Управление инновационными проектами. 8

Содержание

Введение

Актуальность. Инновационная деятельность становится сегодня источником устойчивого долгосрочного развития предприятий, успех реализации которой связан с эффективностью используемых методов и инструментов управления. При этом современные системы управления инновационной деятельностью связаны с внедрением «перекрестного» принципа, позволяющего сократить продолжительность инновационного цикла и снизить негативное воздействие на конечные результаты рисков инновационной деятельности. Однако данный подход не может быть в полной мере реализован в действующих функциональных системах, что приводит к необходимости совершенствования управления инновационной деятельностью на основе проектного подхода.

В настоящее время известно, что многие отечественные предприятия, ориентируясь на зарубежный опыт, как и органы государственной власти, отдают предпочтение процессно-ориентированному проектному подходу в организации управления инновационной деятельностью. Тем не менее, конечная эффективность реализованных отечественными предприятиями инноваций значительно уступает показателям зарубежных компаний, что негативно отражается на лояльности общества к инновационной деятельности.

Таким образом, совершенствование системы управления инновационной деятельностью предприятия должно быть связано с одновременным повышением эффективности управляющей системы на основе проектного подхода, а также внедрением инструментов управления производственным инновационным проектом.

Подобные преобразования позволят добиться снижения затрат на управление, нивелирования рисков неуправляемости инновационной деятельности, стабилизации рабочих мест для высококвалифицированного персонала и повышения клиентоориентированности инновационной деятельности. Все это позволяет сделать вывод о необходимости дополнительных исследований проблем управления инновационной деятельностью предприятий.

Цель работы: изучить ключевые аспекты управления инновационными проектами в современных условиях.

Задачи работы:

1. Определить сущность инновационного проекта, выделить виды инновационных проектов.
2. Изучить особенности управления инновационными проектами.
3. Рассмотреть на практике процесс управления инновационным проектами.
4. Выявить пути совершенствования управления инновационными проектами.

Объект исследования: инновационный проект.

Предмет исследования: управление инновационными проектами.

Методы исследования: анализ литературы, сравнение, статистический и т.д.

1 Теоретические основы управления  инновационными проектами

1.1 Понятие и виды инновационных  проектов

Для начала необходимо определиться с термином «инновация». В научной и учебной литературе «инновации», или «нововведения», рассматриваются как:

«… - превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях;

- результат творческого процесса в виде созданных (либо внедренных) новых потребительских стоимостей, применение которых требует от использующих их лиц либо организаций изменения привычных стереотипов деятельности и навыков;

- результат творческой  деятельности, направленный на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, внедрение новых организационных решений и т.д., удовлетворяющих потребности человека и общества, вызывающих вместе с тем социальные и другие изменения;

- новый способ  удовлетворения сложившихся общественных потребностей, обеспечивающий прирост полезного эффекта и, как правило, основанный на достижениях науки и техники…» [11, с. 12].

Проект – это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер [6, с. 25].

Понятие «проект» также можно рассматривать как:

деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;

система технических, организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий.

Появление на рынке инновации является результатом выполнения разнообразных и относительно обособленных работ:

«… - научных исследований по разным темам; проектно-конструкторских разработок;

- создания опытных  образцов изделия и их испытаний; осуществление подготовки производства  изделий; выпуска опытной партии; исследования реакции потребителя  на появление нового изделия;

- осуществление рекламной компании;

- организации  серийного производства изделия;

- создания сети  сбыта и т.д.…» [5, с. 111].

Эти и другие работы выполняются разными подразделениями компании. Какая-то часть работ может осуществляться другими фирмами по специальным договорам.

Реализации работ предусматривает различные организационные подходы: во-первых, как к этапу общего проекта (например, при создании новой модели автомобиля); во-вторых, как к самостоятельному проекту (например, создание опытного образца изделия или проведение рекламной кампании нового продукта и т.д.).

Проект обладает такими отличительными признаками, как:

• «…строгие и обоснованные цели, которые должны быть достигнуты с одновременным выполнением ряда технических, экономических и других требований;
• наличие внутренних и внешних взаимосвязей операций, задач и ресурсов, которые требуют четкой координации при выполнении проекта;
• определенные сроки начала и конца проекта;
• ограниченные ресурсы;
• определенная степень уникальности целей проекта и условий его осуществления;
• неизбежность различных конфликтов…» [7, с. 95].

В литературе по проектному менеджменту речь идет в первую очередь об инвестиционных проектах. Абсолютное большинство инвестиционных проектов содержит в той или иной степени инновационную составляющую, поэтому разделение проектов на инвестиционные и инновационные достаточно условно. Проекты, которые обеспечивают разработку новых изделий или технологий и предполагают вложения в нематериальные активы, в большей мере претендуют на классификацию их как инновационных.

Несмотря на определенную трудность отнесения проектов к тому или иному виду, увеличение в них доли работ, направленных на создание инноваций, меняет характеристики проектов.

Так, инновационный проект отличается от инвестиционного следующим [9, с. 81]:

• более высокой степенью неопределенности (технической, коммерческой) параметров проекта (сроков достижения намеченных целей, предстоящих затрат, будущих доходов), которая уменьшает достоверность предварительной финансово-экономической оценки и предполагает использование на практике дополнительных процедур оценки и отбора проектов;
• вовлечением в реализацию проектов уникальных ресурсов (специалистов высокой квалификации, материалов, приборов и т.д.);
• высокой вероятностью получения в рамках проекта неожиданных, но представляющих самостоятельную коммерческую ценность промежуточных или конечных результатов, что предъявляет дополнительные требования к гибкости управления инновационным процессом, к способности быстрого вхождения в новые сферы бизнеса, отрасли, технологии, товарные рынки и т.д.

Проекты различаются в зависимости от [8]:

• отрасли экономики и социальной сферы (промышленность, строительство, транспорт, здравоохранение, туризм и т.д.);
• срока реализации, объема необходимых инвестиций (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные);
• степени охвата этапов инновационного процесса (полные инновационные проекты, включающие НИР, ОКР, освоение новшества и его коммерциализацию, неполные инновационные проекты, включающие отдельные этапы инновационного процесса.

Начиная с середины ХХ столетия, количество реализуемых проектов и их сложность стали резко возрастать. При этом усиливается влияние факторов, приводящих к нарушению сроков осуществления проектов, перерасходу ресурсов, ошибкам планирования и ценообразования, невыполнению требований по характеристикам конечной продукции и, в конечном счете, к снижению эффективности реализации проектов.

Таким образом, многие проекты – уникальные в своем роде четко определенные действия, направленные на получение конкретных результатов в многофункциональном окружении в течение установленного срока и в рамках выделенных ресурсов с привлечением группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями, работающих под специальным руководством.

Любой проект развивается на пересечении различных сред – социальной, технической, организационной, деловой и политической. Изменение в каждой из них может привести к изменению требований или целей проекта. Поэтому работа менеджера полна трудностей: ему приходится работать в атмосфере конфликтующих интересов к проекту, разного понимания проекта и своевременно реагировать на возникающие изменения.

1.2 Особенности управления инновационными  проектами

Управление проектом – это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, методов и технологий и ориентированная на достижение целей за счет осуществления проектов как целенаправленных изменений при ограничениях на финансовые, временные, человеческие, материальные и прочие ресурсы.

Управление проектной деятельностью – это направление теории менеджмента, которое сформировалось сравнительно недавно, в значительной степени благодаря развитию научно-технического прогресса. Почему же именно сегодня мы имеем основания говорить о становлении «Управления проектами» как самостоятельной науки? Это связано с современным достаточно высоким развитием управленческих средств (информационно-технологических и научно-методологических), позволивших выделить общности процессов развития, определенные закономерности и пути определения критериального, лучшего управления [6, с. 22].

В числе таких упомянутых средств можно назвать следующее:

• сетевое планирование и управление (с начала 1960-ых годов);
• календарное планирование (1970-ые годы);
• комплексное управление ресурсными поставками и запасами;
• экспертно-статистическое моделирование и другие специализированные современные информационные технологии (1970–1990-ые годы).

Управление проектом – это руководство людскими и иными ресурсами (финансовыми, материально-техническими и нематериальными, включая Ноу-Хау проектов) на протяжении жизненного цикла проекта посредством современных методов и управленческих технологий для достижения поставленных целей проекта и результатов, в том числе: по составу и объему работ, стоимости и времени, качеству и соблюдению интересов участников (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 -  Общая схема управления инновационным проектом

Можно выделить специфические модели управления инновационными проектами. К настоящему времени наибольшее распространение получили две из них: каскадная и спиральная модель.

Основной и наиболее часто применяемой является каскадная модель, для которой характерно выполнение последующей фазы работы после полного выполнения предыдущей. Положительные стороны применения каскадного подхода заключаются в следующем:

на каждой фазе формируется законченный набор проектной документации, отвечающий критериям полноты и согласованности;

выполняемые в логической последовательности фазы работ позволяют планировать сроки завершения всех работ и соответствующие затраты.

Существенным недостатком такой модели управления проектными работами является необходимость остановки работ и возврата к предыдущим фазам из-за ранее совершенных проектных ошибок или необходимости тех или иных уточнений. В результате этого реальный процесс, выполняемый по каскадной схеме, имеет вид последовательных приближений к желаемому результату (итерации) (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 - Каскадная модель управления инновационным проектом

Отсюда следуют срыв сроков, увеличение издержек, ухудшение качества. Для преодоления вышеперечисленных недостатков была предложена «спиральная» модель (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 - Спиральная модель управления инновационным проектом

Одной из ключевых функций моделирования процесса управления инновационным проектом является координация.

Существует три «переломных» точки в инновационном процессе, где необходима эффективная координация – переход от науки к проектированию, переход от проектирования к производству нового продукта и переход от производства к сбыту [10].

Для реализации инновационных проектов необходимы специалисты, занимающиеся различными организационноэкономическими аспектами нововведений – инновационные менеджеры. Они могут действовать в различных организационных структурах (Академиях наук, научных обществах, исследовательских организациях, конструкторских бюро и др.).

Они создают творческие коллективы, занимаются поиском и распространением новшеств, формированием портфеля заказов на научные исследования и разработки; управляют научными коллективами, занимаются координацией научных исследований.

Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим потенциалом, инженерно-экономическими знаниями, качествами традиционного менеджера и ученого-исследователя, быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений.

Менеджер инновационного проекта помогает распределять ресурсы между видами деятельности по проекту, способствует концентрации усилий на планах достижения будущих целей организации. Он выявляет отклонения, имеющие место на каждом этапе выполнения проекта. Лидер проекта должен выступать как его защитник, добиваться поддержки со стороны высшего руководства [12, с. 81].

Менеджер инновационного проекта, как правило, выбирается из числа сотрудников организации за его знания в определенной области науки и техники, а также за энтузиазм.

Он должен обладать способностями видеть проект целиком, чтобы уметь взвесить отдельные преимущества в использовании различных технологий.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что процесс создания и внедрения новшеств на основе методов управления проектами имеет свои недостатки:

• создаваемая проектная группа, несмотря на высокую квалификацию участников, не обладает полной информацией относительно проблемной области. Поэтому, с одной стороны, возникает необходимость в дополнительном обучении исполнителей проекта, а с другой – повышаются требования к компетенции и профессионализму руководителя проекта. При этом остальные члены организации практически не заинтересованы в поиске новых методов решения задач проекта;
• проекты могут оказать большое влияние на распределение ресурсов и положение дел внутри организации. В результате осуществления проекта одни подразделения (группы) оказываются в выигрыше, другие – в невыгодном положении. Это создает напряженность между ними, и ситуация требует своеобразных политических сдерживающих маневров со стороны руководства, в противном случае ставится под угрозу весь ход реализации проекта;
• в ряде случаев первоначальные цели проекта могут быть достаточно неопределенными или могут пересматриваться с течением времени. Необходимо оценить осуществляемые изменения с точки зрения риска, затрат и выгод проекта и т.п. и своевременно отказаться от его реализации;
• обмен информацией и взаимодействие между членами команды, а также между обособленной проектной группой и организацией в целом является острой проблемой, особенно при реализации крупных проектов;
• руководство проектом – это прежде всего руководство людьми. Они являются самым ценным ресурсом, поэтому с особой тщательностью надо подбирать, обучать и мотивировать членов группы.

Каждый участник должен ощущать, что он – ключевая фигура в группе. Когда объем работы увеличивается, группа должна воспринимать это как вызов, а не как тяжелый неблагодарный труд.

2 Практика управления инновационным  проектом

2.1 Краткая характеристика организации и инновационно-инвестиционной активности

ИП Севастьянова занимается торговлей парфюмерии и косметики элитных марок в розницу и мелким оптом. Организация осуществляет свою деятельность с 1995 года. В настоящее время фирма состоит из двух торговых отделов, расположенных в Ленинском и Дзержинском районах г.Новосибирска. Также фирма осуществляет торговлю со склада и через интернет-магазин. Интернет-заказы поступают  на сайт фирмы. Доставка товара по городу составляет 100рублей.

Организационная структура ИП Севастьянова представлена на рис. 1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ИП Севастьянова

Линейно-функциональная организационная структура ИП Севастьянова позволяет каждому  работнику выполнять определенные функции, подчиняясь директору. В настоящее время ИП Севастьянова находится в стадии стагнации в плане размера и географии размещения. При этом , среди преимуществ малого предприятия (организационная фирма «ПБОЮЛ») можно выделить:

-простую систему налогообложения  и первичного учета;

-небольшой штат

-упрощенные механизмы  коммуникаций.

Динамика численности  персонала ИП Севастьянова приведена на рис. 2.2.

Можно сделать вывод о том, что численность персонала погодам меняется незначительно, а в 2013 – 2014 гг. не меняется вообще, что говорит об относительной стабильности персонала предприятия.

Рисунок 2.2 - Динамика численности персонала ИП Севастьянова за 2012-2014 гг., чел.

Структура ассортимента товаров реализуемых в ИП Севастьянова представлена на рис. 2.3.

Рисунок 2.3 - Структура ассортимента ИП Севастьянова на конец 2014 г.

Коэффициент полноты ассортимента товара (Кп), реализуемого ИП Севастьянова рассчитаем по формуле:

где:

Qф – фактическое количество имеющихся разновидностей товаров на момент проверки:

Qn – то количество разновидностей товаров, которое предусмотрено ассортиментным перечнем;

На полноту ассортимента товаров влияют многие факторы, причем нередко случайные (например, задержка поставщиками отгрузки товаров, нарушение графика завоза и т. п.).

Коэффициент устойчивости ассортимента товара (Ку), реализуемого ИП Севастьянова рассчитаем по формуле:

    (6)

где: Qф1,Qф2…Qфn – фактическое количество имеющихся разновидностей товаров на момент отдельных проверок;

Qn – то количество разновидностей имеющихся товаров, которое предусмотрено товарным ассортиментным перечнем;

n – количество проверок.

Числовое значение коэффициентов полноты и устойчивости ассортимента находится в пределах от 0 до 1. При этом, чем ближе эти показатели к единице, тем полнее и устойчивее ассортимент магазина. Из расчетов видно, что ассортимент товара ИП Севастьянова достаточно полон и устойчив, так как значения коэффициентов полноты и устойчивости ассортимента товара  максимально приближены к единице.

Таким образом, в плане ассортимента данная организация весьма конкурентоспособна, однако, минусом является отсутствие самых современных новинок парфюмерии, которые в первую очередь попадают в крупные магазины.  Далее проведем анализ финансовых показателей, чтобы определить финансовые возможности ИП Севастьянова. Основные финансовые показатели приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика основных финансовых показателей ИП Севастьянова в 2012 – 2014 гг.(тыс.руб.).

Можно сделать вывод о том, что у ИП Севастьянова наблюдается снижение выручки в 2013 и 2014 гг. по сравнению с 2012 годом на 2414тыс.руб. и 677тыс.руб. соответственно. Однако в 2013 наблюдается значительный  рост прибыли по сравнению с 2012 почти в 4 раза, тогда как в 2014 прибыль снижается на 34,75 % при росте выручки на 4%, что является негативным моментом и обусловлено ростом себестоимости продукции. По сравнению с 2012 годом, прибыль в 2014 увеличилась.

Подобная ситуация может быть обусловлена неэффективной политикой в области финансов, неэффективной работой с поставщиками, ростом цен на товары и т.д. Таким образом, можно сделать вывод о том, что финансовая позиция организации в целом нейтральна, поскольку предприятие прибыльно, но в тоже время динамика по прибыли отрицательна в 2013 – 2014 гг.

2.2 Определение факторов формирования и эффективного использования инновационных инвестиций

Цель проекта – формирование эффективной системы обучения персонала для ИП Севастьянова.

Обучение персонала необходимо для повышения кадрового потенциала ИП Севастьянова, формирования мотивации посредством обучения персонала, создание условий для непрерывного производственного процесса, для обновления кадров.

Проект предполагает формирование эффективной системы обучения персонала ИП Севастьянова

В общем виде система переподготовки кадров и обучения персонала в ИП Севастьянова должна выглядеть следующим образом (рисунок 8). Переподготовка персонала организации должна носить системный характер и строится в соответствии с планом организации по персоналу, а также учитывать результат оценки персонала.

Рисунок 2.4 - Методика совершенствования системы обучения персонала в ИП Севастьянова

Таким образом, необходимо дополнить систему переподготовки кадров ориентацией на результаты планирования персонала в исследуемой организации.

Как наглядно демонстрирует рисунок, переподготовка должна строиться исходя из развития нескольких элементов:

1. Оценки персонала

2. Методов обучения.

3. Контроля (предварительного  и итогового)

4. Принятия решений  по результатам.

А теперь представим более подробную структуру системы обучения персонала в организации ИП Севастьянова (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 – Структура системы обучения персонала в организации ИП Севастьянова

Таким образом, должна выглядеть система обучения персонала в организации ИП Севастьянова. С этой целью предложим ряд рекомендаций, которые позволят более эффективно осуществлять подготовку и переподготовку кадров в организации.

С момента, когда приступающие к работе новые направляются на работу, каждый из них прикрепляется к наставнику – опытному сотруднику, который будет его консультировать и оценивать. Наставничество - это процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответственен за должностное продвижение и развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. У одного наставника может быть до трех подопечных.

Данная форма обучения является высокоэффективным способом формирования адекватной профессиональной роли новичка. Новые знания, умения, навыки, соответствующие функциональным полномочиям, вновь пришедший сотрудник получает и нарабатывает в трудовом коллективе.

Эта деятельность должна быть достаточно структурирована и образовывать часть политики организации по развитию человеческих ресурсов.

Срок окупаемости проекта – 2-3 года, хотя по кадровым инновациям предсказать эффективность достаточно сложно.

Риски проекта – минимальны и могут заключаться в наличии сопротивления со стороны персонала.

2.3 Описание изменений в окружающей среде

Описание изменений в окружающей среде приведено в таблице 2.2.

Таблица 2.1 - Характеристика изменений в окружающей среде

Таким образом, предложенный проект вызовет ряд  изменений, которые позитивно скажутся на внутренней среде предприятия, негативных последствий практически нет, если исключить сопротивление со стороны персонала.

Таблица 2.3 - PEST – анализ ИП Севастьянова