Управление инновационной деятельностью предприятия. 3

Содержание

Введение…………………………………………………………………..3

1 Организационные структуры инновационных предприятий……....6

1.1 Понятие организационной структуры предприятия…………………6

1.2 Особенности организационных структур инновационных предприятий……………………………………………………………….............7

1.3 Виды организационных предприятий………………………………...9

2 Исследование отраслевых особенностей инновационного процесса…………………………………………………………………………..20

1. Характеристика отрасли…………………………………………20
2. Исследование особенностей отрасли……………………………..22
3. Комплексная оценка инновационной деятельности на ОАО «Макфа»………………………………………………………………………….27
1. Краткая характеристика ОАО «Макфа»……………………………………………………………….………….27

3.2 Исследование особенностей инновационного процесса ОАО «Макфа»………………………………………………………………………….30

3.3 Оценка стратегической инновационной позиции (СИП)…………..35

3.4 Оценка инновационной активности, результатов и эффективности инновационной деятельности ОАО «Макфа»…………………………………42

4 Рекомендации по усовершенствованию инновационной деятельности предприятия……………………………………………………………………...44

Заключение………………………………………………………………..47

Список используемой литературы………………………………………48

Введение

Организационные структуры  инновационного менеджмента - это организации,  занимающиеся инновационной деятельностью,  научными исследованиями и разработками. 

Научная организация  –  организация,  учреждение,  предприятие,  фирма, основным видом  деятельности которой являются научные исследования и разработки. Они могут быть также подразделениями в составе организации, учреждения, предприятия, фирмы. Наличие таких подразделений не зависит от принадлежности организации к той или иной отрасли экономики и от организационно-правовой формы собственности.

В России действует следующая  классификация научных организаций  по секторам науки и типам организаций:

1. Государственный сектор  науки: 

- научные организации  министерств и ведомств, обеспечивающие  управление государством и удовлетворение потребностей общества в целом, (государственное управление,  оборона,  общественный порядок,  здравоохранение, культура, досуг), включая федеральные и местные органы;

- некоммерческие организации  полностью или в основном финансируемые  и контролируемые правительством или президентом, занимающиеся исследованиями, касающимися общественных и административных функций  (Консультативные Советы при Правительстве и Президенте).

2. Предпринимательский  сектор:

- научные и конструкторские  отделы на предприятиях, основная  деятельность которых связана с производством продукции или услуг в целях продажи; 

- некоммерческие организации,  обслуживающие данные предприятия  (ассоциации).

3. Высшее образование: 

- университеты и другие  вузы;

- НИИ, экспериментальные  станции. 

4. Частный некоммерческий  сектор:

- частные организации,  не ставящие целью получение прибыли, - союзы, ассоциации, общественные, благотворительные организации;

- частные индивидуальные  организации. [3]

Проектная часть:

Открытое акционерное  общество «Макфа» — агропромышленный холдинг, производитель макаронных изделий, муки, круп. Ассортимент выпускаемой продукции составляет более 150 наименований. Доля компании на российском рынке макаронных изделий составляет порядка 20 %. ОАО «Макфа» входит в первую пятерку крупнейших мировых производителей макаронных изделий.

Объем производства макаронных изделий составляет более 15 тысяч тонн в месяц, муки всех сортов — 40 тысяч тонн в месяц, крупы свыше 1 тысячи тонн. Компания «Макфа» — предприятие с полным циклом производства, включающим собственные сельскохозяйственные угодья, перерабатывающий комплекс, производственные и упаковочные линии.

«Макфа» поставляет свою продукцию во все регионы Российской Федерации, в страны «ближнего» зарубежья (Латвия, Армения, Азербайджан, Грузия, Казахстан, Украина, Белоруссия, Киргизия, Таджикистан, Молдавия, Узбекистан) и дальнего зарубежья (Монголия, Германия). 

Высокое качество продукции «Макфа» подтверждено дипломами и наградами всероссийских и международных выставок – «Продэкспо», «World Food Moscow», «Polagra Food», «InterFood». 

Цели:

• рассмотреть тему: «Организационные структуры инновационных предприятий»;
• на примере компании рассмотреть инновации и рассчитать показатели инновационной активности;
• освоение навыков практических расчетов в области управления инновациями;
• разработка проектных предложений по совершенствованию управления инновациями на предприятии.

Задачи:

• изучение и анализ данной темы;
• комплексная оценка инновационной деятельности предприятия с помощью системы количественных и качественных показателей;

1. Организационные структуры инновационных предприятий.

1.1 Понятие организационной структуры предприятия.

Организационные структуры - организации, занимающиеся инновационной деятельностью, научными исследованиями и разработками.

Наиболее важные функции организационной структуры в инновационной деятельности:

• долгосрочное повышение квалификации персонала;
• накопление и систематизация научно-технических знаний и опыта;
• передача научно-технической информации от внешних источников;
• обмен информацией внутри структуры;
• обеспечение коммуникации персонала подразделения маркетинга со специалистами отделов:
• НИОКР;
• финансово-экономического;
• производственных подразделений;
• стимулирование творческого подхода и развитие творческого потенциала сотрудников компании.

При внедрении инноваций выявляются недостатки традиционных организационных структур:

• неподвижность (отсутствие гибкости и мобильности подразделений, процессов, технологий);
• наличие большого числа инструкций, планов и графиков;
• отсутствие творческого подхода при выполнении задач;
• негативное восприятие улучшений и изменений;
• низкая продуктивность. [1]

1.2 Особенности  организационных структур инновационных

предприятий.

Инновационная организация  представляет собой сложную систему.  Существуют различные подходы к построению организационных структур инновационных организаций. Органический подход к проектированию организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур; децентрализацией и участием персонала в принятии решений;  определяемой ответственностью в работе; гибкостью   структуры власти и небольшим количеством уровней в иерархии. 

Структура инновационных  организаций в зависимости может быть линейной,  функциональной,  линейно-функциональной,  матричной  (штабной), бригадной,  дивизиональной.  Наиболее оптимальными формами организации инновационных предприятий можно считать функциональную,  тематическую, матричную формы.

При функциональной организации  работы распределяются по специализированным подразделениям,  каждое из которых выполняет определенную часть проекта. Менеджеры подразделений несут ответственность за выполнение задач в рамках своей части проекта. Функциональная организация ориентирована на выполнение определенной функции. Достоинства функциональной структуры заключаются в использовании существующей организационной структуры предприятия, обеспечении равномерной загруженности персонала и оборудования,  возможности использования стандартных операций.  Обычно трудности возникают при координации деятельности различных подразделений, при необходимости совмещения этапов. Для сложных масштабных проектов подобная структура неприемлема. 

При использовании тематической организации управления инновациями формируют тематические подразделения, объединяющие специалистов различных профилей. Подразделения функционируют практически автономно и осуществляют проведение работ по своим направлениям от начала до конца. Тематическая организация деятельности направлена на конечный результат. Ее преимущества:  возможность осуществления полного контроля и своевременной корректировки проекта при изменении внешних и внутренних условий, высокая ответственность руководителя за результат инновационной деятельности,  возможность параллельно-последовательного осуществления работ по проекту.

Недостатки этой структуры  заключаются в невозможности полной загрузки исполнителей из-за изменения объёмов и содержания работ на различных стадиях инновационного проекта, низкого уровня стандартизации решений (каждый раз приходится «изобретать велосипед»).

Наиболее эффективной  формой организации инновационных  процессов является матричная структура,  особенность которой состоит в разделении управленческой и профессиональной ответственности. При матричной организации инновационного проекта специалисты различных функциональных отделов привлекаются к работам по направлению, при этом единое подразделение не формируется.  Обязанности по управлению инновационным проектом и ответственность за конечный результат возлагается на руководителя инновационным проектом.  Функциональные руководители обеспечивают реализацию решений, принятых руководителем проекта. Во избежание двойного подчинения специалисты, привлеченные к работам по теме, подчиняются функциональным руководителям, которые в свою очередь несут ответственность за часть работ по проекту перед линейным руководителем.

Чтобы избежать конфликтов при осуществлении инновационного процесса руководитель по проекту должен обладать большим статусом,  чем функциональные менеджеры.

Достоинство матричных  структур заключается в их динамичности,  возможности полноценного использования творческого потенциала сотрудников, поэтому наиболее широкое применение такие структуры нашли в аэрокосмической промышленности при реализации масштабных проектов с ограниченными временными и финансовыми ресурсами.

Для выбора структуры  конкретного предприятия   необходимо выполнить анализ факторов, влияющих на неё. 

К факторам дальнейшего  развития структуры предприятия можно отнести следующие:  развитие специализации и кооперирования производства;  автоматизацию управления;  применение к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента совокупности научных подходов; соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов; перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

При осуществлении инновационного процесса необходимым инструментом достижения намеченных целей является контроль за исполнением календарных планов и расходованием ресурсов.

Задача контроля как  функции управления заключается в обеспечении соответствия временных,  финансовых и качественных характеристик проекта плановым показателям. [1, 2]

 
1.3 Виды инновационных предприятий.

Американская практика организации исследований породила своеобразную форму предпринимательства - венчурный (рисковый) бизнес. Он представлен самостоятельными небольшими фирмами,  специализирующимися на исследованиях,  разработках,  производственной продукции.  Их создают учёные, исследователи, инженеры, новаторы. Венчурный бизнес широко распространён в США, Западной Европе, Японии. Венчурные фирмы могут быть дочерними у более крупных предприятий. Создание венчурной фирмы возможно при наличии идеи инновации  (нового изделия, технологии); общественной потребности и предпринимателя, готового на основе предложенной инновации организовать производство; рискового капитала для финансирования. 

Венчурное финансирование осуществляется в двух формах: 1) путём  приобретения акций новых предприятий; 2)  предоставлением кредита различного рода. Венчурный капитал - это вложение средств не только крупных предприятий,  но и банков,  государства,  страховых и других фондов в сферы с повышенной степенью риска.

Такая форма инвестирования предполагает следующее:  долевое  участие инвестора в капитале предприятия;  предоставление средств на длительный срок; активную роль инвестора в управлении предприятием.

Венчурные предприятия  могут быть двух видов:

1) собственно рисковый  бизнес;

2) внутренние рисковые  проекты крупных предприятий.

Собственно рисковый бизнес -  это независимые малые  инновационные фирмы и предоставляющие  им капитал финансовые организации.

Малые венчурные фирмы  основывают учёные,  инженеры,  изобретатели, стремящиеся воплотить в жизнь  новейшие достижения науки и техники. Первоначальный капитал составляют личные сбережения и рисковый капитал специализированных финансовых организаций. 

Специфика рискового  предпринимательства:

- средства предоставляются  на безвозвратной, беспроцентной  основе;

- не требуется обычного при кредитовании материального обеспечения;

- переданные венчурной  фирме ресурсы нельзя изымать  в течение всего срока действия  договора;

- прибыль рискового  инвестора -  это разность между  курсовой стоимостью принадлежащих  ему акций и суммой вложенных им в проект средств  (доля акций может быть до 80 %).

Функции инновационного менеджера в венчурных фирмах выполняет либо традиционный менеджер, либо специалист, приглашённый со стороны (из консалтинговой фирмы).

Внутренние рисковые проекты -  это небольшие подразделения в рамках крупных предприятий, организуемые для разработки и производства новых типов наукоёмкой продукции и наделённые значительной самостоятельностью.

Отбор предложений,  поступающих  как от сотрудников предприятия,  так и от независимых изобретателей,  ведётся специализированными службами.  В случае одобрения проекта автор идеи возглавляет внутренний венчур. Такое подразделение функционирует при минимальном административном вмешательстве со стороны руководства предприятия. В течение обусловленного срока внутренний венчур должен провести разработку новшества и подготовить новый продукт или технологию к запуску в массовое производство.  Главным стимулом для венчурных вложений является их высокая доходность.

После завершения работ, ради которых они создавались, венчурные фирмы прекращают свою деятельность и либо поглощаются одним из учредителей, либо самостоятельно выходят на рынок при благоприятной коммерческой конъюнктуре и конкурентоспособности продажи коммерческих разработок и развивают предпринимательскую деятельность.  Обычно при успешной деятельности внутренний венчур превращается в одно из производственных подразделений материнской компании,  а его продукция реализуется по сложившимся в компании каналам сбыта.

Инжиниринговые фирмы представляют собой соединительное звено между нововведениями и производством.  Основные направления деятельности инжиниринговых фирм: 

- оценка вероятной  значимости коммерческой конъюнктуры,  полезной модели, изобретения; 

- техническое прогнозирование  инновационной идеи,  будущей технологии научно-технической продукции;

- доработка нововведения  до промышленной реализации;

- оказание услуг в  процессе внедрения объекта разработки;

- пусконаладочные работы.

Инжиниринговые фирмы,  объединяясь в ассоциации,  осуществляют координирующие действия в отношении их клиентов,  объединяют нужных специалистов и ресурсы для отработки рискованных технологий и образуют для этих целей венчурные предприятия.

Внедренческие фирмы специализируются на внедрении неиспользованных патентов владельцами технологий, продвижении на рынок лицензий, доведении изобретений до промышленной кондиции, производстве небольших партий изделий с последующей продажей лицензии. [4]

Профитцентры -  одна из форм ускорения нововведений.  Они представляют собой временное целевое объединение научных работников нескольких смежных отраслей науки и техники, а также менеджеров для решения конкретных научно-технических или производственных задач, например, по освоению и производству новых видов продуктов.

Существуют следующие  виды инновационных предприятий.

Консорциумы. Важнейшими задачами консорциумов является поиск и реализация крупных инновационных и других проектов, связанных с развитием инновационной деятельности.  В рамках таких объединений создаются финансовые и материально-технические возможности для эффективной организации проектов. 

Система управления консорциума  должна обеспечивать:

- усиление целевого  характера деятельности,  направленной  на достижение наивысших результатов;

- возрастание роли инновационной и финансово-экономической функций и усиление работы соответствующих подразделений управления путем их ориентации на выборку и реализацию новшеств и коммерческих идей;

- усиление роли подразделений,  ориентированных на рынок, прежде  всего таких, как служба управления изменениями, активного развития, маркетинга и внешнеэкономической деятельности;

- конкурентоспособность  консорциума на внешнем и внутреннем  рынке за счет инноваций, устойчивое  финансовое положение; 

- эффективную стратегию  деятельности консорциума;

- проведение эффективной  инвестиционной политики участниками  консорциума; 

- создание условий  для перехода к управлению  консорциумом на основе акционерной  формы. 

Правовой основой деятельности консорциума являются отношения,  связанные с обязательствами его участников в виде договорных отношений в форме многосторонних договоров по реализации крупных инновационных проектов.  В состав консорциума включаются предприятия разных организационно-правовых форм инновационной деятельности.

Функции управления консорциумом реализуются в основном на координационных принципах. Координационная система не подразумевает какое-либо прямое управление,  непосредственное вмешательство в самостоятельные сферы деятельности предприятий и организаций консорциума.  Эта система в основном будет выполнять только контрольно-аналитические,  наблюдательные функции для принятия тех или иных решений общеэкономического и хозяйственного характера в отношении определенных видов деятельности  (например, предоставление кредитов на развитие собственных производств отдельных предприятий или на реализацию проектов,  представляющих взаимный интерес). Статус и задачи органа управления консорциумом определяются,  исходя из основных задач его деятельности, а именно задач по мобилизации финансовых ресурсов научно-промышленного потенциала его участников и возможных партнеров,  необходимых для разработки проектов,  и задач по организации и координации их реализации.

Имущественные и правовые отношения в консорциуме строятся на следующих принципах:  консорциум как юридическое лицо обладает правом собственности на имущество,  переданное ему на договорной основе участниками консорциума; владение совместно приобретенным имуществом осуществляется на долевой основе пропорционально вкладам участников в создании этого имущества; консорциум имеет право создавать договорные предприятия, определяя в каждом конкретном случае форму их взаимодействия с консорциумом; имущественные права, права по управлению распределяются между его участниками пропорционально внесенному вкладу.

Взаимоотношения консорциума  с научно-исследовательскими организациями,  участвующими в разработке и реализации инновационных проектов, строятся на договорной основе. Договоры  (контракты)  могут заключаться как от имени  консорциума, так и каждым его участником самостоятельно.

Наиболее характерная  особенность предлагаемой модели производственно-хозяйственной  деятельности консорциума связана  с четким разделением компетенции  высших органов,  представляющих учредителей  (собственников), и исполнительных органов руководства.

Важным направлением научно-производственной и хозяйственной  деятельности консорциума является организация системы управления проектами.

Хозяйственный проект как  объект программно-целевого планирования может быть определен как комплекс экономических,  производственных,  научно-технических, организационных и других мероприятий и заданий, которые увязаны по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления и обеспечивают наиболее эффективное решение конкретной проблемы. Для формирования и реализации проекта в рамках консорциума необходимы: координация деятельности разработчиков и исполнителей проекта,  которую осуществляет специально создаваемая на время его разработки и реализации дирекция как орган управления проектом; концентрация выделяемых на осуществление проекта финансовых ресурсов как за счет средств входящего в консорциум банка, так и за счет средств,  привлеченных из других источников в виде кредитов или паевых взносов.

Проект должен стать  основной формой управления крупными мероприятиями консорциума.  Общая схема его реализации:  формирование временного коллектива для управления проектом,  выполняющего от имени консорциума все необходимые функции.  Расчеты по проекту осуществляются через валютный и расчетные счета консорциума.  Управление проектом собирает средства на реализацию проекта, заказывает и финансирует его научно-методическую и практическую реализацию,  а также осуществляет все необходимые функции.

После реализации проекта  система его управления ликвидируется. Управление проектом формируется на контрактной основе. [6]

Холдинговые компании. Холдинговая (держательская)  компания -  это особый тип финансовой компании,  которая создается для владения контрольными пакетами акций других компаний с целью контроля и управления их деятельностью.  В настоящее время практически все крупные корпорации Запада имеют холдинговую форму организации, т.е. во главе многочисленных отделений,  фирм,  заводов,  сбытовых подразделений,  входящих в современный концерн,  находится холдинг,  концентрирующий контрольные пакеты акций этих подразделений,  что и придает всей корпорации цельность и управляемость.

Размеры холдинга могут  быть намного меньше размеров подконтрольной фирмы.  Холдинговая компания -  вершина пирамиды,  составленной из дочерних компаний.  Контроль пакета акций -  ведущая форма участия в капитале предприятия, обеспечивающая безусловное право принятия или отклонения определенных решений на общем собрании его участников  (акционеров, пайщиков) и в его органах управления.

Холдинговая компания проводит единую политику в области инноваций, осуществляя контроль за соблюдением  интересов больших конгломератов (корпораций, концернов, трестов), и  ускоряет процесс диверсификации. 

Преимущества холдинговых  компаний в том,  что они борются с конкурентами своей объединенностью,  консолидацией.  Также активно решаются и другие задачи:  создание дополнительных производственных мощностей в результате слияния предприятий под эгидой холдинговой компании; посредническая деятельность холдинговых компаний в производстве и реализации отдельных видов продукции;  ускорение процесса диверсификации и научно-технического развития; увеличение размеров производства новой продукции. 

Различают чистые и смешанные  холдинговые компании. Чистые холдинговые компании - неторговые компании, владеющие согласно уставу только капиталом и не имеющие прав осуществления торговых операций или иного бизнеса. Их функция заключается в том, чтобы иметь акции, управлять действиями и перераспределять дивиденды дочерних компаний.  Смешанные холдинговые компании,  кроме владения контрольным пакетом акций,  активно занимаются торговлей или бизнесом и имеют в своем балансовом отчете вместе с акциями дочерних предприятий активы в виде движимого и недвижимого имущества.

В соответствии с законодательством  управление холдингом, как и любым  акционерным обществом,  осуществляется через собрания акционеров,  советы директоров,  исполнительную дирекцию.  Для холдинговых структур четко  определяются основные акционеры,  и именно они осуществляют через аппарат управления руководство всей группой. На самом верхнем уровне холдинга объем управляющих функций может значительно меняться в зависимости от правовых возможностей и предпочтений собственников каждого уровня. В разных типах холдинговых объединений могут использоваться разные типы менеджмента. Минимальный объем управления осуществляется в картеле: маркетинг и бизнес-планирование,  общие для всех предприятий,  входящих в объединение; более высокий уровень управления - в финансово-промышленных группах, где, помимо маркетинга и бизнес-планирования,  осуществляется и управление финансами; в синдикате по сравнению с предыдущей структурой вместо финансового менеджмента присутствуют такие компоненты, как логистика и единая для всех предприятий,  входящих в объединение,  система управления;  в промышленных и коммерческих группах финансовый менеджмент совмещается с логистикой и единой структурой управления. Самый высокий уровень организации осуществляется в концерне,  где присутствуют все компоненты менеджмента: экономика, бизнес-план, маркетинг, учет, финансы, логистика. Холдинг в процессе существования может менять объем элементов менеджмента - от картеля до концерна и наоборот.

Холдинговые компании могут  образовываться путем скупки акций на вторичном рынке, которую осуществляет брокер; обмена акциями, специально эмитированными для этого каждым предприятием;  создания специальной управляющей компании, куда учредители передают пакеты акций предприятий, которые они хотят включить в холдинг; передачи ключевых для данного бизнеса патентов авторских прав, ноу-хау  (например, подобной компанией является «Макдоналдс»). [4,5]