Управление инвестиционными проектами в России. 2

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«УФИМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ЭКОНОМИКИ  И СЕРВИСА»

(УГАЭС)

Кафедра гуманитарных, естественнонаучных, математических и

социально-экономических  дисциплин

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по  дисциплине: «Инвестиции»

на  тему: «Управление инвестиционными проектами в России»

Выполнил: студент  группы 2ФЗП-31

                     шифр 2-09.07.133

                     Лобова Н.В.

Проверил: доцент

   Калимуллина  Э.Р.

2011

Содержание

Введение  3

1. Теоретические основы управления инвестиционными проектами  5

1.1 Сущность управления инвестиционными проектами  5

1.2 Методы управления проектами  7

1.3 Организационные структуры управления проектом           10

2. Методы планирования и управления проектами                                          18

2.1 Основные этапы разработки управленческих решений                              18

2.2 Контроль и регулирование проекта                                                              21

3. Управление инвестиционными  проектами в России                                     24

3.1. Актуальность использования управления проектами в России                24

3.2. Особенности  управления инвестиционными проектами  в России           29

Заключение                                                                                                             35

Список использованной литературы                                                                   37

Введение

 Управление инвестиционными  проектами играет важную роль  в экономике любой страны. Инвестирование  в значительной степени определяет  экономический рост государства,  занятость населения  и составляет существенный элемент базы, на которой основывается экономическое развитие общества. Поэтому проблема, связанная с эффективным осуществлением инвестирования заслуживает серьезного внимания, особенно в настоящее время — время укрупнения субъектов рыночных отношений и передела собственности. Необходимо отметить, что инвестиционная деятельность в современных условиях тесно связана с умением разработать эффективный инвестиционный план или проект, а затем обеспечить определенные ими ограничения по ресурсам и реализовать заданный уровень качества продукции проекта. В свете этого, остро встает вопрос о необходимости обеспечения эффективного управления проектом. Это особенно актуально в настоящий момент, так как беспрецедентные перемены, произошедшие в России  и связанные со структурной перестройкой российской экономики, требуют особого подхода к этой проблеме.

Проверенным способом упорядочения процесса  является программно-целевой метод управления. В соответствии с этим создан целый блок программ развития, состоящих из отдельных инвестиционных проектов. Основная задача при этом, обеспечить эффективное управление ими. Это и определяет актуальность выбранной темы курсовой работы.  

 В настоящее время термин "проект" рассматривается как  некая задача с заранее определенными исходными данными и имеющие конкретные цели, подтвержденные имеющими у собственника ресурсами. Отсюда сущность управления проекта — обеспечить корректное выполнение поставленных целей с минимальными издержками, не превышая уровень имеющихся ресурсов.

В настоящее время все организации, предоставляющие услуги по управлению проектом не имеют общих приемов  и методов по управлению, что существенным образом принижает значение Управления проектом  как дисциплины.  

 Целью курсовой работы является рассмотрение всех вопросов связанных с управлением инвестиционных проектов. Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:  

1. Подробно рассмотреть  понятие и основные характеристики  инвестиционных проектов, их классификацию  и структуру.  

2.  Познакомиться с понятием и структурой управления проектом, методами и системами управления проектами, планированием управления проектами, функциями, управлением проектом на разных стадиях жизненного цикла, оценкой эффективности проекта.

3. Рассмотреть особенности управления инвестиционными проектами в России.  

1. Теоретические основы управления инвестиционными проектами

1.1 Сущность управления инвестиционными проектами

Можно дать два  основных понятия управления проектами, которые чаще всего приводятся в литературе.

Управление  проектом - это деятельность по планированию, организации, координации, мотивации  и контролю на протяжении всего жизненного цикла проекта с применением  системы современных методов  и техники управления, главная  цель которой - обеспечение эффективной реализации определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, качеству и удовлетворению участников проекта[10].

Управление  проектом представляют также как  системную модель, состоящую из трех взаимосвязанных блоков:

1. Субъектов  управления;

2. Объектов управления;

3. Процессов  управления осуществления проекта.

Сущность планирования разработки и реализации проекта  состоит:

1) в определении  и согласовании во времени  содержания всех работ по выполнению  проекта;

2) в определении  эффективных методов и способов  использования ресурсов всех  видов, необходимых для реализации  проекта;

3) в установлении  эффективного взаимодействия между  всеми участниками и исполнителями  проекта.

Планы разрабатываются  на всех этапах реализации проекта: от разработки концепции проекта, при принятии решений по выполнению проекта и разработке его отдельных частей и этапов, включая составления контрактов, и заканчиваются при его завершении. В процессе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта, в том числе продолжительность его выполнения в целом и отдельных частей, потребность в финансовых, материальных и трудовых ресурсах, объемах работ и сроках привлечения различных организаций: проектных, финансовых и т.д. Плановые расчеты должны обеспечить реализацию проекта в установленные сроки, с минимально-возможными затратами, при высоком уровне исполнения.

Процесс планирования реализации проекта является непрерывным, он продолжается в течение всех фаз  осуществления проекта до его завершения и охватывает все виды работ: проектирование, закупку материалов и оборудования, подписания контрактов, создания продукции и т.д.

План реализации проекта определяется исходя из размеров и сложности самого проекта, а  также его особенностей.

При осуществлении  проекта выделяют обычно четыре основных плана[10]. Рассмотрим содержание каждого из них.

Концептуальный  план. Определяются цели и задачи проекта, рассматриваются возможные варианты организации производства и пути достижения поставленных целей, оцениваются положительные и отрицательные стороны каждого варианта, устанавливаются все направления реализации проекта с укрупненной структурой работ, проводится оценка стоимости необходимых ресурсов и потребности в них. Такой вид плана обычно называют бизнес - планом. Это первый и основной план, определяющий во многом судьбу всего проекта. К его разработке следует отнестись со всей серьезностью. На этом этапе планирования должны быть четко определены конечные результаты и дана их оценка.

Стратегический план. Определяет поэтапное планирование реализации проекта. Обычно стратегический план проекта устанавливает:

1) целевые этапы  и основные точки контроля, сроки  ввода объектов и объемы выпуска  продукции;

2) сроки завершения  комплекса работ;

3) организации - исполнителей и порядок их взаимодействия;

4) поэтапные  потребности в поэтапных, трудовых  и финансовых ресурсах.

Текущий план. Уточняет сроки выполнения работ, потребности  в ресурсах, сроки выполнения работ  по отдельным исполнителям.

Оперативный план. Еще более детализирует задания исполнителем на небольшие отрезки времени: месяц, декаду (неделю), сутки. Планы детализируются по отдельным комплексам работ и исполнителям. Это подготовительные, проектные, строительные работы, освоение производства. Этот план может корректироваться с учетом возникающих изменений.

1.2 Методы управления проектами

За последние  годы теория и практика управления проектами обогатились всевозможными методами количественной оценки влияния организационных и производственных факторов на результаты деятельности всех участников инвестиционного проекта, позволяющими найти близкие к оптимальным решения.

Наиболее часто  используются математические методы, в основе которых лежат модели исследования операций, а именно: корреляционно-регрессионный анализ, математическое моделирование и программирование, метод экспертных оценок и т. д. Математические модели позволяют найти разные существенные показатели эффективности проекта. При этом для управления одним проектом могут быть использованы несколько разных информационных и оптимизационных моделей.

Вид и структура моделей  определяются задачами управления проектом и наличием достоверной информации для получения надежных решений.

В зависимости от способа  отражения причинно-следственных связей и требований практики управления проектом все математические модели можно разделить на детерминированные и стохастические[3].

Модели, в которых  значения переменных предполагаются заведомо заданными при жестких связях и условно достоверными, принято  называть детерминированными. Среди них по степени математической абстракции или сглаженности значений переменных можно выделить два типа экономико-математических структур:

- сложные экономико-математические структуры, описывающие все причинные связи реальной системы и позволяющие точно прогнозировать поведение системы в зависимости от изменения переменных (или параметров);

- упрощенные, построенные на основе отбора основных, наиболее существенных зависимостей, затем установления и математического описания связей между ними с помощью корреляционного анализа отдельных параметров и исключения несущественных связей.

Помимо этих двух полярных моделей существуют ряд  промежуточных, различающихся не только степенью детализации переменных (факторов), оказывающих влияние на изучаемый показатель, но и достоверностью и надежностью конечных результатов.

Сложные экономико-математические модели дают более точные результаты, но требуют большого объема исходной информации и специального программного обеспечения. Ограниченность времени, отводимого на подготовку и принятие решений вообще и в системах управления проекта особенно, препятствует широкому применению этих моделей.

В практике управления проектами  чаще всего используются достаточно простые, в каком-то смысле идеализированные модели, доступные пользователям любой квалификации и, как правило, не требующие специального программного обеспечения.

Особое место занимают сетевые модели (графики). Созданные  в 1960-х гг. модели являются графоаналитическими, что позволяет в наглядной  форме описывать весь производственный процесс от зарождения идеи проекта до его реализации. Сетевые модели при всей их сложности и динамичности ценны тем, что помогают найти так называемый критический путь и оптимизировать график производства работ во времени с учетом ограничений на выбранные ресурсы[2].

Как правило, реализация детерминированного подхода к моделированию анализа  и принятия решений предполагает, с одной стороны, получение однозначного решения, а с другой — уточнение  этих решений путем ввода элемента случайности в терминах теории вероятностей. Последнее дает возможность оценить последствия непредвиденных сбоев, к примеру, срыва сроков проектирования или строительства зданий и сооружений, намеченных утвержденным ранее планом. При этом математическое моделирование детерминированных процессов становится частным случаем применения стохастических, вероятностных подходов.

В настоящее время находят  применение модели прогноза стоимости, в основе которых лежит функционально-стоимостной  анализ. Правда, использование их ограничено тем, что для, анализа необходим большой объем исходной информации, «добывание» которой само по себе трудная задач.

Рекомендовать один какой-либо метод получения информации о  текущей или будущей цене ресурса  — значит ограничить область поиска. Только постоянный контроль за ценами на ресурсы и расчет индекса их изменения по отношению к начальному периоду времени позволяет выявить определенные тенденции в динамике. Для проверки полученных результатов следует пользоваться официальными данными, публикуемыми в открытой печати, а также дополнительной информацией, аккумулируемой маркетинговыми службами.

Надо особо подчеркнуть, что в условиях неполной определенности всех процессов формирования целей  и задач инвестиционного проекта, а также методов их реализации всегда будут возникать вопросы типа: сможет ли руководитель проекта «уложиться» в утвержденный инвесторами бюджет, сумеют ли разработчики отдельных разделов вовремя подготовить проектно-сметную и другую документацию, будут ли введены в срок производственные мощности.

Участники проекта, особенно инвесторы, нуждаются в однозначных  и безошибочных ответах на такие  вопросы и гарантиях надежности. Надежность обеспечивается резервированием  материальных, технических, трудовых и  финансовых ресурсов, от которых зависят конечные результаты проекта[3].

К сожалению, порой лица, принимающие решения, склонны использовать лишь те методы и модели, в которых  они разбираются, а не те, которых  требует сложившаяся ситуация. При  этом модели, основанные на переработке большого объема информации, редко востребуются пользователями.

Главным аргументом в пользу выбора того или иного метода должна стать его доступность, пригодность  для решения поставленных задач, а значит, достижения стратегической цели проекта.

1.3 Организационные структуры управления проектом

Успех реализации инвестиционного проекта во многом определяется организационной структурой управления, которая призвана вырабатывать комплекс воздействий, направленных на своевременное и качественное выполнение всех входящих в проект работ. Как правило, инвестиционные проекты различаются структурой вложений и содержанием отдельных фаз, поэтому не существует структуры управления, пригодной во всех ситуациях.

Организационную структуру строят с учетом состава  и содержания, а также трудоемкости функций управления (общих и специальных). В зависимости от трудоемкости ту или иную функцию могут выполнять одно или несколько подразделений (исполнителей).

Иерархия аппарата управления определяется характером взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса, причем не только сложностью и характером выполняемых операций (работ), но и субъективными возможностями руководителя (менеджера), его способностью сотрудничать с коллективом и желанием делегировать подчиненным полномочия для выполнения определенных задач управления проектом.

Если управленческий аппарат «раздут», теряется личный контакт между руководителем  и подчиненными нижнего звена, выше вероятность возникновения групп, возглавляемых неформальными лидерами, обособляется контроль за исполнением поручений, вспыхивают конфликты. Рост числа звеньев в цепочке управления сопровождается увеличением расходов на содержание аппарата и времени, требуемого для принятия решений.

Из теории и  практики управления известно множество разнообразных форм управления проектами. При выборе наиболее приемлемой с точки зрения условий реализации проекта формы необходимо учитывать следующие факторы:

- сложность проекта;

- технологичность проекта, т. е. возможность выполнения работ с минимальными издержками трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

- сроки завершения отдельных стадий;

- требования заказчика (инвестора);

- финансовые возможности заказчика (инвестора).

Наиболее часто  используются три схемы управления проектом: «основная» схема; схема «расширенного управления»; схема «под ключ» [12].

«Основной» называют схему, при которой руководитель проекта (менеджер), представляющий интересы заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. В роли руководителя может выступать любая фирма – участник проекта. Она отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, не вступая в контрактные отношения ни с кем, кроме заказчика. Преимуществом такого взаимодействия является объективность менеджера, недостатком - то, что риск невыполнения всех требований проекта лежит на заказчике.

Схема «расширенного  управления» предполагает, что руководитель (менеджер) несет ответственность за проект в пределах фиксированной сметной стоимости. В качестве менеджера нередко выступает консалтинговая (иногда инжиниринговая) или подрядная фирма, которая координирует материально-техническое обеспечение и инжиниринг. При этом риск возлагается на подрядчика.

Схема «под ключ» заключается в том, что руководитель (менеджер) — проёктно-строительная фирма – заказчик заключает контракт на условиях сдачи объекта «под ключ» в соответствии с заданными стоимостью и сроками.

Каждая из указанных  схем реализуется временной (созданной на период реализации проекта) рабочей группой, включающей в себя в зависимости от назначения проекта, его сложности и отраслевой принадлежности специалистов различного профиля. Временная группа или становится самостоятельным участником проекта, или входит в состав одной из организаций — участниц проекта.

Теория и  практика управления выработала несколько  типов организационных структур, каждая из которых имеет определенные преимущества и недостатки.

Так, линейная структура (рис. 1) усматривает прямое воздействие на исполнителей со стороны линейного руководителя, сосредоточившего в одних руках все функции руководства, распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы каждый исполнитель (или отдельное подразделение) был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Рисунок 1 - Линейная структура управления (ЛП подразделения; И — исполнители)

Все полномочия — прямые (линейные) — идут от верхнего звена управления к низшему. Четкая регламентация ответственности  — обязательств, возможность оперативного принятия решения — вот достоинства линейной структуры управления.

Линейная структура применима лишь при небольших объемах работ, когда задачи управления проектом относительно просты.

Определенный  интерес представляет функциональная структура управления, основанная на дифференциации управленческого труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется одним специалистом, группой или отделом (рис. 2). Руководители функциональных подразделений специализируются в определенных областях деятельности, отвечая за отдельные участки работ, входящих в их компетенцию.

Рисунок 2 - Функциональная структура управления, включающая координаторов работ (ФП и ЛП — функциональные и линейные подразделения соответственно)

Функциональная  специализация аппарата управления позволяет привлечь к руководству  квалифицированных специалистов, повысить качество и оперативность управления, разгрузить линейных руководителей, но в тоже время снижает ответственность  за результаты работы и нарушает единство распорядительства.

Функциональная  структура используется в организациях, для которых характерны стабильный режим работы, относительная независимость  от внешней среды, неизменная специализация. При нарушении любого из трех перечисленных условий (объема работ, специализации, радиуса обслуживания и т. п.) эта структура становится малоэффективной.

В ряде случаев  представляет огромный научный и  практический интерес программно-целевая структура, базирующаяся на управлении всей системой работ, в том числе: технико-экономическим обоснованием проекта, формированием проектно-сметной документации, строительством, установкой технологического оборудования, выпуском продукции. Основу этой прогрессивной формы организации управления составляет специальный орган управления, в задачи которого входит формирование и координация деятельности всех функциональных подразделений. Разновидностями программно-целевой структуры являются проектная, матричная и некоторые другие. Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами, требуемыми для проектирования и строительства объекта в указанные сроки и в пределах утвержденной сметной стоимости[11].

Структура проектного управления (рис. 3) формируется под конкретные задачи крупных строек и проектов, для реализации которых требуется привлечение квалифицированных специалистов. После завершения работы на объекте члены временных групп возвращаются в свои специализированные подразделения. Постоянная смена точки приложения сил способствует повышению творческой активности специалистов.

Рисунок 3 – Структура проектного управления

От всех рассмотренных  выше структура проектного управления отличается тем, что в этой весьма прогрессивной форме организации в наибольшей степени реализуются требования системного подхода к достижению поставленной цели. Она определяет состав квалифицированных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями. Созданные на базе рассматриваемого подхода органы управления представляют собой мобильный механизм для одновременного выполнения нескольких проектов на принципах приоритета глобальных целей организации, доминирующих над частными (локальными) целями функционального характера. Способность быстро адаптироваться к складывающейся ситуации обеспечивает гибкое и оперативное реагирование на изменения внешних и внутренних условий.

Структура проектного управления обычно включает два уровня. Первый организационный уровень  представлен подразделениями, ответственными за стратегию развития, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, финансы и ресурсы; второй, собственно проектный — службами, непосредственно разрабатывающими и реализующими инвестиционные проекты.

Эффективность проектного управления зависит от деятельности функциональных исполнителей, подчиненных по меньшей мере двум руководителям — функциональному руководителю и руководителю проекта. Если функциональному руководителю исполнитель подчинен постоянно, то руководителю проекта — временно, т. е. на период выполнения работ по данному проекту. Поскольку чаще всего исполнитель одновременно принимает участие в нескольких проектах, то он оказывается в подчинении у нескольких руководителей, каждый из которых рассматривает и оценивает Деятельность исполнителя с позиций вклада в свой проект.

В практике управления проектами широкое распространение  получила матричная структура, создаваемая на базе двойного подчинения специалистов функциональных служб. При этом специалисты числятся в функциональном подразделении и подчиняются его начальнику, а участвуют в выполнении конкретных заданий для реализации инвестиционного проекта, возглавляемого его руководителем. Связи между временно созданными под проект коллективами работников и функциональными подразделениями, из которых эти группы специалистов пришли, создают достаточно гибкую матрицу взаимодействия. При этом руководитель проекта отвечает за конечные результаты его осуществления, включая издержки производства, затраченное время и качество, а функциональный руководитель определяет состав исполнителей для выполнения конкретных работ по проекту.

Матричная организационная  структура управления не может эффективно использоваться без стратегического  плана, учитывающего перспективы выполнения работ и потребность в ресурсах. Составление матричного бюджета требует большого объема достоверной информации, которую не всегда представляется возможным получить, поэтому формирование и уточнение стратегического и годовых планов ведется постоянно.

Каждая из рассмотренных  организационных структур управления обладает специфическими преимуществами и недостатками. Выбор в пользу той или иной структуры делают с учетом таких факторов, как:

- масштаб проекта;

- сложность проекта;

- продолжительность проектного цикла.

Линейная или  функциональная структура лучше всего подходят для малых проектов в то время как для средних более приемлема матричная. Особенностям крупных и сложных проектов отвечает проектная структура.

Не менее  важное значение имеет правильный выбор  руководителя проекта, который должен не только умело представлять интересы заказчика, но и обладать хорошей инженерной подготовкой, высокими деловыми качествами, экономическим мышлением и опытом работы, а также способностью к взаимодействию в целях принятия надежных и эффективных решений.

2. Методы планирования и управления проектами

2.1 Основные этапы разработки управленческих решений

В системе управления проектом важное место занимает планирование — разработка системы целенаправленных действий по реализации инвестиционного проекта, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения работ и обеспечивающая эффективное использование материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов. Принятые на основе планов управленческие решения должны отвечать прогрессивным организационно-техническим и технологическим принципам осуществления всех видов работ в заданные сроки и с высоким их качеством.

Планирование охватывает все фазы осуществления проекта  на разных стадиях и различается  лишь соответственно спецификой планируемых работ и сложности их выполнения. Вместе с тем существуют общие, присущие всем стадиям проекта, подходы. Суть их основывается на предположении, что цели проекта и объемы работ, необходимые для их достижения, могут быть структурированы и описаны достаточно точно в терминах, поддающихся оценке. С другой стороны, принятые за основу способы реализации поставленных в проекте целей определяют последовательность выполнения отдельных видов и этапов работ, квалификацию исполнителей, от которых зависят сроки осуществления проекта и его стоимость.