Управление инвестиционными проектами в России

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«УФИМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ЭКОНОМИКИ  И СЕРВИСА»

(УГАЭС) 
 

Кафедра «Финансов и Банковского дела» 
 
 
 

КУРСОВАЯАЯ  РАБОТА 

По дисциплине «Инвестиции»

По теме: «Управление инвестиционными проектами  в России» 
 

Выполнил  студент:

Барсуков  К.А.

Группа: ФЗ-5

Проверил  преподаватель:

Кулешова  В.П. 
 
 

Уфа – 2011 г.

Содержание 

Введение….……………………………………………………………………....3

1. Основы  управления проектами……………………………………………...5

1.1 Сущность  управления инвестиционными проектами…………………….5

1.2 Методы управления проектами……………………………………..……...8

1.3 Организационные  структуры управления проектом………….…………..10

1.4 Схемы  финансирования инвестиционных  проектов…………………….17

2. Методы  планирования и управления проектами………………………….23

2.1 Основные  этапы разработки управленческих решений………………….23

2.2 Актуальность  использования и особенности  управления проектами 

в России……………………………………………………………………..……..25

Заключение………………………………………………………………………29

Список  используемой литературы…………………….……………………….30

Приложения  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение

    Переход на проектные методы управления в  первую очередь связан с ликвидацией  организационной системы, основанной на планово-распределительных методах  управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных  целевых программ.

    Управление  организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования  методологии управления проектами. Данный метод является эффективным  средством управления в реальных российских условиях и в то же время  проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

    Проект  – дело, связанное не только с  инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает  многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому  еще надо добавить, что работа над  проектом осуществляется в команде  и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому  предприятию следует с большой  тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха.

    Управление  проектом представляет собой методологию  организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла  проекта (говорят также – проектного цикла), направленную на эффективное  достижение его целей путем применения системы современных методов, техники  и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов  по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

    Умение  разрабатывать и осуществлять проекты  в строгом соответствии с поставленными  целями – большое искусство. Ему  невозможно научить в совершенстве, но каждому под силу освоить основные методы управления и понять логику процесса управления проектами.

    Любой проект реализуется людьми. От знания «ключевых игроков» и их расположения на поле зависит успех или неудача  проекта.

    Цель  данной курсовой работы – рассмотреть  управление инвестиционными проектами.

    Задачами  курсовой работы являются:

    - понять сущность управления проектами;

    - рассмотреть актуальность использования  управления проектами в России;

    - изучить методы управления проектами;

    - рассмотреть организационные структуры  управления проектом;

    В ходе написания данной курсовой работы была использована литература как отечественных авторов, так и зарубежных. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Основы управления проектами 

    1.1 Сущность управления инвестиционными  проектами

    В литературе можно встретить множество  определений понятия «управление  проектом». Управление проектом – это  искусство руководства, координации  людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта  путем применения современных методов  и техники управления для достижения результатов по составу и объему работы, стоимости, времени, качеству.

    Понятие «инвестиционный проект» обозначает план, замысел изменения технической, организационной экономической  или социальной систем в соответствии с поставленной целью.

    Управление  — это, прежде всего процесс, направленный на достижение поставленных целей. Управление проектом можно рассматривать как  координацию действий коллективов  людей, участвующих в выборе и  обосновании идеи, оценке эффективности  принятых способов достижения поставленных целей и контроле стоимости, качества, сроков реализации проекта. Проект, связанный  с реализацией всех циклов инвестирования и отдачи вложенного капитала, называется инвестиционным проектом. [3]

    Любые действия талантливых менеджеров могут  оказаться несостоятельными, если цель управления выбрана неудачно, а исполнители  сомневаются в успехе решения  поставленной задачи. Правильное, обоснованное определение целей всегда было и останется одним из наиболее важных успеха всякой человеческой деятельности. Для выбора цели необходимо в первую очередь разобраться в том, какие проблемы стоят перед предприятием, коллективом или отдельной личностью. Отсутствие четких целей и способов их достижения ведет к деморализации коллектива, снижению продуктивности деятельности и другим отрицательным последствиям. Все эти негативные явления затрагивают как руководителей, так и исполнителей проекта. Вот почему в реализации инвестиционного проекта этап обоснования идеи проекта и способов достижения главных и второстепенных целей является одним из самых важных.

    Цели  проекта классифицируют по нескольким признакам. Так, по функциональному  признаку различают технические, организационные, социальные и экономические цели, по масштабу — локальные и комплексные.

    Технической целью проекта является, апробация  на практике созданного на основе фундаментальных  и прикладных исследований нового летательного аппарата или другого промышленного  образца, не имеющего аналога.

    Организационные цели, как правило, связаны с совершенствованием организации взаимодействия системных  объектов на уровне проекта.

    Социальные  цели проекта сопряжены с улучшением или созданием условий труда  и быта работников, населения, охраны окружающей среды и др.

    К числу экономических относятся получение максимальной прибыли, отдачи от вложенного капитала, снижение издержек производства и реализации продукции, сроков окупаемости инвестиций и др.

    Что же касается масштаба, то локальные  цели проекта чаще всего охватывают отдельные участки или процессы производства и связаны обычно с  совершенствованием технологии и организации, внедрением новой техники и т. п.

    Комплексные распространяются на все производство, как, скажем, внедрение автоматических, полуавтоматических или автоматизированных систем выпуска продукции или  системы экономического мониторинга  на действующем или реконструируемом предприятии.

    Практически все результаты проекта независимо от вида в большинстве случаев  поддаются стоимостной оценке и  в совокупности слагают общие  результаты проекта, определяющие его  эффективность.

    Хотя  управление проектами и зародилось в древности, форму оно обрело во второй половине XX веке, вследствие того, что в этот период в ряде отраслей число проектов и их сложность  стали резко возрастать. Особенно заметно эта тенденция проявилась в аэрокосмической промышленности и других, наукоемких и технически сложных областях экономики, а также  в социальной сфере, политике. Не последнюю  роль в этом сыграли такие факторы, как:

    ¾ ужесточение требований инвесторов;

    ¾ усложнение результатов инвестиционных проектов;

    ¾ усиление взаимосвязи и взаимозависимости конечных про¬дуктов проектов и внешнего мира;

    ¾ ускорение темпов сменяемости поколений техники и технологий;

    ¾ рост конкуренции;

    ¾ увеличение степени неопределенности и риска. [9]

    Вместо  термина «управление проектами» часто используют другой — «управление изменениями». Чтобы лучше предусмотреть возможные изменения, необходимо четко сформулировать цели и задачи проекта, что позволит наилучшим образом определить методические и методологические принципы управления проектом.

    В управлении проектами используется богатый арсенал методов и  приемов, позволяющих решать задачи, далеко выходящие за рамки общего планирования строительного производства, составления расписания выпуска  продукции, контроля работ, управления риском и др. В целом методология  управления проектом базируется на представлении  сложных проектов как системы  взаимосвязанных и взаимозависимых  работ и событий, обеспечивающих эффективное использование материальных, технических, трудовых и финансовых ресурсов.

    Быстрое распространение системных методов  управления проектами многие специалисты  связывают с развитием ЭВМ, которое  заставило от использования одних  лишь сетевых моделей обратиться к поиску других комплексных подходов, более ориентированных на электронную  обработку.

    Анализ  международного опыта показывает, что  правильное управление проектами сокращает  продолжительность их осуществления  в среднем на 20-30%, а расходы  – на 10-15%. Можно ожидать, что в  нашей стране оно способно дать несопоставимо  больший эффект и коренным образом  изменить ситуацию к лучшему.

    Применение  системной методологии приносит фирмам и государственным органам  управления практическую пользу, позволяя сокращать расходы, сроки осуществления  проектов, добиваться значимого социального  эффекта. 

    1.2 Методы управления проектами

    За  последние годы теория и практика управления проектами обогатились всевозможными методами количественной оценки влияния организационных и производственных факторов на результаты деятельности всех участников инвестиционного проекта, позволяющими найти близкие к оптимальным решениям.

    Наиболее  часто используются математические методы, в основе которых лежат  модели исследования операций, а именно: корреляционно-регрессионный анализ, математическое моделирование и  программирование, метод экспертных оценок и т. д. Математические модели позволяют найти разные существенные показатели эффективности проекта. При этом для управления одним  проектом могут быть использованы несколько  разных информационных и оптимизационных  моделей.

    Вид и структура моделей определяются задачами управления проектом и наличием достоверной информации для получения  надежных решений.

    В зависимости от способа отражения  причинно-следственных связей и требований практики управления проектом все математические модели можно разделить на детерминированные и стохастические.

    Модели, в которых значения переменных предполагаются заведомо заданными при жестких  связях и условно достоверными, принято  называть детерминированными. Среди  них по степени математической абстракции или сглаженности значений переменных можно выделить два типа экономико-математических структур:

    ¾ сложные экономико-математические структуры, описывающие все причинные связи реальной системы и позволяющие точно прогнозировать поведение системы в зависимости от изменения переменных;

    ¾ упрощенные, построенные на основе отбора основных, наиболее существенных зависимостей, затем установления и математического описания связей между ними с помощью корреляционного анализа отдельных параметров и исключения несущественных связей.[5]

    Помимо  этих двух полярных моделей существуют ряд промежуточных, различающихся  не только степенью детализации переменных (факторов), оказывающих влияние на изучаемый показатель, но и достоверностью и надежностью конечных результатов.

    Сложные экономико-математические модели дают более точные результаты, но требуют  большого объема исходной информации и специального программного обеспечения. Ограниченность времени, отводимого на подготовку и принятие решений вообще и в системах управления проекта  особенно, препятствует широкому применению этих моделей.

    Особое  место занимают сетевые модели (графики). Сетевые модели при всей их сложности и динамичности ценны тем, что помогают найти так называемый критический путь и оптимизировать график производства работ во времени с учетом ограничений на выбранные ресурсы.

    Как правило, реализация детерминированного подхода к моделированию анализа  и принятия решений предполагает, с одной стороны, получение однозначного решения, а с другой — уточнение  этих решений путем ввода элемента случайности в терминах теории вероятностей. Последнее дает возможность оценить  последствия непредвиденных сбоев.

    Особое  место занимает оценка стоимости  проекта, которая по его завершению нередко значительно превосходит  ту, что была принята за основу. Проблема определения стоимостных показателей  проекта возникает на самой ранней стадии проекта, когда требуется  установить базисную цену требуемых  ресурсов. Принятая в качестве базисной рыночная цена ресурсов не всегда отражает ту, что сложилась в экономике  страны. Прогнозная же цена, призванная учесть изменения (в частности, инфляцию), которые произойдут за шаг расчета, может оказаться заниженной или  завышенной, что также чревато  потерями.

    В настоящее время находят применение модели прогноза стоимости, в основе которых лежит функционально-стоимостной  анализ.

    Рекомендовать один какой-либо метод получения  информации о текущей или будущей  цене ресурса — значит ограничить область поиска. Только постоянный контроль за ценами на ресурсы и расчет индекса их изменения по отношению к начальному периоду времени позволяет выявить определенные тенденции в динамике. Для проверки полученных результатов следует пользоваться официальными данными, публикуемыми в открытой печати, а также дополнительной информацией, аккумулируемой маркетинговыми службами.

    Участники проекта, особенно инвесторы, нуждаются  в однозначных и безошибочных ответах на такие вопросы и  гарантиях надежности. Надежность обеспечивается резервированием материальных, технических, трудовых и финансовых ресурсов, от которых зависят конечные результаты проекта.

    К сожалению, порой лица, принимающие  решения, склонны использовать лишь те методы и модели, в которых  они разбираются, а не те, которых  требует сложившаяся ситуация. При  этом модели, основанные на переработке  большого объема информации, редко  востребуются пользователями.

    Одной из причин, ограничивающих применение вероятностного подхода в управлении проектами, является повышенная по сравнению  с детерминированным подходом стоимость  внедрения метода, в том числе  затрат на сбор и обработку информации.

    Главным аргументом в пользу выбора того или  иного метода должна стать его  доступность, пригодность для решения  поставленных задач, а значит, достижения стратегической цели проекта. 

    1.3 Организационные структуры управления  проектом

    Успех реализации инвестиционного проекта  во многом определяется организационной  структурой управления, которая призвана вырабатывать комплекс воздействий, направленных на своевременное и качественное выполнение всех входящих в проект работ. Как правило, инвестиционные проекты различаются структурой вложений и содержанием отдельных  фаз, поэтому не существует структуры  управления, пригодной во всех ситуациях.

    Организационную структуру строят с учетом состава  и содержания, а также трудоемкости функций управления (общих и специальных). В зависимости от трудоемкости ту или иную функцию могут выполнять  одно или несколько подразделений.

    Иерархия  аппарата управления определяется характером взаимодействия и взаимоотношений  между всеми участниками инвестиционного  процесса, причем не только сложностью и характером выполняемых работ, но и субъективными возможностями руководителя, его способностью сотрудничать с коллективом и желанием делегировать подчиненным полномочия для выполнения определенных задач управления проектом.

    Из  теории и практики управления известно множество разнообразных форм управления проектами. При выборе наиболее приемлемой с точки зрения условий реализации проекта формы необходимо учитывать следующие факторы:

    ¾ сложность проекта;

    ¾ технологичность проекта, т. е. возможность выполнения работ с минимальными издержками трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

    ¾ сроки завершения отдельных стадий;

    ¾ требования заказчика (инвестора);

    ¾ финансовые возможности заказчика (инвестора).[6]

    Наиболее  часто используются три схемы  управления проектом: «основная» схема; схема «расширенного управления»; схема «под ключ».

    «Основной»  называют схему, при которой руководитель проекта, представляющий интересы заказчика, не несет финансовой ответственности  за принимаемые решения. В роли руководителя может выступать любая фирма  – участник проекта. Она отвечает за координацию и управление ходом  разработки и реализации проекта, не вступая в контрактные отношения  ни с кем, кроме заказчика. Преимуществом  такого взаимодействия является объективность  менеджера, недостатком - то, что риск невыполнения всех требований проекта  лежит на заказчике.

    Схема «расширенного управления» предполагает, что руководитель несет ответственность  за проект в пределах фиксированной сметной стоимости. В качестве менеджера нередко выступает консалтинговая (иногда инжиниринговая) или подрядная фирма, которая координирует материально-техническое обеспечение и инжиниринг. При этом риск возлагается на подрядчика.

    Схема «под ключ» заключается в том, что руководитель — проёктно-строительная фирма – заказчик заключает контракт на условиях сдачи объекта «под ключ»  в соответствии с заданными стоимостью и сроками. [6]

    Каждая  из указанных схем реализуется временной (созданной на период реализации проекта) рабочей группой, включающей в себя в зависимости от назначения проекта, его сложности и отраслевой принадлежности специалистов различного профиля. Временная  группа или становится самостоятельным  участником проекта, или входит в  состав одной из организаций —  участниц проекта.

    Существует  два основных подхода формированию рабочих групп.

    В соответствии с первым подходом заказчик и подрядчик формируют свои группы, которые возглавляют руководители проекта, назначенные сторонами. Эти  руководители среднего звена подчиняются  генеральному руководителю. В зависимости  от организационной формы реализации проекта руководитель со стороны  заказчика или подрядчика может  стать руководителем всего проекта. Руководители проекта с помощью  аппарата своих сотрудников координируют деятельность всех участников проекта.

    Второй  подход предполагает создание единой рабочей группы во главе с руководителем  проекта. В группу входят полномочные  представители всех участников проекта.

    Теория  и практика управления выработала несколько  типов организационных структур, каждая из которых имеет определенные преимущества и недостатки.

    Линейная  структура усматривает прямое воздействие  на исполнителей со стороны линейного  руководителя, сосредоточившего в одних  руках все функции руководства, распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы  каждый исполнитель (или отдельное  подразделение) был максимально  нацелен на выполнение производственных задач организации.

    Все полномочия — прямые (линейные) —  идут от верхнего звена управления к низшему. Четкая регламентация ответственности — обязательств, возможность оперативного принятия решения — вот достоинства линейной структуры управления.

    Руководитель, однако, может привлечь к управлению не более четырех-пяти подчиненных, а потому чаще всего перегружен, распыляется на решение мелких вопросов, которые не оставляют времени  для других, более важных функций. Линейная структура не эффективна в  том плане, что большой объем  информации, передаваемой от одного уровня к другому, а также высокие  квалификационные требования к специалистам в сочетании с подавлением  инициативы работников нижних уровней  способны привести к стрессу и  плохому управлению.

    Ввиду сказанного линейная структура применима  лишь при небольших объемах работ, когда задачи управления проектом относительно просты.

    Определенный  интерес представляет функциональная структура управления, основанная на дифференциации управленческого труда  по отдельным функциям, каждая из которых  выполняется одним специалистом, группой или отделом. Руководители функциональных подразделений специализируются в определенных областях деятельности, отвечая за отдельные участки  работ, входящих в их компетенцию.

    Функциональная  специализация аппарата управления позволяет привлечь к руководству  квалифицированных специалистов, повысить качество и оперативность управления, разгрузить линейных руководителей, но в то же время снижает ответственность  за результаты работы и нарушает единство распорядительства. При этом возникает  проблема межфункциональной координации, разрешение которой поручается одному или нескольким координаторам. Эти последние могут подчиняться непосредственно управляющим разных уровней в интересах согласованности выполнения отдельных видов работ, относящихся к одному или нескольким проектам. Поскольку координаторы непосредственно не участвуют в решении повседневных задач, возникающих при выполнении проекта, усилия их не всегда достигают поставленных целей.

    Функциональная  структура используется в организациях, для которых характерны стабильный режим работы, относительная независимость  от внешней среды, неизменная специализация. При нарушении любого из трех перечисленных  условий эта структура становится малоэффективной.

    В ряде случаев представляет огромный научный и практический интерес  программно-целевая структура, базирующаяся на управлении всей системой работ, в  том числе: технико-экономическим  обоснованием проекта, формированием  проектно-сметной документации, строительством, установкой технологического оборудования, выпуском продукции. Основу этой прогрессивной формы организации управления составляет специальный орган управления, в задачи которого входит формирование и координация деятельности всех функциональных подразделений. Разновидностями программно-целевой структуры являются проектная, матричная и некоторые другие. Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами, требуемыми для проектирования и строительства объекта в указанные сроки и в пределах утвержденной сметной стоимости.