Управление изменениями в организациях

Управление  изменениями в организациях 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание. 
 
 

Описание  организации..................................................................................3 

Начало  изменений в организации...............................................................3 

Выявление недостатков действующей  структуры управления............3

Преимущества  и недостатки функциональной структуры управления......................................................................................................4

Типы  структур управления компанией......................................................5 

Переход от линейно- функциональной структуры управления к матричной структуре  управления компанией...........................................9

Результаты перехода от линейно- функциональной структуры управления к матричной структуре управления компанией...............10

Использование культуры "Бережливого  производства" в  компании........................................................................................................13 

Оценка, успешности  достигнутых целей, ради которых проводилось данное изменение........................................................................................16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

таблица

Преимущества  и недостатки функциональной структуры управления.

(Быкова А.,  2003, Организационные структуры управления, Москва, ОЛМА– ПРЕСС ИНВЕСТ: Институт экономических стратегий, стр. 31)

Типы  структур управления компанией. 

Линейно - функциональная структура  управления.

При линейно-функциональной структуре управления компанией  эффективность операционной деятельности компании достигается путем качественного выполнения возложенных на этих руководителей обязанностей, но такая структура не замкнута на конечного потребителя, не существует другой обратной связи, кроме как через генерального директора, обязанностью которого является взаимодействие с клиентом как  на этапе заключения договора, так  и на этапе всего времени действия договора. При такой схеме генеральный директор  сильно нагружен подобной деятельностью, не смотря на  то, что ему необходимо заниматься разработкой стратегии развития организации.

Линейная ОСУ.

Рисунок 17. Линейная ОСУ

Пример  такой структуры  изображен на рисунке 17. Основным признаком  линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:

Плюсы:

очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";

явно  выраженная ответственность;

быстрая реакция на прямые приказания;

простота  построения самой структуры;

высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных  единиц.

Минусы:

чрезмерная  нагрузка на высший уровень управления;

отсутствие  вспомогательных  служб;

отсутствие  возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между  различными структурными подразделениями;

высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Функциональная  структура управления. 

Функциональная  ОСУ.

Рисунок.18. Функциональная ОСУ

Если  в линейную структуру  управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами (см. Рис.18), то она превратиться в функциональную.

Наличие в этой структуре  функциональных связей позволяет различным  отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению  работоспособности  производственного  оборудования, Службу технического контроля и т.п.

Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

Данная  организационная  структура имеет  свои преимущества и  недостатки:

Плюсы:

снятие  большей части  нагрузки с высшего  уровня управления;

стимулирование  развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

уменьшение  потребности в  специалистах широкого профиля;

как следствие предыдущего  плюса - улучшение  качества выпускаемой  продукции;

появляется  возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

значительное  усложнение связей внутри предприятия;

появление большого количества новых информационных каналов;

появление возможности переноса ответственности  за неудачи на сотрудников  других подразделений;

затруднение координации деятельности организации;

появление тенденции к чрезмерной централизации.

Органические (адаптивные) организации.

Органические  или, как их еще  называют, адаптивные ОСУ являются гибкими, т.е. способными быстро приспосабливаться  к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования  организации.

Матричная структура управления. 

Существует  два основных (или  классических) вида таких структур: дивизионные  и матричные.

Матричные организационные  структуры управления (см. Рис. 20) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они  относятся к поли-административным структурам.

На  предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые, по завершении реализации возложенных на них задач, возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Рисунок 20. Матричная ОСУ

Матричная организационная  структура состоит  из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры  редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:

Плюсы:

возможность оперативной ориентации на потребности своих  клиентов;

снижение  затрат на разработку и апробацию новшеств;

значительное  сокращение времени  на внедрение различных  новшеств;

своеобразная  кузница руководящих  кадров, так как  руководителем проекта  может быть назначен практически любой  сотрудник предприятия.

Минусы:

подрыв  принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых  они получают специалистов для реализации своих  проектов;

большая сложность в управлении и координации  деятельности организации  в целом.

На  основе всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

( интернет , 2011 (http://deelan.ru))

Переход от линейно- функциональной структуры управления к матричной структуре управления компанией.

Все процессы, действующие в компании, было решено перевести на матричный подход. Предварительная подготовка может устранить только острые углы, никак не удовлетворяющие требованиям матричной структуры управления организацией. Второй волной будет осознанное совершенствование  компании изнутри: выстраивание  правильного порядка  взаимодействия подразделений,  с переходом на полнофункциональную  матричную модель управления организацией. Сейчас компания находится на отработке этой стадии совершенствования своей деятельности.

Изначально, чтобы осуществить переход от линейно-функциональной структуры  управления организацией к  матричной  структуре, необходимо выполнить перераспределение  зоны ответственности руководителей, ответственных за различные направления. Само по себе преобразование - процесс не трудоемкий. Для его выполнения нужно исключить пересекающиеся функции из зоны ответственности руководителя по одному направлению и включить их в зону ответственности того руководителя, который подходит для выполнения этих функций согласно матричной структуре управления. Не смотрят на простоту такого преобразования, оно является самым тяжелым и, возможно, самым сложным временем для всей компании. Обычно в компаниях, довольно давно существующих на рынке,  все взаимоотношения по принципу руководства и организации работы очень прочно укоренились, созданы определенные, всем привычные, стереотипы взаимодействия с каждым руководителем подразделения, а так же и внутри подразделений, каждый сотрудник компании привык к своей зоне ответственности. Именно по этому для изменения, казалось бы, почти незначительного момента в работе требуются колоссальные, по своим трудозатратам, усилия. Это было основной задачей совета директоров компании, поскольку никто кроме этих людей не  перераспределит набор этих функций.

Что представляет собой перераспределение зон  ответственности?

Перераспределение зон ответственности - это процесс  при котором фактически производится переподчинение направлений, отделов, подразделений между различных отделов.

Пример:  у сотрудника административного отдела, отвечающего за производство документации, произошел сбой системы внутренней программы компании. После перераспределения зон ответственности этот сотрудник может напрямую обратиться в отдел по информационным технологиям, путем создания заявки на устранение возникшей неисправности. Тогда как ранее он должен был сообщить о возникшей неисправности своему непосредственному руководителю – старшему администратору, а тот в свою очередь сообщал о случившимся руководителю административного отдела, который и должен был формировать заявку и направлять ее в отдел по информационным технологиям. После перехода с линейно- функциональной структуры управления на матричную структуру в компании появилась возможность сократить цепочку последовательных действий в случае, когда необходимо получить поддержку параллельного подразделения компании. Теперь сотруднику административного отдела нет необходимости даже ожидать подтверждения со стороны непосредственного руководства, достаточно только своевременно уведомить руководителя о случившемся и о предпринятых мерах к устранению.

Вопрос финансирования. Положительными сторонами матричной  структуры управления являются возможности переложить часть работы по планированию бюджета компании на руководителей различных подразделений. Таким образом руководители предоставят совету директоров данные по бюджетам своих подразделении, где будет учтены расходные статьи касающиеся различных параллельных подразделений.

Пример: Руководитель одного из производственных направлений  учитывает в бюджете своего направления  все расходы начиная от офисной  бумаги и заканчивая планированием  использования арендуемой складской  техники. Так же в бюджет включены расчеты по необходимому количеству персонала для выполнения работ заказанных клиентом в заявке. После предоставления всеми руководителями подразделений своих бюджетов планово-экономическому отделу компании остается только собрать бюджеты в одно целое и таким образом будет ясна полная картина по всей компании в целом. Так же это облегчает задачу кадрового подразделения в подсчетах необходимого числа сотрудников для того или иного подразделения компании. Так например руководитель подразделения службы главного инженера заранее будет знать какое количество сотрудников компании ему необходимо задействовать для выполнения той или иной задачи в каждом отдельно взятом подразделении, какое количество единиц техники необходимо взять в аренду или приобрести на планируемый период времени.

Результаты  перехода от линейно- функциональной структуры  управления к матричной  структуре управления компанией.

Первые результаты компания ощутила в общении с представительствами крупных мировых производителей. Менталитет партнеров разный, но требования ИСО 9001 - это единая методология управления производством, одинаково понимаемая специалистами разных стран. Многие заказчики были удивлены, когда в лице компании ООО "Логистическое агенство" нашли грамотных специалистов в этом вопросе.

ГОСТ  Р ИСО 9001 «Системы менеджмента качества. Требования» устанавливает требования к системе менеджмента качества, которые могут использоваться для внутреннего применения организациями, в целях сертификации или заключения контрактов. Он направлен на результативность системы менеджмента качества при выполнении требований потребителей.

1. Разработан Всероссийским научно-исследовательским институтом сертификации (ВНИИС)
2. Внесён Управлением сертификации Госстандарта России
3. Принят и введён в действие Постановлением Госстандарта России от 15 августа 2001 г. № 334-ст.

Настоящий стандарт представляет собой аутентичный  текст стандарта  ИСО 9001-2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» и направлен на применение «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований.

Заменен: ГОСТ Р ИСО 9001-2008

Семейство стандартов ИСО 9000

Семейство стандартов ИСО 9000, разработано для помощи различным организациям внедрять эффективные системы менеджмента качества и обеспечивать их функционирование :

• ГОСТ Р ИСО 9000
• ГОСТ Р ИСО 9001
• ГОСТ Р ИСО 9004
• ГОСТ Р ИСО 19011

Рисунок.

 (Wikipedia, 2011) 

Второе, о  чем необходимо сказать: методология матричного подхода выстраивает логику управления производством на всех стадиях (разработка, проектирование, закупка, производство, продажи  и т.д.) в единую логическую цепь. Дело в том, что в компании годами складывалась система большого количества совещаний. Все вопросы, даже самые мелкие, в любом случае шли наверх, чтобы там, руководством это могло решиться. Матричный подход притягивает совещание, а так же сам процесс совершенствования к месту необходимого решения вопроса. Руководство компании задействуется только в решении стратегически важных производственных вопросов. 

Третий показатель  проделанной работы - это достигнутые результаты и их динамика. За первые четыре месяца, после начала внедрения проекта перехода на матричную структуру управления организацией, на 35% выросли объемы оказанных услуг, при неизменном количестве персонала компании. Объем прибыли компании от работы одного сотрудника так же был увеличен более чем на 30%. К этому моменту руководство компании пересматривает систему мотивации сотрудников компании. Что незамедлительно приведет к росту заработной платы всех сотрудников компании. Тем временем увеличение объемов предоставляемых услуг происходит равномерно. В результате этого в компании сложилась своеобразная модель увеличения объемов продаж оказываемых услуг и других показателей.

Использование культуры "Бережливого  производства" в  компании.

Так же руководством компании было принято решений обратиться к культуре бережливого производства - "Lean production".

Бережливое производство — это интерпретация идей  Производственной системы Toyota  американскими учеными. «Отец» Производственной системы Тойоты и бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства ещё в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Собственно, отсюда и родился термин lean, который за кружкой пива придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов. Ведь как ещё назвать систему, способную эффективно производить множество видов продукции при низких удельных затратах? Lean, то есть «бережливое».

Виды потерь

Тайити  Оно (1912—1990), отец производственной системы компании Toyota и бережливого производства, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, выделил 7 видов потерь:

• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком  и Дэниелом Джонсом  активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге  «Дао Toyota» 8-й вид  потерь:

• нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь — му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Му́ра — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы. Му́ри — перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени — по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос, результаты которого были озвучены в докладе Веры Кононовой «Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006—2008 гг.»^[7] на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др. Настоящим прорывом стала целевая программа внедрения Lean, принятая правительством Татарстана.

(Wikipedia, 2011) 
 

Таблица изменения показателей  производительности в связи с переходом с линейно- функциональной структуры управления на матричную структуру управления компанией.

Главным условием соблюдения культуры бережливого производства в компании было приятно новое распределение ресурсов между подразделениями работающими с разными клиентами компании. Ранее на каждом подразделении было закреплено определенное количество ресурсов, необходимых для выполнения работ по поручению клиента. В связи с нововведением было принято решение о поддержании количества общих ресурсов в том объеме, который необходим для выполнения работ по поручению всех клиентов. Теперь нет закрепленного количества ресурсов за каждым подразделением. Ресурсы распределяются ежедневно в зависимости от полученных заявок от клиентов на каждое подразделение. Таким образом, оставив неизменными количество сотрудников в компании и объем складских площадей компания получила возможность обслуживать большее количество клиентов, чем своевременно и воспользовалось руководство компании.

Оценка, успешности  достигнутых целей, ради которых проводилось данное изменение.

Так какими же критериями следует руководствоваться, чтобы  оценить  работу руководителей направлений?

Достаточно трудно выявить критерии, по которым можно оценить эффективность матричной структуры, и в дальнейшем находить пути для улучшения. Эти критерии должны быть выработаны в самом процессе работы. Нужно оптимизировать матричную структуру, заставить ее действовать. Но одновременно уследить за всем не представляется возможным - нужно выявить основные процессы, по которым и следует потом производить оценку и выработку критериев.  Перед руководителями по различным направлениям была поставлена эта задача - выявить ключевые процессы  в своей области действий. 

По критериям  можно привести и такой пример: при использовании линейно-функциональной структуры управления организацией, массовый поток корректирующих воздействий представлялся как сигнал некорректной работы. Получалось, что, если имеет место массовый поток изменений чего-либо, то это значит, что что-то работает неверно. Это и является причиной неудовлетворительной оценки. Так происходило  раньше.  Если происходил процесс усовершенствования, то менялся не сам процесс, а итоговая продукция подгонялась под необходимые нормы качества. Вывод напрашивался сам собой:  получалось, что на стадии разработки, продукция не была проработана должным образом и не могла соответствовать требуемым нормам. За этим следовало наказание тех лиц, кто был назначен ответственным за процесс проработки итоговой продукции.