Управление изменениями в организации
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ
ВОРОНЕЖСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Экономический
факультет
Кафедра
Экономики и организации
КУРСОВАЯ РАБОТА
На тему:
«Управление изменениями в
НАПРАВЛЕНИЕ «МЕНЕДЖМЕНТ»
ДНЕВНОЕ
ОТДЕЛЕНИЕ
Руководитель курсовой работы
Варенникова
Е.Н.
Курсовую работу выполнила Студент 3 курса 3 группы
Воронеж
2010 г.
Содержание:
Введение…………………………………………
- Теоретические аспекты организационных изменений……………….4
- Понятие и
сущность организационных изменений……………
……..4
1.2
Стратегии, модели и принципы осуществления
организационных изменений………………………………………………………
1.3
Методы организационных изменений………………………………21
- Практические
аспекты управления организационными
изменениями…………………………………………………
…………………….33
2.1 Практическое
применение методов изменений на примере
ООО «Фибропласт»………………………………………………
2.2
Практическое применение методов изменений
на примере ООО «Звезда»…………………………………………………………
Заключение……………………………………………………
Введение
Изменения происходят постоянно. Иногда мы осознаем их масштабы, лишь оглядевшись назад и оценив, насколько мы были ими затронуты. Драматические и болезненные перемены претерпели не только великие компании, подобно «IBM», «General Motors», «Ford», но и целые страны и империи. ГДР, Советский Союз, больше не существуют, но нет больше и «Pan-American Airlines». «Из 500 компаний, вошедших в список журнала Fortune в 1970г., треть уже к 1983 г. прекратила свое существование» .1
Организации сталкиваются с могущественными силами, ведущими к изменениям. Усилилась конкуренция внутри стран и между ними. Организации изыскивают методы, программы, концепции и лидеров, способных справиться с головокружительным темпом перемен.
Исходя из всего вышесказанного, можно с уверенностью утверждать, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Все это объясняет актуальность курсовой работы.
Целью курсовой работы является изучение теоретических и практических аспектов проведения организационных изменений.
Объектом исследования выступает предприятия ООО «Фибропласт» и ООО «Звезда» а предметом – организационные изменения, возникающие в процессе развития предприятий и их усовершенствования.
При выполнении исследования использовался комплекс методов: научное обобщение, экономический анализ, анализ, синтез, метод группировок, графический анализ, функционально-структурный и системный подходы.
Условно
работу можно разделить на две части: теоретическую
-рассмотрены основные моменты изменений,
и практическую - рассмотрены конкретные
организации и происходящие в них изменения.
В заключении сделаны выводы о произошедших
изменениях.
- Теоретические аспекты организационных изменений
1.1Понятие
и сущность организационных
изменений
Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям.
Для
поддержания
В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.2
Изменения
в организации обусловлены
Само
изменение – это постепенный
или ступенчатый процесс
К организационным изменениям относятся:
- в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;
- в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
- в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
- в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
- в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
- в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;
- в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;
- престиж организации в деловых кругах и в обществе.
Концепция управления изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и другие.
Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения:
1)
запланированные и
2) разовые и многоступенчатые , что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.
3) изменения, варьирующиеся от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение.
4)
изменения, на которые может
или не может повлиять
Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.
При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, стоящей перед развивающейся организацией.
Так И. Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел. 3
С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.
С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. 4
Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это решается путем делегирования полномочий менеджеров своим подчиненным.
Существует несколько основных методик осуществления изменений в организациях:
- незапланированные изменения ;
- планируемая перестройка ;
- навязанные изменения ;
- изменения с участием ;
- Изменения с использованием переговоров;
Незапланированные изменения. В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример — старение оборудования и людей, имеющее как отрицательные, проблематичные последствия (например, необходимость ремонтировать, модернизировать или заменять оборудование или менять руководителей, которые потеряли динамизм и напористость), так и положительные стороны (техническая и управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.
Большое
число незапланированных
Планируемая перестройка. Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.
Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако оно помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Следует отметить, что вопрос о сроках и графике осуществления изменений имеет решающее значение. И организации, и отдельные люди могут воспринимать лишь ограниченное количество перемен в определенный период времени, и эта способность восприятия неодинакова в разных странах, организациях и среди разных лиц. Таким образом, тщательный выбор темпа является одним из главных профессиональных требований при руководстве изменениями и решающим элементом при их планировании.
Навязанные изменения. В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.
Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы. Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие.
Изменения с участием. В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.
Изменения с использованием переговоров. Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным5.
Очень
важно то, что руководители и консультанты
должны быть всегда готовы к диалогу с
рабочими и иными представителями сотрудников
не только в случаях, ясно предусмотренных
законом или официальными соглашениями,
но также, если перемены могут повлиять
на интересы людей в организации или нужна
поддержка со стороны трудового коллектива.
- Стратегии, модели и принципы осуществления организационных изменений
Выделяются две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е исходит из финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.
Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия партисипативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.
Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач, а фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах – «жестких элементах» (hardware) организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу.
Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху. Также эта теория полагается на создание финансовых стимулов для мотивации изменений в компании. Такие финансовые стимулы имеют символическую и мотивационную ценность.
Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары. Руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций.6
В 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений в США. Затем она стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популярности – получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния.
Цель изменений согласно Теории О – развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.
Сторонники Теории О считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой7. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е.
В Теории О не существует единой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е8.
В
чистом виде Теория О, основанная на мягких
методах проведения изменений, меньше
распространена, чем Теория Е, основанная
на жестких методах, особенно в США. Фирмы,
которые применяют Теорию О, очень часто
имеют сильные долгосрочные психологические
контракты со своими служащими. Можно
сказать, что Теория О больше соответствует
философии японских компаний. Она позволяет
сохранить доверие и приверженность сотрудников
компании, что, как правило, разрушается
при использовании Теории Е. В таблице
1.представлены краткие характеристики
этих теорий.
Таблица 1.
Сравнительная характеристика Теория Е и Теория О9
| Характеристики | Теория Е | Теория О |
| Цель изменений | Увеличение прибыли (экономические цели) | Развитие организационных способностей |
| Лидерство | Сверху вниз (автократичное) | Участвующее (партисипативное) |
| Объект изменений | Структура и системы («жесткие» элементы) | Организационная культура («мягкие» элементы) |
| Планирование изменений | Программируемые и планируемые изменения | Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности) |
| Мотивация изменений | Финансовые стимулы | Сочетание разных стимулов |
| Участие консультантов | Консультанты используют готовые готовые технологии и решения | Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений |
Что касается выбора той или иной теории, то он зависит в первую очередь от:
- характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией. Если компания столкнулась с серьезными проблемами, требующими немедленного решения, скорее всего, подойдет подход Теории Е;
-
личностных характеристик
- характера и содержания работы в организации. При монотонной и рутинной работе трудно развивать творчество и вовлеченность в процесс управления. Необходимо четко выстроить процедуры и регламенты поведения, что характерно для Теории Е. Напротив, там где требуется творчество и нестандартный подход к принятию решений, лучше развивать организационные способности и создавать «обучающуюся организацию», что соответствует Теории О;
-
ценностных ориентаций
Что касается комбинирования, двух теорий, то именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них. Синтез организационного развития и реинжиниринга бизнес-процессов, получивший название биореинжиниринга стал последним достижением теории управляемых организационных изменений. Таким образом, концепции организационного развития Теория Е и теория О, определяют соответствующую стратегию перемен.
Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера10 является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике.
Она состоит из шести этапов:
- на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
- на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
- на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
- на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
- на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
- на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. (См. Приложение1)
Реализацию систематических организационных изменений описывает модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным 11. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:
- «размораживание»;
- проведение изменения;
- «замораживание».
На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам.
На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений – этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников – это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно – надежд, открытий, воодушевления.