Управление качеством. 10

1. Содержание элементов системы тотального правления качеством.

Одной из наиболее замечательных социальных трансформаций  текущего столетия по праву является становление на обломках второй мировой  войны Японии как могущественной экономической державы. В основе этого восхождения к конкурентоспособности  в мировом масштабе лежали преданность  делу повышения качества и решимость  опровергнуть широко бытовавшее тогда  убеждение, что японские товары низкопробны  и ничего не стоят. Руководствуясь новаторскими концепциями Деминга (1993), Джурана (1988) и ряда других авторов, японские руководители и инженеры взяли на вооружение методы, которые в конечном итоге преобразовались во всеобъемлющую систему управления, основанную на базовой концепции качества. В принципиальном плане эта система являет собой новое слово в образе мышления. Традиционная точка зрения гласила, что качество должно уравновешиваться затратами на его обеспечение. Деминг и Джуран настаивали на том, что повышение качества ведет к снижению общих затрат и что системный подход к совершенствованию технологических процессов будет содействовать решению обеих задач. Японские руководители приняли эту управленческую концепцию, инженеры обучились методам статистического контроля качества и применили их на практике, рабочие прошли соответствующую подготовку и включились в процесс технологического совершенствования, и в результате произошел резкий качественный скачок

К началу 80-х годов  руководители в Европе и Америке, стремясь остановить разрушение своих  традиционных рынков и расширить  свою долю в мировой экономике, приступили к поиску путей восстановления прежней  конкурентоспособности. В течение  последующих 15 лет все больше и  больше компаний приходили к пониманию  принципов, лежащих в основе управления качеством, и применяли их на практике – сначала в промышленном производстве, а затем и в сфере обслуживания. Указанная управленческая система  имеет множество названий, однако наиболее других распространена формула  “тотальное управление качеством” (ТУК). Исключением является область здравоохранения, в которой наиболее часто используется термин “непрерывное повышение качества” (НПК). В последнее время распространение  также получил термин “реинжиниинг бизнес-процесса” (РБП), однако в этом случае речь скорее идет о выделении особых методов технологического совершенствования, а не о всеобщей системе или концепции управления.

Система ТУК  существует во многих вариантах, однако важно другое - осознать ее именно как систему, включающую в себя одновременно и управленческую концепцию, и эффективный комплекс средств повышения производительности технологических процессов. Приводим некоторые общие элементы концепции тотального управления качеством: 
• приоритетное внимание качеству 

• акцент на удовлетворение потребностей клиента ("удовлетворение клиента")

• обязательное участие и включение сотрудника в процесс повышения качества ("наделение полномочиями")

• подход к организации как к системе ("оптимизация")

• отслеживание статистических показателей технологических процессов ("управление по факту") 
• руководство ("видение") 
• повышенное внимание подготовке сотрудников ("превращение в самообучающуюся организацию").

Во-первых, речь идет о трансформировании имеющейся  системы, включая такие меры, как  формулирование и доведение до всех заинтересованных лиц перспективной  задачи в совершенствовании организации, изменяя при этом управленческую культуру с надзором по вертикали  на систему, предполагающую вовлечение в процесс самого сотрудника, поощрение  сотрудничества вместо конкуренции, а  также изменение конечной цели рабочего процесса на удовлетворение потребностей клиента. В основе концепции ТУК лежит видение организации как системы взаимосвязанных процессов, что весьма эффективно в плане полной интеграции усилий для повышения показателей на всех уровнях. Все работники обязаны иметь четкое представление о своей организации (системе) и о стоящих перед ней задачах, а также о своей непосредственной роли. В противном случае любые объемы подготовки по применению средств ТУК в целях совершенствования технологических процессов будут мало эффективны. При этом отсутствие реальных коррективов в организационной культуре, в первую очередь в низших управленческих звеньях, зачастую ведет к гибели многих зачатков методологии ТУК в самом зародыше. Как отмечает Хейлперн (1989): “Мы пришли к выводу, что главная преграда к превосходству в качестве имеет не техническую, а поведенческую природу”. В отличие от более ранних и, как оказалось, ошибочных программ в формате “круга качества”, который предполагал повышение качества снизу вверх, концепция ТУК требует четкой руководящей роли со стороны высшего управленческого звена и твердых гарантий того, что среднее звено обеспечит участие сотрудников в технологическом процессе (Хилл, 1991).

Вторым непременным  условием успешной реализации концепции  ТУК является стратегическое планирование. Достижение конечных целей и планов любой организации напрямую зависит  от разработки и правильного использования  ей стратегического плана повышения  качества. Представители одной корпорации определили его как “план, построенный  на основе необходимости удовлетворения запросов потребителя и направленный на применение принципов повышения  качества в решении коммерческих задач в условиях постоянного  совершенствования технологических  процессов” (Ярборо, 1994). Ответственность руководства компании перед своими работниками, акционерами и бенефициариями заключается именно в том, чтобы обеспечить взаимосвязь своего подхода к проблеме качества с практичными целями, которые могут быть реально достигнуты. Деминг (1993) назвал этот фактор “постоянством цели”, а его отсутствие считал источником чувства неуверенности в завтрашнем дне у персонала организации. Фундаментальная задача стратегического планирования заключается в том, чтобы связать воедино деятельность всех работников фирмы или организации ради решения основополагающих задач и обрести способность оперативного реагирования на изменение обстановки. Очевидно, что стратегическое планирование одновременно требует и усиливает необходимость широкого участия руководителей и работников всех уровней, без чего ориентированный на задачу рабочий процесс вряд ли возможен.

Только после  адекватного внедрения этих двух новых подходов можно надеяться  на успех в осуществлении третьего преобразования – реализация принципа непрерывного повышения качества. Результаты в повышении качества, а с ними удовлетворение запросов потребителя  и повышение собственной конкурентоспособности  в конечном итоге основываются на применении навыков в совершенствовании  технологического процесса. Во многих случаях программы ТУК позволяют  достичь этих целей за счет увеличения капиталовложений в подготовку кадров и прикрепления работников (часто  на добровольной основе) к группам, занятым решением этой проблемы. В  рамках концепции ТУК основной тезис  заключается в том, что сотрудник, непосредственно занятый в том  или ином процессе, лучше других знает, как его усовершенствовать. Наделение таких работников полномочиями для внесения полезных изменений  в близких им процессах является одним из компонентов культурной трансформации, которая лежит в  основе ТУК. Поэтому вооружение их знаниями, навыками и практическими средствами представляет собой составную часть деятельности по непрерывному повышению качества. 

Сбор статистических данных является стандартным и основополагающим шагом, предпринимаемым работниками  и специальными группами для выявления  путей совершенствования технологического процесса. Деминг и другие исследователи разработали указанные методы путем адаптации более ранних работ Шьюхарта, выполненных в 20-е годы (Шмидт и Финниган, 1992). К наиболее эффективным средствам ТУК относятся: (а) график Парето – графический метод для выявления наиболее часто встречающихся проблем, которые соответственно требуют первостепенного внимания; (б) график статистического контроля – аналитический метод для подтверждения степени варьирования в рамках неусовершенствованного процесса; (в) схема последовательности операций – метод объективного документирования хода процесса в текущий момент. По-видимому, наиболее распространенным и важным в этом плане инструментом является диаграмма Ишикавы (или диаграмма “рыбья кость”), право авторства на которую принадлежит Каору Ишикаве (1985). Этот метод являет собой простое и в то же время эффективное средство, предоставляющее членам рабочей группы возможность эффективно взаимодействовать в выявлении основных причин порочности изучаемого процесса и таким образом намечать пути для его совершенствования.

В случае ее реальной реализации, концепция ТУК может  по многим направлениям сыграть важную роль и для самих работников, и  для сохранения их здоровья. Например, принятие на программы ТУК способно производить косвенное воздействие. В самом широком смысле организация, осуществляющая качественные преобразования, значительно повышает шансы на экономическое  выживание как свои собственные, так и своих сотрудников. Более  того, в основе деятельности такой  компании, скорее всего, будет лежать уважение к коллективу. Эксперты в  области тотального управления качеством  часто говорят об “общих ценностях”, которые должны быть стержнем в поведении  и руководства, и кадрового состава  организации. Эти идеи официально распространяются внутри организации и, как правило, включают выраженные в эмоциональной  форме понятия типа “доверие”, взаимное уважение”, “открытость контактов” и “уважение к нашим отличиям” (Ховард, 1990).

Таким образом, мы оказываемся  перед возможностью предположить, что  качественные рабочие места будут  “благоприятны для работника”, причем усовершенствованные самим  работником процессы становятся менее  опасны, а общий климат менее сопряжен со стрессом. Логика повышения качества заключается во встраивании качества в продукцию или услугу, а не в выявлении провалов постфактум. Все это можно суммировать одним словом – упреждение (Уидфельдт и Уидфельдт, 1992). Такая логика недвусмысленно совместима с логикой охраны здоровья, которая акцентирует внимание на предотвращении профессиональных заболеваний. Уильямс (1993) приводит следующий гипотетический пример – “если улучшить качество и дизайн отливок в литейном производстве, снизится воздействие вибрации, поскольку снизится необходимость в отделке отливок”. Подтверждение этому предположению поступает от довольных работодателей, которые приводят данные по тенденциям в мероприятиях по охране здоровья на производстве и по исследованиям рабочего микроклимата, указывающим на рост степени удовлетворенности сотрудников, а также рассказывают о своих многочисленных наградах за высокий уровень безопасности труда охраны здоровья, которые они смогли получить за свет применения методики ТУК. В дальнейшем Уильямс приводит два конкретных примера анализа ситуаций в Великобритании, которые иллюстрируют подобные заявления хозяев (Уильямс, 1993).

К сожалению, публикации с обоснованным подтверждением этого  тезиса практически отсутствуют. Отсутствует  и исследовательская база подконтрольных изысканий, которые документировали  бы результаты в области здравоохранения, рассматривали бы вероятность пагубных и положительных воздействий  на здоровье людей, а также связывали  бы все эти факторы с измеримыми показателями философии бизнеса  и применения на практике концепции  ТУК. Учитывая значительное преобладание предприятий в мировой экономике, работающих по методике ТУК в 90-е  годы, указанная программа научной  деятельности обладает значительным потенциалом  в плане определения, является ли настоящая концепция действенным  средством в упреждении медицинского вмешательства применительно к  безопасности труда и здравоохранения. 

Мы имеем больше оснований предположить, что практика ТУК может иметь непосредственное влияние на здоровье работника, если она четко сфокусирована на качественном совершенствовании мероприятий  в области безопасности труда  и охраны здоровья. Очевидно, что, как  и все прочие виды деятельности на предприятии, эти меры состоят из взаимосвязанных процессов, и поэтому  все способы совершенствования  технологического процесса в равной степени могут быть применены  и к ним. Одним из ключевых критериев  для претендентов на Приз Болдриджа – самой престижной в США награды за достижения в области повышения конкурентоспособности – служат достижения в области гигиены труда и техники безопасности. Ярборо описывает, как сотрудники одной крупной корпорации, ответственные за гигиену труда и окружающей среды, получали от руководства указание внедрять наравне с другими подразделениями методику ТУК и как сама сфера гигиены труда и окружающей среды включалась в стратегический план по повышению качества (Ярборо, 1994). Исполнительный директор одного американского предприятия, которое стало первой неяпонской компанией в истории, получившей желанную Премию Деминга, отмечает, что в рамках методики ТУК вопросам безопасности труда уделялось повышенное внимание: “Из всех важнейших показателей качества работы компании на внутреннего потребителя ориентирован только один – безопасность сотрудника”. Охрана труда была выделена в качестве отдельного процесса, подвергшегося методу непрерывного совершенствования. Затем в качестве показателя качества был проведен подсчет временных потерь на 100 сотрудников, который показал снижение травматизма наполовину, что составило самый низкий уровень за всю историю существования компании. (Гудиберг, 1991).

Если суммировать  все сказанное, ТУК представляет собой всеобъемлющую управленческую систему, основанную на философии управления, которая делает акцент на человеческий фактор трудовой деятельности. Система  обеспечивается мощным комплексом технологий, использующих данные, которые получены из самих технологических процессов  для документирования, анализа и  непрерывного совершенствования этих процессов. 

2. Подходы к классификации затрат на обеспечение качества.

Организации, которым  не удается обеспечить требуемый  уровень качества товаров, услуг, несут  высокие затраты и подвергают свой бизнес значительному риску. Чтобы  удовлетворить покупателей и  быть конкурентоспособными, руководству  организации необходимо изыскивать наименее затратные пути непрерывного улучшения качества продукции. Хотя создание системы управленческого  учета затрат на качество – внутреннее дело каждой организации, в состав такой  системы следует включать общие  элементы. Это:  
     – принципы учета затрат на качество продукции; 
     – классификацию указанных затрат в целях принятия решения управления ими; 
     – методики учета затрат на качество с использованием различных подходов; 
     – методику учета брака в разных системах калькулирования с целью управления несоответствующей продукцией. 
 
     Д. Кампанелла дает следующее определение затрат на качество: «Затраты, связанные с качеством, или цена качества, представляют собой разность между фактической себестоимостью продукции или услуги и ее возможной стоимостью, определенной при условии отсутствия случаев предоставления услуг, не соответствующих стандарту, или возникновения дефектов, выявляемых в процессе изготовления или после поставки продукции потребителям» . 
 
     Наиболее известная система классификации затрат на качество (quality costs) подразделяет их на четыре категории. Состав и структура затрат, сгруппированных по такому признаку, впервые была предложена американским ученым в области качества А. Фейгенбаумом. Коротко перечислим их. 
 
     Превентивные затраты, или затраты на предотвращение несоответствия качеству (prevention costs). Это расходы, понесенные на то, чтобы выпуск продукции соответствовал стандартам качества. К превентивным затратам можно отнести: планирование качества; контроль технологического процесса; проектирование аппаратуры, применяемой для получения информации о качестве; работа с кадрами по обучению методам обеспечения качества; обучение и сертификация поставщиков с тем, чтобы они поставляли бездефектные детали и материалы и обеспечивали лучший, более надежный, дизайн продуктов. 
      
     Затраты на оценку качества (appraisal costs). Затраты, понесенные для того, чтобы удостовериться, что продукты удовлетворяют требованиям внутренних и внешних потребителей. К таким затратам можно отнести: проведение испытаний и приемочный контроль материалов; лабораторные приемочные испытания и измерения; технический контроль; самоконтроль (проверка качества продукции самими работниками); аттестация качества продукции сторонними организациями; техническое обслуживание и проверка аппаратуры, применяемой для информации о качестве; испытания в условиях эксплуатации. 
          

Затраты при внутреннем обнаружении качественного  несоответствия (internal failure costs). Затраты, понесенные в том случае, когда производственный процесс выявляет дефектный компонент или продукт, прежде чем он будет отгружен внешнему потребителю. Пример таких затрат: стоимость утилизации дефектной продукции (брака), переделок, повторных проверок и испытаний дефектной продукции; затраты на анализ применяемых материалов; потери от уценки дефектных изделий. 
      
     Затраты при внешнем обнаружении качественного несоответствия (external failure costs). Затраты, понесенные в том случае, когда клиенты обнаруживают дефект. К таким затратам можно отнести: расходы на удовлетворение претензий потребителей, включающие техническое обслуживание изделий на месте эксплуатации; замену дефектных изделий; затраты на переделку или замену; расходы по гарантийным обязательствам; убытки, связанные с отзывом продукции, поставленной потребителям. 
      
     Предотвратить дефекты намного дешевле, чем выявить и устранить их после того, как они имели место. 
 
     Рассмотрим также современные модели, описывающие затраты, связанные с качеством. На рис. 1.1. представлена такая модель.     

Рис.1.1. Классификация затрат на качество 

 
      
     Как видим, затраты, связанные с качеством  продукции, включены в различные  секции.  
 
     Секция А. Затраты на предотвращение несоответствий: 
     – стоимость предупреждающих мероприятий; 
     – стоимость обучения персонала; 
     – затраты на развитие бизнеса; 
     – стоимость внедрения системы менеджмента качества (СМК); 
     – стоимость разработки продукции. 
 
     Секция Б. Затраты на оценку качества: 
     – затраты на оценку качества закупаемой продукции, материалов, услуг (входной контроль); 
     – затраты на проверку в ходе производства (инспекции); 
 
     Секция В. Прямые внутренние затраты: 
     – затраты на ошибки при проектировании продукции; 
     – затраты на ошибки при закупке; 
     – затраты на ошибки в процессе производства. 
 
     Секция Г. Непрямые (скрытые) внутренние затраты: 
     – ошибки менеджмента; 
     – потери (затраты) из-за неправильного (несоответствующего) использования активов и собственности организации; 
     – затраты на исправление ошибок, связанных с маркетинговыми исследованиями; 
     – затраты на исправление ошибок административного персонала; 
     – затраты из-за неэффективности производства; 
     – затраты, связанные с ошибками в процессе планирования/производства. 
 
     Секция Д. Прямые внешние затраты: 
     – стоимость неудовлетворения (жалоб) заказчика; 
     – затраты по гарантии; 
     – затраты на отзыв продукции; 
     – прочие затраты по обязательствам перед заказчиком; 
     – затраты на штрафы и неустойки. 
 
     Секция Е. Непрямые (скрытые) внешние затраты: 
     – потери из-за недостаточного объема выпускаемой продукции; 
     – потери из-за низкого качества продукции по сравнению с конкурентом; 
     – снижение продаж из-за потери репутации на рынке. 
 
     Особенность внедрения данной модели в том, что следует учитывать стиль менеджмента и специфику производства каждой организации. Для практического решения вопросов организации учета затрат на качество можно использовать классификацию затрат на производство. Э.В.Минько и М.Л. Кричевский предлагают следующую классификацию расходов на качество, складывающуюся из пяти групп затрат (см. рис. 2.2.). 
     

Рис.2.2. Классификация затрат на качество 
         

Первая  группа характеризует потери, связанные с появлением дефектов продукции (это неисправимый брак, расходы на переработку, исправление дефектов продукции, на повторные испытания, затраты на ремонт и т.п.). 
      
     Вторая группа  – затраты на выполнение контроля, проведение анализа, сбор данных о качестве, расходы на метрологическое обследование. 
      
     В третью группу включаются затраты на мероприятия по предупреждению появления дефектов (техническое обеспечение оборудования, повышение квалификации кадров и др.). 
      
     Четвертая группа – это расходы, связанные с улучшением качества продукции и продвижением ее на рынок, т.е. на совершенствование качества. 
      
     Пятая группа определяет обязательные расходы, которые за последние годы существенно возросли. К ним относятся затраты по сертификации продукции, по оплате разработки и оценки систем качества на предприятии, расходы на предоставление потребителю доказательств соответствия продукции требованиям на нее. 
      
     Рассмотренная классификация по сути аналогична той,  что предложена А. Фейгенбаумом, однако по форме она более конкретна. Это проявляется в том, что затраты на обеспечение и на совершенствование качества выделены в отдельные группы. Данная классификация напоминает ту, что рекомендована международным стандартом ИСО 9004-87. Согласно этому документу затраты подразделяются на производственные и непроизводственные. 
 
     Производственные делятся на три категории: 
     – затраты на предупреждение возникновения дефектов; 
     – затраты на контроль и оценку качества продукции; 
     – затраты, обусловленные выпуском дефектной продукции. 
 
     Непроизводственные затраты не связаны с производством продукции и делятся на четыре категории: 
     – затраты на подтверждение качества и предоставление потребителю объективных дополнительных доказательств качества; 
     – затраты на испытание специфических характеристик продукции в сторонних специальных организациях; 
     – затраты на демонстрационные испытания рекламного характера; 
     – затраты на сервисное обслуживание. 
 
     Кроме выше представленных классификаций существуют и другие, но ни один из вариантов классификации затрат в управленческом учете не может рассматриваться в качестве эталонного. Идеальных подходов к классификации затрат, применяемых во всех случаях жизни, не существует. В разных хозяйственных ситуациях при принятии решений необходима различная информация о затратах. Именно поэтому одним из принципов управленческого учета является принцип различной классификации затрат для различных целей управления.

3. Классификация и описание процессов в системе качества.

3.1. Описание процессов

Адекватное описание сети процессов возможно с помощью процедуры, называемой моделированием. Под термином «моделирование» следует понимать процесс создания точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания системы, как совокупности взаимодействующих компонентов и взаимосвязей между ними. 

Моделирование предполагает наличие  в обязательном порядке установленного набора изобразительных (выразительных) средств и правил – языка описания объекта. Среди наиболее распространенных языков описания и соответствующих  им моделей можно выделить:

• Вербальная модель – описание на естественном языке.

Например, для стандартизации это  наиболее характерная и привычная  форма описания объекта. Следует  отметить, что этот язык не всегда обеспечивает необходимой «прозрачности» и точности описываемого объекта.

• Математическая модель – описание с помощью средств и правил определенного раздела (разделов) математики.

Например, статистическая модель для  анализа и прогнозирования технологического процесса, составленная на базе таких  разделов математики, как теория вероятности, математическая и прикладная статистика.

• Графическая модель – описание объекта с помощью средств и правил графического изображения.

Например, ЕСКД (единая система конструкторской  документации) – набор средств  и правил получения графического описания объекта, называемого чертеж.

Следует отметить, что нет четких границ между приведенными типами языков описания и соответствующими им моделями. Как правило, каждая модель использует средства и правила других моделей. Например, математическая модель может  содержать как элементы вербальной модели (словесное сопровождение), так  и элементы графической модели (поясняющие схемы, рисунки и т.п.).

Рис. 3.1. Варианты графического представления процессов.

Описание процессов должно отражать не только отдельные процессы, но также  взаимосвязи и взаимодействия между  процессами. Процессы вместе с взаимосвязями  и взаимодействиями представляют собой  сеть процессов организации. 

Описание сети процессов, составляющих деятельность организации – это  сложная организационно-техническая  задача, для решения которой требуются  специальные средства описания и  анализа.

В соответствии с методологией IDEF0 процесс представляется в виде функционального  блока, который преобразует входы  в выходы при наличии необходимых  ресурсов (механизмов) в управляемых  условиях.

Взаимосвязи и взаимодействия процессов  в IDEF0 представляются дугами, соединяющими выходы одних функциональных блоков с входами других. 

Рис. 3.2. Графическое представление процесса в IDEF0 

 Модель сети процессов  в рамках СМК должна отвечать на следующие вопросы:

• Какие процессы в деятельности организации относятся к системе качества?
• Какова структура (элементы) этих процессов, включая выходы и потребителей процессов, входы и поставщиков и т.д.?
• Как процессы взаимодействуют друг с другом?

Для того, чтобы функциональная модель сети процессов отвечала на эти и другие вопросы в рамках СК, она должна строиться в соответствии с дополнительными требованиями (помимо тех, которые сформулированы в методологии IDEF0).

Далеко не полный перечень требований, которым должна отвечать функциональная модель процессов, включает следующее:

1.     Функциональная модель строится с точки зрения руководства системой качества организации. При таком подходе модель должна включать все процессы и их элементы, влияющие на качество конечной продукции.

2.     Функциональная модель должна охватывать все стадии жизненного цикла продукции, относящиеся к сфере деятельности организации.

Для того чтобы функциональная модель удовлетворяла перечисленным требованиям, она должна строиться как модель делового процесса .

Деловой процесс – это совокупность процессов (операций, действий) и взаимодействий между ними, результатом (выходом) которой  является продукция и/или услуги, поставляемые потребителям, а входами  – материальные, информационные и  трудовые ресурсы, поставляемые внешними поставщиками.

Таким образом, функциональная модель делового процесса будет охватывать процессы жизненного цикла, а также  связанные с ними вспомогательные  процессы и процессы менеджмента, входящие в состав деятельности организации.

Например, швейное ателье производит (шьет) женские пальто, заключая договора с потребителями. Потребителями  продукции являются магазины женкой одежды и торгово-посреднические компании. Ателье закупает сырье на камвольных комбинатах, а также у торгово-посреднических компаний. Деловым процессом в  швейном ателье является процесс  «Производить женские пальто» (Рис. 3.3). 

Рис. 3.3. Деловой процесс в швейном ателье

К обязательным процессам относятся:

• Реализация ответственности высшего руководства в рамках системы качества;
• Менеджмент ресурсов (кадры, инфраструктура, рабочая среда);
• Менеджмент производственных процессов (процессов жизненного цикла продукции приравненных к ним по степени важности вспомогательных процессов обеспечения);
• Процессы измерения, контроля и улучшения СК.

К обязательным элементам процессов, составляющих деловой процесс, относятся в том числе :

• Документы, содержащие политику, цели организации в сфере менеджмента качества, руководство по качеству;
• Документированные процедуры, в том числе документы, содержащие ответственность сотрудников организации;
• Документация на процессы, необходимая для обеспечения их эффективного планирования, управления и улучшения;
• Записи качества, и т.д.

2.  Описание взаимодействий между процессами

Третьим этапом определения  делового процесса является описание взаимодействий между процессами. Взаимодействие между процессами в IDEF0 (Приложение А) описывается с помощью интерфейсных дуг и обозначает передачу материалов и/или информации с выходов одного процесса на входы (управления, механизмы) другого процесса.

В методологии IDEF0 допустимыми  являются 5 (пять) типов взаимодействий между блоками в пределах одной  диаграммы:

• управление;
• выход - вход;
• обратная связь по управлению;
• обратная связь по входу;
• выход – механизм.

Практика показывает, что  перечисленных пяти видов взаимодействий достаточно, чтобы определить взаимодействия между процессами любой сложности.

Описание взаимодействий в рамках функциональной модели процесса будет полным, когда для каждого  функционального блока будут  определены его интерфейсные дуги.