиеся ситуации, описанные в дневнике, могут быть причиной возникновения стресса. Полезно записывать свои ощущения сразу при наступлении острого стресса, чтобы потом в спокойном и уравновешенном состоянии проанализировать их.

Обычно принято разделять  способы выхода из стрессовых ситуаций на активные и пассивные. Первый способ также имеет две разновидности. В одном случае он строится как интенсификация  конструктивных действий по организации деятельности и отражает, таким образом, адекватное течение фазы мобилизации. В другом – поведение строится по типу «внешней бурной реакции», когда руководитель «разряжается» на других, выплескивает свои эмоции, причем не столько в конструктивной деятельности, сколько в замещающем её вымещении эмоций на подчиненных («нагоняи», «взбучки», «придирки»). Второй – пассивный – способ характеризуется тем, что руководитель  «мирится с ситуацией», подавляет напряжение и «загоняет стресс внутрь», не давая выплеснуться эмоциональным проявлениям. Это – своеобразная реакция торможения. Она часто бывает полезной, поскольку позволяет избежать импульсивных необдуманных действий, но при хронических повторениях способствует накоплению (аккумуляции), напряженности, имеет долгосрочные негативные последствия и в целом менее эффективна, чем активный тип реагирования.

Однако это не значит, что стресс является только злом, бедой, но и важнейшим инструментом тренировки и закаливания, ибо стресс помогает повышения сопротивляемости организма, тренирует его запретные механизмы. Стресс является нашим верным союзником в непрекращающейся адаптации организма к любым изменениям в окружающей нас среде.

Активность - единственная возможность покончить со стрессом: его не пересидишь и не перележишь.

Общая же стратегия управления изменениями включает шесть стадий:

1) замораживание - стадия некоторого снижения эффективности деятельности в связи с новыми требованиями;

2) отрицание изменений - нормальная реакция человека на новое как средство безопасности;

3) некомпетентность - приспособление старых, привычных способов и методов для переработки новых требований;

4) размораживание - это нахождение новых ценностей и идей, которые бы согласовывались с новыми требованиями и изменениями;

5) экспериментирование - попытки нового поведения, в связи с изменившимися ценностями;

6) замораживание - принятие и закрепление нового поведения.

Со стрессом можно справиться, нужно лишь желание и немного свободного времени для себя любимого. Другое дело, что нет желания - просто руководителю приятно осознать, то, что он испытывает стресс, рассказывая и «жалуясь» всем, о том, в каком он глубоком стрессе, ища в этом, наверное, сочувствия, понимания. Если же есть желание и немного свободного времени, то описанные выше способы преодоления стресса, весьма эффективны. Начав с релаксации (2-3 раза в день по 10-15 минут), постепенно может освоить аутотренинг, медитацию, что со временем войдет в вашу жизнь, как нечто неотъемлемое. Занятия  спортом, хобби.

Если же есть желание, но нет времени, кроме всего прочего  руководителю  поможет самовнушение - просто думать о прекрасном, о том, что  все хорошо.

Состояние повышенного  психологического напряжения, в котором могут находиться сотрудники, например, из-за большого объема работы или множества срочных поручений, противоречивых требований руководства или периодически вспыхивающих конфликтов, принято называть состоянием стресса.

В подобном состоянии  люди способны мобилизоваться, собрать  все силы для решения многих проблем. И это можно расценивать как  положительную сторону стресса. Однако в условиях постоянной мобилизации человек может находиться лишь ограниченное время, потому что внутреннее напряжение сжигает психофизиологические ресурсы. Постоянные стрессовые нагрузки приводят к энергетическому истощению и провоцируют состояние хронической усталости.

Конечно, можно считать, что если у специалиста возникает  раздражение, усталость или тревога после совещания у директора - это личная проблема самого специалиста. Не сможет работать, наймем другого. Однако при этом не стоит упускать из виду, что невнимательное отношение к человеческим ресурсам компании порождает и материальные издержки.

К основным факторам, вызывающим стресс, можно отнести:

  1. Неопределенность - самый сильный источник стрессового напряжения. Сотрудник, сталкиваясь с неопределенностью, не знает, к чему быть готовым и на что настраиваться. Например, только он сконцентрирует свои силы на решении задачи «А», ему подают «В». Как только он перестроится на задачу «В», говорят, что нужно все-таки «А». В такой ситуации сотрудник теряет силы в результате напряженного ожидания информации, несущей ясность. Невозможность контролировать ситуацию провоцирует по-вышенную утомляемость: большая часть энергии расходуется на контроль эмоционального состояния с целью сохранения спокойствия.
  2. Дискомфорт в общении, как правило, связан с боязнью негативной реакции со стороны начальства, коллеги подчиненных. Это ситуации, когда внезапное совещание ассоциируется с выяснением отношений и публичным наказанием, когда жесткие требования руководства воспринимаются как угроза самооценке сотрудников, а невыполнение указаний подчиненными провоцирует ощущение беспомощности и одиночества их начальника. Страх совершить ошибку ухудшает настроение каждый раз, когда человек думает о деловой встрече. Эти ситуации типичны для организаций, в которых существует смешение личностного и профессионального стилей в деловом общении. Поэтому сотрудники не могут спокойно общаться - они постоянно ожидают подвоха или интриги, находятся в постоянной готовности «отразить нападение», то есть в стрессовом напряжении.
  3. Физическое переутомление. Сверхнагрузки являются источником стресса в той степени, в которой они поглощают силы сотрудника, необходимые ему в других областях профессиональной и личной деятельности. Одно дело - работать с понедельника по пятницу в установленное время, и совсем другое - постоянно задерживаться после окончания рабочего дня да еще трудиться в выходные. Постоянное перенапряжение провоцирует состояние хронической усталости, а также защитной лени: чтобы сэкономить силы для тяжелой и долгой работы, сотрудник избегает активности и лишнего напоминания о себе.