Управление филиальной сетью коммерческого банка

Московский государственный университет

Экономики, Статистики и Информатики

Тверской филиал

Кафедра финансы и кредит.

Курсовая  работа по дисциплине «Финансовый менеджмент в ФКО » на тему: Управление филиальной сетью коммерческого банка.

Выполнила:

Студентка группы ТВ-ДЭФ-701

Научный руководитель:

Тверь, 2011

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические  основы формирования филиальной сети коммерческого банка….4

1. Структура и организация филиальной сети банка…………………………………. 4
2. Стратегии развития филиальной сети, ее сущность и необходимость…………… 8
3. Стандартизация деятельности филиальной сети коммерческого банка………….. 17

Глава 2. Методика управления филиальной сетью банка  «Западный»……………………. 21

        2.1. Общая характеристика банка  « Западный»…………………………………………21

        2.2. Реализации стратегии развития  филиальной сети банка « Западный»………...…23

        2.3. Рекомендации по совершенствованию  управления филиальной сетью  банка….. 25

Заключение…………………………………………………………………………………….. 27

Список литературы…………………………………………………………………………….29

Введение

В настоящее время в России наблюдается  широкомасштабное развитие сетей в  банковском секторе экономики, в  частности, проникновение филиалов крупных коммерческих банков на региональные рынки.

Тема моей курсовой работы достаточно актуальна на сегодняшний день, так  как филиальная разветвленность современного российского банка стала неотъемлемым условием эффективного развития банковского бизнеса. При этом если для одной части банков филиальная сеть является источником дополнительной прибыли, то для другой – долгосрочным инвестиционным проектом, причем с высокой степенью рисков. Тем не менее, на российском банковском рынке все отчетливей проявляется тенденция роста территориально-распределенной структуры, и уже наблюдается увеличение региональной составляющей в пополнении клиентского портфеля и доли объема продаж основных банковских продуктов.

Одним из ключевых факторов эффективной  организации филиальной сети является грамотное выстраивание бизнес-процессов, единых для всей структуры банка. Качественное и эффективное управление бизнес-процессами обеспечивает одновременно и делегирование полномочий структурным  подразделениям, и жесткий контроль над исполнением ключевых решений  со стороны центра, и создание единого  аппарата управления всей корпорацией.

Целью курсовой работы является комплексное исследование стратегической деятельности коммерческого банка по развитию филиальной сети.

Реализация данной цели предполагает постановку и решение  следующих задач:

-раскрыть содержание  стратегии развития филиальной сети коммерческого банка;

- раскрыть механизм реализации  стратегии развития филиальной  сети на примере банка « Западный»;

- дать рекомендации по  совершенствованию управления филиальной  сетью банка;

Предметом исследования является процесс создания и функционирования филиальной сети коммерческого банка.

Объектом исследования выступают коммерческие банки, развивающие сеть территориально удаленных внешних подразделений.

Структура курсовой работы обусловлена целью, задачами и логикой исследования. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы по теме исследования.

Глава 1. Теоретические основы формирования филиальной сети коммерческого банка.

1.  Структура и организация филиальной сети банка

Филиа́л - отделение или самостоятельная часть предприятия, учреждения, организации, обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства. Филиалы не являются юридическими лицами. Они наделяются имуществом, создавшим их юридическим лицом, и действуют на основании утвержденных им положений. Руководители филиалов назначаются юридическим лицом и действуют на основании его доверенности. Сведения о филиалах должны быть указаны в учредительных документах создавшего их юридического лица. Филиалы действуют на основании положений о филиалах, которые утверждаются органами юридического лица.

Филиалами банка считаются обособленные структурные подразделения, расположенные  вне места его нахождения и  осуществляющие все или часть  его функции. Филиал не является юридическим  лицом и совершает делегированные ему головным банком операции в пределах, предусмотренных лицензией ЦБР. Он заключает договоры и ведет  иную хозяйственную деятельность от имени коммерческого банка, его  создавшего. При этом наряду с филиалом как самостоятельное внешнее подразделение рассматривается также представительство юридического лица, которое определяется как «обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения, которое представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту». Особо отмечается, что представительства и филиалы не являются юридическими лицами, а их руководители назначаются юридическим лицом их создавшим и действуют по доверенности. 

Более четкое представление о различных  функциях филиала и представительства  дает Закон «О банках и банковской деятельности». В ст. 22 говорится, что  филиалом кредитной организации  является ее обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения кредитной организации и осуществляющее от ее имени все или часть банковских операций, предусмотренных лицензией  Банка России, выданной кредитной  организации. Представительством кредитной  организации является ее обособленное подразделение, расположенное вне  места нахождения кредитной организации, представляющее ее интересы и осуществляющее их защиту. Представительство кредитной  организации не имеет права осуществлять банковские операции.  
Исходя из указанных определений, можно сделать следующие выводы о сущности и функциональной роли филиала в банковской деятельности. 

1. Филиал - это внешнее структурное  подразделение банка, находящееся  за территорией головного банка. 

2. Как обособленное подразделение  филиал банка наделен своим  имуществом. 

3. Филиал имеет отдельный корреспондентский  субсчет в РКЦ Банка России  и составляет отдельный баланс, являющийся частью консолидированной  банковской отчетности головного  банка.

4. Филиал осуществляет хозяйственную  деятельность и выполняет банковские  операции в пределах тех полномочий, что определены головным банком  и закреплены соответствующими  внутрибанковскими положениями,  инструкциями и иными документами. 

5. Филиал банка может осуществлять  только те банковские операции, на которые имеется лицензия  у головного банка. 

6. Филиал выступает от имени  головного банка. 

7. Экономическая ответственность  и экономическая свобода филиала  определяются головным банком. 

8. Основная задача филиала коммерческого  банка - обеспечивать дополнительные  условия для получения прибыли. 

Для выполнения своей основной задачи - обеспечения условий для получения  прибыли банка, филиал должен иметь  возможность осуществлять весь спектр банковских операций и сделок. Так, в Законе «О банках и банковской деятельности» отмечается, что на основании Устава банка, лицензий, выданных Банком России, Положения о филиале банка, филиал имеет право на проведение следующих банковских операций: 

1) привлечение денежных средств  физических и юридических лиц  во вклады (до востребования и  на определенный срок); 

2) размещение привлеченных средств  от своего имени и за свой  счет; 

3) открытие и ведение банковских  счетов физических и юридических  лиц; 

4) осуществление расчетов по  поручению физических и юридических  лиц, в том числе банков-корреспондентов,  по их банковским счетам; 

5) инкассация денежных средств,  векселей, платежных и расчетных  документов и кассовое обслуживание  физических и юридических лиц; 

6) купля-продажа иностранной валюты  в наличной и безналичной формах; 

7) привлечение во вклады и  размещение драгоценных металлов;  

8) выдача банковских гарантий; 

9) осуществление переводов денежных  средств по поручению физических  лиц без открытия банковских  счетов (за исключением почтовых  переводов). 

Региональный сегмент  российской банковской системы неоднороден. Можно выделить по крайней мере две  группы – кредитные организации, прямо или опосредованно находящиеся  под контролем исполнительных органов  субъектов Федерации, и банки, контролируемые частным капиталом.

Первая группа банков активно  используется местными властями для  реализации инвестиционных проектов, решения проблем поддержки местной  промышленности и т.п. Наличие банка, подконтрольного исполнительным органам  субъекта Федерации, облегчает властям  решение многих экономических и  социальных проблем – от кредитной  поддержки системообразующих предприятий  региона до стимулирования жилищного  строительства.

Вторая группа – частные  региональные банки. Они обслуживают  главным образом местный малый  и средний бизнес и предоставляют  простые услуги жителям. Небольшие  региональные банки, хорошо зная потребности  своих клиентов и условия местных  рынков, имеют возможность последовательно  реализовывать в своей деятельности принцип клиентоориентированности. Они быстрее могут адаптироваться к региональным особенностям и интересам  конкретного клиента.

Одним из преимуществ малых  банков является простая структура  управления, не требующая больших  затрат на ее поддержание. Региональные кредитные организации обеспечивают условия для стабильного развития региональной экономики и защиты ее от кризисных потрясений.

В соответствии   с Инструкцией ЦБ РФ от 23.07.98 г. № 75-И «О порядке применения федеральных законов, регламентирующих процедуру регистрации кредитных организаций и лицензирования банковской деятельности» кредитная организация может открывать филиалы, сведения о которых должны содержаться в ее уставе.

Головной банк, открывающий филиал в другом регионе, обязан направить  уведомление об открытии филиала  в два адреса: в ГУ ЦБ по месту  своего нахождение и в местное  территориальное ГУ ЦБ региона. Вместе с уведомлением банк направляет подлинные  экземпляры:

· положения о филиале, содержащего  полное и сокращенное наименование филиала, а также перечень тех  банковских операций и сделок, право  на осуществление которых делегировано филиала;

· анкеты кандидатов на должности  руководителей и главного бухгалтера филиала с приложением копий  диплома, заверенных кредитной организацией;

· копию платежного документа об оплате сбора за открытие филиала.

Кредитная организация, открывающая  филиал должна соблюдать экономические  нормативы, установленные ЦБ РФ, быть финансово-устойчивым в течение  последних шести месяцев, располагать  помещением для размещения филиала. Причем помещение может быть, как  собственностью банка, так и арендованным у другого лица. Банковское помещение  должно иметь охранно-пожарную и  тревожную сигнализацию, а для  осуществления кассовых операций - технически укрепленный в соответствии с требованиями ЦБ РФ кассовый узел.

Территориальное учреждение Банка  России по месту открытия филиала  в двухнедельный срок с момента  получения уведомления рассматривает  представленные документы, согласовывает  кандидатуры руководителей и  главного бухгалтера филиала, дает заключение о соответствии помещения, в котором  будет располагаться филиала, требованиям  ЦБ РФ. Затем   ГУ ЦБ РФ региона направляет свое заключение в территориальное ГУ ЦБ РФ по месту нахождения головного банка. К положительному заключению прилагаются по одному экземпляру анкет и автобиографий кандидатов на должности руководителя и главного бухгалтера филиала с отметкой о согласовании.

После получения положительного заключения от территориального учреждения Банка  России по месту открытия филиала, территориальное  учреждение Банка России, осуществляющее надзор за деятельностью кредитной  организации согласовывает положение  о филиале и делает на титульном  листе положения соответствующую  запись. В течение одного месяца со дня получения уведомления  кредитной организации об открытии филиала территориальное ГУ ЦБ РФ, по месту нахождения головного банка, направляет в ЦБ РФ заключение об открытии кредитной организацией филиала. К  заключению прилагается копия платежного документа об оплате сбора за открытие филиала.

Департамент лицензирования банковской и аудиторской деятельности ЦБ РФ после получения заключения в  течение десяти рабочих дней присваивает  филиалу порядковый номер, вносит сведения о филиале в Книгу государственной  регистрации кредитных организаций  и сообщает об этом кредитной организации  и территориальным учреждениям  Банка России.

Филиал банка имеет права  начать работать в регионе с даты внесения записи о нем в Книгу  государственной регистрации кредитных  организаций и присвоения ему  порядкового номера.

1.2.Стратегии  развития филиальной сети, ее  сущность и необходимость.

Быть сетевой организацией сегодня  модно. Среди банков сложно уже найти  тех, кто не обозначил построение своей региональной сети одним из ключевых направлений своего стратегического  развития. Но региональная сеть, как  и любой сложный инструмент достижения поставленных целей, несет в себе как возможности, так и не уступающие им по силе угрозы. Успех сетевого строительства  во многом будет определяться пониманием этого и способностью выбрать  именно тот баланс присущих сети свойств, который в полной мере реализует  положительные качества и нивелирует отрицательные.

Специфика России, как страны с  развивающейся экономикой в целом  и финансового сектора в частности, характеризуется высокими темпами  роста рынков¹. Рост прощает многие промахи и ошибки, которые могли бы стать критическими в условиях насыщения спроса. Но так или иначе, и в мире, и в нашей стране, всё теснее связывающей себя с возможностями международных рынков, периодически происходят масштабные события, которые заставляют владельцев сетей всё большее внимание уделять их конфигурации, затратам на содержание, эффективности работы сети и её способности добиться поставленных стратегических целей.

Для успешного развития филиальной сети крупного банка необходимо знать  некоторую информацию о регионе, в котором банк планирует открыть  свой филиал. Её можно получить, изучив такие важные показатели, как²:

1.Экономико-географические  показатели региона, в том числе  состояние промышленности, строительства,  сельского хозяйства, транспорта  и связи, природные и людские  ресурсы, уровень жизни населения.

2.Федеральные  программы, реализуемые на территории  региона.

3.Экономика-политическая  обстановка в регионе.

4.Анализ состояния банковского сектора и основные конкуренты.

5.Потенциальная  клиентская база создаваемого филиала.

6.Предполагаемое  размещение филиала (желательно  с фотографиями здания и копиями  поэтажного плана здания).

7.Приложения: автобиография и анкета кандидата на должность руководителя филиала.

После того, как намечены цели и  задачи развития филиальной сети, изучена  информация о регионе, в котором  планируется открытие филиала, необходимо перейти к составлению бизнес-плана открытия филиала, который должен  содержать следующие основные разделы³:

       1.Основные направления развития  филиала на три года, описание  региона, анализ рыночных возможностей, конкуренция, спрос на банковские  услуги и т.д.

       2.План клиентской работы, в том  числе:

·       планируемая структура клиентского портфеля;

·       комплекс маркетинговых мероприятий клиентской политики, оценка заинтересованности клиентов в имеющихся и новых финансовых продуктах, услугах, схемах;

·       комплекс мероприятий клиентской работы (по основным клиентам)

        3. План кредитной работы:

·       оценка планируемой структуры кредитного портфеля в разбивке по предполагаемым заемщикам;

·       комплекс маркетинговых мероприятий кредитной политики (оценка заинтересованности клиентов в имеющихся и новых кредитных схемах).

        4.Операции с ценными бумагами:

·       операции с собственным векселями банка

·       планируемая структура портфеля ценных бумаг филиала

·       работа на региональных «площадках», операции с ценными бумагами региональных эмитентов.

         5.Операции с иностранной валютой:

·       конверсионные и дилинговые операции с СКВ и ОКВ, планируемые контрагенты, объемы операций ( в разрезе валют), ожидаемый экономический эффект;

·       валютно-обменные операции с наличной валютой (планируемые обменные пункты филиала, основные клиенты, ожидаемый экономический эффект);

·       предполагаемый размер открытой валютной позиции (с разбивкой по валютам).

          6.Прочие операции (лизинг, факторинг  и ипотечное кредитование и  т.д.)

          7.Расходы на создание филиала.  Окупаемость проекта:

·       расчет расходов на создание филиала (с учетом предполагаемых вариантов размещения);

·       расчет окупаемости проекта (исходя из прогноза роста прибыли филиала по полугодиям).

          8.Приложения.

·       Приложение № 1 - «Прогнозный баланс филиала»

·       Приложение № 2 - «Финансовый план филиала»;

·       Приложение № 3 - «Смета административно-хозяйственных расходов филиала (с расшифровкой);

·       Приложение № 4 - «Штатное расписание филиала за год»;

·       Приложение № 5 -   Прогнозный отчет о прибылях и убытках филиала за год»;

·       Команда;

·       Расшифровка статей сметы административно-хозяйственных расходов.

Основной вопрос, который стоит  перед банками, готовыми открыть  свой филиал - это возможности региона  по привлечению свободных средств  для формирования пассивов филиала.

Большинство банков готово работать с предприятиями из разных отраслей экономики, но некоторые преследует совершенно четкие интересы в тех  или иных отраслях экономики. Например, Национальный резервный банк интересует в основном авиационная промышленность, а также уникальные предприятия  в своей отрасли, занимающие ведущие  позиции на рынке. Он готов покупать такие предприятия и вкладывать инвестиции в техническое переоснащение  таких монополий. Банк, развивая филиальную сеть, исходит прежде всего из концепции  покупки местного банка. Поэтому  перед банками стоит первоочередная задача – определение уровня развития региона и промышленности, данная информация необходима для достижения банками своих целей и задач.

Таким образом, каждый банк на рынке  представляет собой индивидуальность и подходы естественно к расширению филиальной сети   различны.

Для достижения банком своих целей, необходимо определиться со стратегией развития его филиальной сети. Её создание – это тяжелейший процесс, включающий себя мониторинг рынка и анализ вех важнейших показателей эффективного развития филиалов банка.

Во многих крупнейших банках основой  для проектирования сети являются:

• Стратегия компании
• Стратегия регионального развития, базирующаяся на особенностях рынков и возможностях компании по их освоению
• Роль, отводимая корпоративному центру компании
• Сложившаяся в компании система управления и корпоративная культура
•   Состояние IT инфраструктуры

             Нас больше интересует стратегия регионального развития. Именно в ней содержатся ответы на вопросы «где?» и «каким способом?» будет строиться сеть. Стратегия регионального развития может быть оформлена как в виде отдельного документа, так и являться разделом общей стратегии компании.

Определившись с регионами, надо выбрать  способ реализации своих планов. Основными  вариантами действий могут быть:

• Органический рост за счет развития существующей региональной сети
• Органический рост за счет создания новых региональных подразделений
• Неорганический рост за счет покупки/присоединения компаний. 

Каждый из этих способов имеет свои преимущества и недостатки и, в общем, не исключает использования других. Основой для выбора является стратегия  компании. Заявленные высокие темпы  роста объемных показателей бизнеса, скорее всего, недостижимы только методами органического роста и придётся планировать действия по поиску и  покупке подходящих региональных компаний. При этом важно особое внимание уделить  выявлению и оценке рисков, связанных  с периодом и процедурами интеграции двух бизнесов. При их неверной оценке в числе негативных последствий  могут быть потеря части наиболее квалифицированного персонала, в том  числе менеджмента, уход значимых клиентов, существенное замедление темпов интеграции и необходимость отвлекать значительные человеческие и финансовые ресурсы  на преодоление неожиданно возникших  трудностей. 
Приведу в качестве примера несколько вариантов конфигурации сети, которые могут быть последовательно пройдены за счет органического роста (Рисунок 1)⁴.

Рисунок 1: Варианты развития сети с помощью  органического роста.

В самом простом из них банк обладает лишь сетью элементарных точек продаж своих продуктов (POS), причем часть из них находится на территории компаний-партнеров. Все обслуживание и сопровождение операций сконцентрировано в головном банке. Это самая низкозатратная и мобильная сеть, которая в короткое время и с минимальными капитальными вложениями разворачивается и модифицируется в зависимости от изменения среды и целей банка. Существенным минусом данной сети является отсутствие возможности сопровождать и обслуживать уже заключенные сделки в удобных для клиента местах.

Далее следует вариант, в котором  появляются филиалы, имеющие свои дополнительные офисы (ДО) и точки продаж. Подобная схема позволяет осуществлять полный набор банковских операций и является, по существу, классической и наиболее широко используемой в нашей стране. Как правило, этой схеме присущи  определенные недостатки, связанные  с несовершенством коммуникаций между головным банком и сетью. Частично они могут быть решены совершенствованием системы управления, но полное их устранение возможно лишь со значительным её изменением.

Третий вариант основывается на значительной трансформации модели бизнеса и системы управления. Головной банк превращается, по сути, в  управляющую компанию (УК), которая, не занимаясь обслуживанием клиентов, концентрируется полностью на управлении капиталом, стратегией, конфигурацией  бизнеса, продуктовым портфелем, планами  и бюджетами, технологиями и стандартами. Кроме того, в ней сосредоточены  централизованные сервисы и функции, единые для всей сети. Вся операционная деятельность по работе с клиентами  сосредоточена в филиалах, а её администрирование – в региональных центрах, которые управляют макрорегионами, включающими в себя несколько филиалов. Для многих крупных российских банков переход на подобную конфигурацию уже начался, а многим еще предстоит его сделать в ближайшем будущем. 
Чем сложнее внешняя среда, в которой оперирует банк, чем сложнее региональная сеть, которую он имеет или планирует строить, тем сложнее становится система управления этим бизнесом, и тем большее значение приобретает роль головного банка как корпоративного центра. Эта роль, точнее, тот функционал, который оставляет в своем исключительном ведении головной банк, оказывает существенное влияние на конфигурацию сети.

В таблице приведено краткое распределение функционала между линейными подразделениями и корпоративным центром, использующееся в данной модели взаимодействия⁵.

Таблица 1.

Вполне очевидно, что роль «Финансовый холдинг» более характерна для сети, построенной на основе неорганического роста, а роль «Оператор» более подходит некрупному банку с не очень разветвленной филиальной сетью.  
В основе построения систем управления большинства банков на сегодняшний день преобладает функциональный принцип, в соответствии с которым основным объектом управления являются группы подобных функций (маркетинг, финансы, ИТ, персонал и т.п.) и организационная структура банка представляет собой набор так называемых «функциональных колодцев». Организационная структура региональных подразделений подобна организационной структуре головного банка, управление осуществляется руководителями функциональных служб.

Как правило, этот принцип лучше  всего показывает себя применительно  к небольшим банкам, не имеющим  большого количества сотрудников и  развитой региональной сети. С увеличением  количества региональных подразделений  и усложнением решаемых в связи  с этим управленческих задач функциональный подход начинает проявлять свои врожденные отрицательные качества. Прежде всего, об этом свидетельствует лавинообразный рост проблем в коммуникациях между подразделениями сети, несогласованность действий, размытые зоны ответственности, неоправданно долгое решение оперативных вопросов и затягивание принятия решений. Кроме того, попытки объективно разобраться в происходящем и найти виновного сталкиваются  с непреодолимыми трудностями и не дают положительного результата. Достаточно часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда нарезка подразделений и формирование зон ответственности как в головном банке, так и в подразделениях сети производится в соответствии с взглядами, пожеланиями или возможностями того или иного руководителя. Это приводит к неоднородности схожих подразделений в разных объектах сети и еще больше ухудшает её управляемость и масштабируемость. При этом следует отметить, что проявляемые негативные свойства связаны в большей степени не с объемными показателями бизнеса, а именно с усложнением его организационного устройства. То есть функциональная модель может независимо от объема операций достаточно хорошо работать в банке, состоящем из головного офиса с централизацией всех сервисов и большого количества простейших точек продаж.