Управление изменениями в организации. 2

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГОУ ВПО

НИЖЕГОРОДСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине «Менеджмент»

На тему:

Управление изменениями в организации

Выполнила: студентка 4 курса, группа 57  Еремина Т. И.

                                                                                        Руководитель: Н.В. Курочкина

Нижний Новгород

2010 год 
Содержание

Глава 1.

1.1. Понятие  изменений в организации

1.2.Типы организаций в управлении

1.3Причины сопротивления изменениям

Глава 2

2.1. краткая  природно-экономическая характеристика  ООО «Заря»

2.2. Оценка обеспеченности  и эффективности использования  производственного потенциала

2.3. Анализ среды функционирования  организации

2.4 Управленческое обследование  организации

Глава 3.

3.1. Меры успешного  проведения изменений в организации.

3.2. Выбор  стратегии предприятия

3.3. Прочие мероприятия, способствующие реализации стратегии  управления изменениями

Выводы и предложения

Введение

Одной из основных проблем управления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.

Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.

Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.

В условиях резкого обострения конкурентной борьбы, сопровождающегося процессами слияния и поглощения компаний, глобализации, постоянным обновлением технологий, сумеет выжить только тот, кто лучше и быстрее умеет приспосабливаться к новым условиям, реагировать на перемены.

Любые изменения, в том числе и самые полезные и тщательно спланированные, не происходят в компании сами по себе. Ими надо управлять. Управление изменениями в организации зачастую представляется более сложным, чем их разработка и планирование, а качество управления определяет степень выгоды от их осуществления.

Целью данной курсовой является управление изменениями сельскохозяйственного предприятия на основе конкретного хозяйства ООО «Заря» Вадского района. В качестве источников для написания проекта используются различные нормативные, плановые и отчетные материалы: данные годовых отчетов хозяйства за последние пять лет, первичные документы и т.д. В качестве методов использованы такие методы, как SWOT- анализ, анализ системы управления и т. д.

Глава 1.

1.1. Понятие изменений в организации

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

К изменениям в организации относятся:

1) в основной  структуре - характер и уровень  деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их  воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

2) в задачах  и деятельности - ассортимент продукции  и набор оказываемых услуг, новые  рынки, клиенты и поставщики;

3) в применяемой  технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические  процессы, канцелярская техника;

4) в управленческих  структурах и процессах - внутренняя  организация, трудовые процессы, процессы  принятия решений и управления, информационные системы;

5) в организационной  культуре - ценности, традиции, неформальные  отношения, мотивы и процессы, стиль  руководства;

6) в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение  и эффективность в работе;

7) в эффективности  работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели  для оценки связи организации  с окружающей средой, выполнения  своих задач и использования  новых возможностей;

8) престиж  организации в деловых кругах  и в обществе.( Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз.- М.: Финансы и статистика, 2007 –358-364 с.)

Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.

На практике специалистами предлагается модель процесса организационных изменений, включающего в себя четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание.

1. Отрицание. Стадия отрицания начинается  с момента представления данных  в подтверждение необходимости  изменений в организации. Отрицание  предлагаемых изменений может  быть обусловлено наличием у  других членов организации альтернативных  программ изменений или необходимостью  других изменений, диктуемой внешними  обстоятельствами. На данной стадии  основная работа заключается  в обработке информации и обсуждении  ее ценности, уместности или своевременности. Агент изменений может принадлежать  любому уровню организации и  встретить сопротивление как  сверху, так и снизу. Агент изменений  может являться "генератором изменений", "ключевым агентом изменений" или "демонстратором" - в любом случае ему/ей потребуется поддержка "покровителей" или "сторонников" для придания изменениям импульса. Для дальнейшего продвижения необходимо, чтобы данные были предоставлены заинтересованным лицам и восприняты ими как достоверные, релевантные и убедительные.

2. Уклонение. Стадия уклонения начинается, когда  под влиянием накопленных свидетельств  осуществление изменений начинает  восприниматься как весьма вероятное. Релевантность данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых  масштабах необходимы. Что теперь  оспаривается, так это неотложность  изменений. Возможны поиски данных, опровергающих срочность изменений. Если изменения диктуются внешним  окружением, усилия затрачиваются  на то, чтобы приостановить изменения  или по возможности уклониться  от участия в них. Причины такого  поведения разнообразны. Среди них - разочарование, отсутствие чувства  собственника, боязнь изменений. Сопротивление  изменениям может являться следствием  соперничества между командами  или группами.

На данной стадии необходимо добиться того, чтобы команда приняла как необходимость изменений, так и предлагаемый подход. Это крайне важно для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и усилий, но и вознаграждение велико - закрепленное в команде чувство "собственника" изменения.

3. Исполнение. Эта стадия, переход к которой  происходит быстро, иногда поражает  стороннего наблюдателя своими  контрастами. Она начинается после  того, как оппозиционеры высказались, раздражение исчезло, и все, наконец, согласились (иногда молчаливо), что  изменения стоят того, чтобы попытаться "сделать это". Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Часто одно конкретное изменение вызывает "цепочку" взаимосвязанных, "вторичных" изменений. Выясняется, например, что требуется ввести незначительные изменения в процесс составления бюджета, в структуру. Иными словами, обнаруживается необходимость множества мелких изменений, чтобы сделать возможными намеченные крупные изменения. Общая для менеджеров тенденция на этой стадии - отдаться инерции: трудная часть работы по достижению согласия и вовлечению выполнена, и можно отойти в сторону и позволить процессу развиваться самостоятельно. Это опасно по двум причинам:

Во-первых, если работа распределена между командами и индивидуумами неравномерно, это может испортить взаимоотношения и, в конечном счете, разрушить весь процесс изменений.

Во-вторых, существует опасность перегрузки процесса изменений множеством новых задач сверх намеченных изначально.

Итак, организация способна и готова к изменению. Ведущая роль переходит от "генераторов изменений" к "исполнителям изменений". Одна из задач последних заключается в противодействии тенденции к перегрузке. Необходимо определить: что следует, и что не следует изменять.

Данная стадия может иметь два итога. Один из них - смерть, когда все разваливается под собственной тяжестью. Другой итог - концентрация энергии. Необходимо провести тщательный анализ поля сил, выделить критические элементы изменений и точно определить цели. Данная стадия может затянуться на годы. Организация может переходить к следующему этапу изменений только после того, как последовательно пройдет все более ранние этапы.

4. Поддержание. Данная стадия недостаточно изучена, хотя является ключевой для  любого процесса изменения. На  этой стадии энергия направляется  на доведение до конца программ  и проектов. Это стадия замораживания, на которой ведущая роль принадлежит "адаптерам изменений". Данную  стадию можно считать успешно  завершенной в том случае, когда  новшества в структуре и поведении  становятся привычными. (Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА-М 2006 – 200-205 с.)

1.2.Типы организаций в управлении

Планирование процесса управления развитием и изменениями на предприятии во многом зависит от формы управления в нем, а значит и от главенствующего подхода к изменениям.

В начале 60-х годов 20-го века Т. Бернс и Г.М. Сталкер при анализе управления организациями выделили и описали два их типа: механистический и организмический (называемый также органическим).

Механистический тип организации приспособлен к стабильным внешним условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует четкая иерархия контроля, а ответственность за всю информация и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Особую роль играет вертикальная связь, а также лояльность организации и послушность руководству. Этот тип управления реализуется с помощью линейно-функциональных и линейно-штабных структур. Эти виды структур управления, являющихся традиционными, многократно описаны в литературе по менеджменту и мы не станем подробно останавливаться на описании этих структур управления.

Органический тип приспособлен к нестабильным, изменяющимся условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть решены стандартными подходами и методами, поэтому требуется новые методы решения проблем. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям, как условиям развития. Взаимодействие и связь существует между всеми уровнями - как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.

Понимание особенностей типов организационных культур позволяет увидеть и осознать, через какие методы, способы осуществляется деятельность людей, каков язык, нормы, что приемлемо, а что отвергается. Ведь мало знать, что нужно предпринять для достижения результата, необходимо уметь донести свое знание до понимания руководства, коллег, подчиненных, используя такие понятия, инструменты, которые будут приняты во внимание и приведут к желаемому результату.

Если нужно что-то изменить в своей организации, эффект возможен за счет не только изменения структур, технологий, умений, квалификации, но и ценностей, духа и способов взаимодействия людей в процессе деятельности.

Важно, насколько организация приспособлена к внешним условиям, готова ли она адаптироваться к новым условиям, какие внутренние процессы ей в этом могут помочь или помешать.

Исходя из этого, можно сказать, что органический подход к внесению изменений более продуктивный, так как он затрагивает каждого члена команды. При механистическом подходе невозможно достигнуть комплексности изменений и усовершенствовать организацию.

1.3Причины сопротивления изменениям

Проведение выбранного стратегического курса предполагает, как правило, проведение масштабных организационных изменений, например, реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменения культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации, введение новых методов контроля и многое другое. Некоторая часть персонала в организации сопротивляется изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление со стороны индивидом и групп нередко может быть единственной, но мощной сдерживаю щей силой изменений. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации — организационный дизайн. Иерархически устроенные линейно-функциональные структуры, свойственные бюрократическим организациям, могут обладать достаточными средствами преодоления сопротивления стратегическим изменениям, чтобы вообще не обращать на эту проблему внимания.

Американские исследователи Дж. Котлер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления. Рассмотрим представленные данные подробнее:

Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущей каждому человеку: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Неправильное понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии как для организации, так и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии также, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

Низкая терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

(Управление изменениями. Жуковский, 1992.)

Глава 2

2.1. краткая  природно-экономическая характеристика  ООО «Заря»

Вадский район — район сельскохозяйственный, на землях которого расположены девять сельскохозяйственных кооперативов и три совхозов, одно акционерное общество. Хозяйства занимаются выращиванием растениеводческой и животноводческой продукции, большое внимание уделяют её переработке.

 ООО «Заря»  расположено на территории Вадского  района в селе Крутой Майдан, недалеко от административного  центра - села Вад. Площадь района  — 74200 гектар. Район занимает выгодное  транспортное положение. По его  территории проходит линия железной  дороги Нижний Новгород — Казань, железнодорожная станция «Бобыльская», станция «Вадок».

Вадский район граничит с районами — Арзамасским, Перевозским, Шатковским, Д-Константиновским, общая длина границ 167 километров. Самая большая протяжённость с юга на север — 41 километр, с запада на восток — 30 километров.

Территория Вадского района относится к зоне с умеренно-континентальным климатом, для которой характерны продолжительная холодная, снежная зима и сравнительно недолгое жаркое лето. По агроклиматическому районированию Нижегородской области территория, на которой находится ООО «Заря» относится к четвёртому агроклиматическому району — умеренно тёплому, умеренно влажному.

По территории района протекают реки Серёжа, Вадок, Ватьма и Пьяна. Гидрологическая сеть ООО «Заря» занимает 22 гектара от общей площади хозяйства.

Район расположен в малолесной части области. Общая площадь лесов в районе 11 001 гектар, в том числе государственный фонд — 4 960 гектар, сельхозкооперативов — 5 742, леса сельских администраций — 33, леса в детских лагерях отдыха — 65. Площадь лесов, находящихся на территории ООО«Заря» занимает 774 гектара. В целом по району преобладают почвы среднесуглинистого состава.

Общая площадь хозяйства составляет 5554 га, освоенность территории значительная и составляет 82.4% от общей площади, а распаханность сельскохозяйственных угодий 68.6%.

Не только выгодное местоположение, благоприятный климат, характеризуют деятельность предприятия, также обеспеченность сельскохозяйственных предприятий основными средствами производства и эффективность их использования являются важными факторами, от которых зависят результаты хозяйственной деятельности, в частности качество, полнота и своевременность выполнения сельскохозяйственных работ, а следовательно, и объем производства продукции, ее себестоимость, финансовое состояние предприятия. В связи с этим анализ обеспеченности предприятий основными фондами и поиск резервов повышения эффективности их использования имеет большое значение.

Рассмотрим общую характеристику ООО «Заря» с помощью анализа, приведенного в следующей таблице.

Таблица 2.1

Размер хозяйства и размер производства

Площадь сельскохозяйственных угодий, в том числе и площадь пашни в ООО «Заря» в период с 2007 года по 2009 год не изменились и соответственно составили 4575 га и 3140 га. Процесс сельскохозяйственного производства не возможен без наличия основных средств производства (машины и оборудование, здания и т.д.). В рассматриваемом хозяйстве их среднегодовая стоимость основных средств в 2009 году по сравнению с 2007 годом значительно не изменилась, она снизилась на 1.8%, в связи с чем происходит уменьшение и материальных затрат (на 18.3%).

В 2009 году по сравнению с 2007 годом в ООО «Заря»  денежная выручка от реализации продукции также уменьшилась на 28.3%. Хотя наблюдается резкое увеличение денежной выручки в 2008 году на 46.8% по сравнению с 2009 годом. В отрасли растениеводства основными видами продукции является зерно.  Производство зерна в динамике за три года снижается. Так в 2009 году по сравнению с 2007 оно снизилось на 14.8%                                                                                                                        Таблица 2.2

Объемы производства и продажи продукции

Наибольший удельный вес в объеме производства и продажи продукции растениеводства занимает пшеница. Из данной таблицы видно, что производство зерновых и зернобобовых снижается в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 4624 ц. Снижение объема производства связано со снижением посевных площадей.

Таблица 2.3

Урожайность основных сельскохозяйственных культур в ООО «Заря»

Анализируя данную таблицу, можно сделать вывод, что, несмотря на снижение валового сбора зерна в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 14.8% реализация зерна увеличилась, но по сниженной себестоимости. Таким образом, производство зерна для хозяйства нерентабельно. В первую очередь это связано со снижением посевной площади на 23.1%  в динамике за три года. Различные стороны производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия находят свое отражение в системе показателей финансовых результатов. Эту систему образуют показатели прибыли и рентабельности, а также валового дохода – выручки от реализации продукции. В условиях рыночной экономики основу экономического развития предприятия образует прибыль. Показатели прибыли становятся важнейшими для оценки производственной и финансовой деятельности предприятий как самостоятельных товаропроизводителей. Прибыль является главным показателем эффективности работы предприятия, источником его жизнедеятельности. Рост прибыли создает базу для самофинансирования деятельности предприятия, осуществления расширенного воспроизводства и удовлетворения социальных и материальных потребностей трудового коллектива. За счет прибыли выполняются обязательства предприятия перед бюджетом, банками и другими организациями.

Рассмотрим финансовые результаты деятельности ООО «Заря» с помощью следующей таблицы (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Финансовые результаты деятельности ООО «Заря»

В динамике за 5 лет финансовая деятельность предприятия сильно колеблется. Выручка от реализации товаров, работ, услуг значительно увеличилась с 2005 года по 2008 год на 10171 тыс.руб. ,а в 2009 году начала снижаться. Несмотря на увеличение выручки от реализации продукции растениеводства прибыль от продаж за тот же период снизилась на 52.5%. этому способствовало увеличение коммерческой себестоимости на 55.3% в период с 2005 по 2009 годы.

Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность ООО «Заря» Вадского района нерентабельна. Наиболее наглядно рентабельность производства и продаж товаров, работ, услуг представлена на рисунке 2.1.

рисунок

Финансовое положение предприятия можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив. В первом случае критерии оценки финансового положения — ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. Для оценки финансовой деятельности предприятия рассмотрим следующую таблицу (таблица 2.5).