Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Управление карьерой персонала. 3

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

I. Карьера. Цели, задачи, функции

1.1. Карьера. Направления и типы

1.2. Факторы формирования карьеры

1.3. Концепция управления карьерой и ее функции

1.4. Миссия, цели, задачи стратегии

II Карьерная стратегия персонала как важный фактор стратегии предприятия

2.1. Классификация карьерной стратегии

2.2. Принципы и методы формирования и управления карьерной стратегии

2.3. Система функций управления карьерой

III Организация управления карьерой как основополагающая функция менеджера

3.1. Планирование и прогнозирование управления карьерой персонала

3.2. Стратегический план карьерного развития: разработка, внедрение, контроль

3.3. Организация, контроль и регулирование управления карьерой персонала на предприятии

Заключение

Библиографический список

Приложения
ВВЕДЕНИЕ

Термин «управление карьерой» для российской экономики достаточно новый, так как самоуправление карьерой как вид деятельности в нашей стране стало формироваться только с середины 90-х годов.

В отечественной литературе понятие «управление карьерой» подчас смешивают с понятиями «профессионально-квалификационное продвижение» и «управление профессиональным ростом».

Между тем сегодня карьерное развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении организацией своих стратегических целей, ведь по мере того, как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала. В интересах как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие «моральному износу» человеческого капитала.

Актуальность выбранной темы очевидна: в последнее время особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Также, менеджерами современных предприятий осознается проблема формирования кадрового потенциала компании, без которого не возможно успешное существование компании в рамках жесткой рыночной конкурентной среде.

Целью данной работы является проблема формирования карьерной стратегии персонала на действующем предприятии в условиях современного развития рынка.

Исходя из выдвинутой цели, поставлены следующие задачи:

Определить специфику понятия «карьера», выявить основополагающие функции, цели и задачи;
выявить факторы, принципы и методы формирования карьерной стратегии персонала на предприятии;

Проанализировать функции предприятия и его первых руководителей, связанных с формирование системы управления карьерой;

Определить конкретные методы планирования и прогнозирования карьеры персонала, применяемые на практике;
Уточнить необходимые составляющие стратегического плана карьерного развития персонала;
выявить взаимосвязь между стратегическим планом карьерного роста сотрудника и стратегическими целями развития самого предприятия.

Теоретическая ценность данной работы заключается в осмыслении таких новых для российского бизнеса понятий как «карьерная стратегия» и «управление карьерой».

Практическая же ценность – в том, что в работе приведены конкретные методы организации процесса управления карьерой персонала, которые применимы для действующих на рынке предприятий.

Теоретической и методологической базой данного исследования послужили основные положения теории организации, теории управления, основ менеджмента, психологии, а также законов РФ и публикации отечественных и зарубежных авторов, посвященные исследованию мотивации к росту персонала.

Основными методами исследования и подходами являются:
- общенаучные методы исследования: диалектический, абстрактно-логический, индукции и дедукции, исторический, функционально-стоимостной и сравнительный анализ и синтез, метод экономико-статистических группировок и другие;

- системный подход, использованный при рассмотрении вопросов определения направлений формирования карьерной стратегии персонала;
- метод экспертных оценок.

I КАРЬЕРА: ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ФУНКЦИИ.

1.1.Карьера. Направления и типы.

Выбор той или иной программы поддержки карьеры осуществляется на основе анализа характера и содержания проблем, проявляющихся в середине профессиональной карьеры. Инструментом анализа проблем карьеры может служить бланк, разработанный финскими учеными. С помощью этого бланка сотрудник с «синдромом сорокалетних» (сам или с помощью специалистов) получает возможность вербализовать свои проблемы, и проанализировать ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, определить наиболее важные объекты своего развития в ближайшее время и в перспективе, наметить направления подобного развития.

Внутриорганизационная карьера — это последовательная смена работником стадий использования возрастающего человеческого капитала в рамках одной организации. Она может быть:

а) вертикальной, или квалификационно-должностной. Это – индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением статуса работника по вертикальной шкале сложности труда;

б) горизонтальной, или собственно профессиональной. Это – индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением статуса работника на одном иерархическом уровне (т.е. без переходов работника между рабочими местами различных социальных рангов) в стратифицированной системе трудовой деятельности в организации.

в) центростремительной, или социальной. Это - индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением социального статуса работника, его ценностных ориентации, оценки им своей роли в качестве работника в организации.

Стадии использования человеческого капитала у работника, связанные с его переходом между рабочими местами в стратифицированной системе трудовой деятельности в организации, называются ступенями (стадиями) внутриорганизационной карьеры.

По скорости переходов между рабочими местами внутриорганизационная карьера может быть охарактеризована как стабильная, нормальная (равномерная) и стремительная. Если длительное время (семь-восемь лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, одного социального ранга, то принято говорить о стабильном характере карьеры. Если внутриорганизационная карьера связана с частой сменой (более одного раза в три года) рабочих мест, должностей, видов деятельности, то речь идет о стремительном характере карьеры. Если количество переходов не превышает одного раза в три года, то принято говорить о нормальном характере карьеры.

В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») можно выделить шесть ее типов:

1) целевая карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует, соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению;

2) монотонная карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения;

3) спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии;

4) мимолетная карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности;

5) стабилизационная карьера. Личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время — более восьми лет;

7) затухающая карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» — заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации.

1.2 Факторы формирования карьеры.

Вид карьеры, скорость переходов между рабочими местами, направленность стадий карьеры определяются действием системы факторов, участвующих в формировании карьеры.

Во-первых, это экономические факторы: характер и содержание накопления и использования человеческого капитала обусловлены существующим общественным разделением труда. Тем самым карьера работника осуществляется в той мере, в какой это необходимо для развития физического капитала: в каждый момент структура производства и структура занятости должны соответствовать потребности рынка в товарах и услугах. Исходным пунктом карьеры является не столько удовлетворение потребности работодателей в квалифицированной рабочей силе, сколько удовлетворение с помощью нее потребности рынка в товарах и услугах.

Во-вторых, это социально-психологические факторы, т.е. границы социально-профессиональных возможностей накопления и использования человеческого капитала. Достижения человека в том или ином виде профессиональной деятельности зависят от его потенциала для определенных профессиональных стремлений, базирующегося на природных данных этого человека и определяющего его пригодность к тому или иному виду профессиональной деятельности. В данном контексте карьера -это устройство «селекции», которое сортирует работников по их потенциальной и фактической производительности труда. Происходит отбор наиболее способных работников с точки зрения структуры их способностей к профессиональному труду, навыков, взглядов, целей жизни, ценностей, поведенческих наклонностей, способов приспособления к окружающей среде.

В-третьих, это социально-экономические факторы: формирование карьеры определяется уровнем образования и квалификацией работника, его материальной обеспеченностью. Исследования отечественных ученых в области трудовой мобильности человеческих ресурсов свидетельствуют, что наибольшей профессиональной подвижностью отличаются выходцы из малообеспеченных семей. При этом наибольшая профессиональная устойчивость характерна для высококвалифицированных профессиональных групп работников.

В-четвертых, это социально-демографические факторы: характер и содержание карьеры связаны с социальным происхождением работника, его возрастом, полом и т.п. Пол, возраст и социальное происхождение тесно коррелируют со скоростью и направленностью карьерного развития. С возрастом в силу биолого-психологических особенностей работника замедляется его продвижение в иерархии организации. Это связано как с уменьшением количества рабочих мест по мере приближения к вершине организационной пирамиды, так и с увеличением требований к работнику в плане сложности работы.

В-пятых, это культурные факторы, а именно, культура, субкультура, социальное положение. Например, во многих культурах достаточно распространено мнение о сугубо мужских и сугубо женских профессиях. Мы уже почти забыли, скажем, слова «ткач», «маляр». Все чаще слышится: «ткачиха», «малярша».

1.3. Концепция управления карьерой

Формирование рыночной философии хозяйствования вызывает необходимость выделить управление карьерой как особую, самостоятельную функцию персонального менеджмента. Выделение функции управления карьерой — тенденция достаточно новая для российского менеджмента. Необходимость вычленения этой функции в самостоятельную обусловлена действием ряда факторов.

Во-первых, современные макроэкономические процессы (изменение форм собственности, экономический и инвестиционный кризис, структурные сдвиги в экономике и др.), накладываясь на тенденции формирования спроса на рабочую силу при социализме (такие, как государственная монополия на рабочие места, отрицание собственности на рабочую силу, завышение предъявляемого спроса на рабочую силу по отношению к реальной потребности экономики в ней, занижение цены труда, деградация рабочей силы, и т.д.), ведут к сокращению совокупного спроса на рабочую силу, изменению профессионально-квалификационной структуры совокупной рабочей силы, повышению требований к конкурентоспособности работников.

Во-вторых, существенными факторами, определяющими потребность в управлении карьерой в современной организаций, является динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство). Жесткая рыночная конкуренция во всех ее проявлениях, активизация деятельности профсоюзов, а также законодательное регулирование кадровой работы со стороны государства (установление равных возможностей при выборе профессии, формы профессиональной подготовки, места работы, при продвижении по службе и т.д.) ориентируют работодателя на поиск для каждого работника такого рабочего места, где последний своим трудом создал бы потребительную стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем стоимость его труда.

В-третьих, действие внутренних факторов, таких как возрастающая сложность производственно-коммерческой деятельности организаций, развитие техники и технологии (влекущее за собой появление новой продукции, услуг, приемов и методов работы), изменения в стратегии развития организации и организационных форм производства (базирующиеся на преимуществах небольших и средних предприятий), создание новой информационной технологии, повышение издержек на рабочую силу в стоимости продукции и услуг во многих современных организациях, заставляет работодателей заботиться об обеспечении постоянного соответствия уровня профессиональной компетентности работников требованиям развивающегося рынка.

В-четвертых, необходимость управления карьерой определяется становлением и развитием управленческих традиций и культуры в организации, связанных с возрастающей ролью личности работника, знанием его мотивации, установок, умением их формировать в соответствии с организационной целью.

Процесс управления карьерой— это процесс двусторонний. Его основу составляют отношения субъекта и объекта. Объектом управления является карьера как повышение ценности человеческого капитала работника. Субъектом управления может выступать либо сам работник, либо работодатель в лице специальной организационной структуры — исполнительного органа.

В ситуации, когда субъектом является собственник человеческого капитала, следует говорить об управлении личной карьерой. Если субъектом является работодатель, то речь идет об управлении деловой карьерой. По сути дела, взаимосвязь управления личной карьерой и управления деловой карьерой есть не что иное, как взаимосвязь между причиной и следствием.

Игнорирование причинно-следственной взаимосвязи между указанными управленческими процессами ведет к непониманию управления деловой карьерой как диалектической системы (движущей силой, источником развития которой являются возникновение, становление и разрешение противоречий, внутренне присущих личной карьере), к отрыву теоретических разработок и рекомендаций от их практической реализации. По этой причине в дальнейшем мы будем использовать термин «управление карьерой», объединяющий в своем содержании представления о процессе управления личной карьерой и о процессе управления деловой карьерой.

Управление карьерой – это системное, планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения и использования человеческого капитала в целях обеспечения его соответствия объему и структуре основного капитала для наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах. Управление повышением ценности человеческого капитала – это нормальная составляющая производственно-коммерческого процесса, а не дополнение к нему.

Суть управления карьерой сводится к решению трех взаимосвязанных задач. Во-первых, необходимо так формировать и совершенствовать производительные способности, модели поведения человека, чтобы они наиболее полно соответствовали требованиям, предъявляемым развивающейся производственно-коммерческой деятельностью. Во-вторых, на производстве надо создавать такие социально-экономические и производственно- технические условия, при которых максимально использовались бы способности работника к труду. В-третьих, важно, чтобы эти процессы происходили не в ущерб организму и интересам личности работника.

Ускорение темпов изменения параметров внешней ' среды, возрастание неопределенности ее параметров во времени обусловливают объективную необходимость осмыслить общий характер и глубинные причины этих изменений, осуществить, по возможности, их прогнозирование, имитацию рыночных вариантов для выбора целей развития карьеры персонала и установить приоритеты достижения этих целей. Все это приводит к возрастанию роли стратегического подхода к управлению карьерой в современной организации.

Стратегический подход привязывает управление карьерой к долгосрочным стратегиям работодателя. В этом случае основная задача управления карьерой заключается в разработке и реализации совокупности направлений деятельности работодателя по повышению конкурентоспособности персонала, ориентированного на длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, т.е. в разработке и реализации карьерной стратегии развития. Карьерная стратегия развития персонала — это способ достижения целей управления карьерой.

Стратегический подход к управлению карьерой включает в себя шесть этапов (Приложение 1).

Итак, современная концепция управления карьерой предполагает реализацию стратегического подхода к выбору и адаптивному отслеживанию общих направлений деятельности работодателя, подкрепленных комплексными управленческими усилиями и нацеленных на поиск устойчивого преимущества в формировании и использовании конкурентоспособных работников.

1.4. Миссия, цели, задачи, стратегии управления карьерой

Процесс управления карьерой начинается с определения миссии его субъекта. Миссия субъекта управления карьерой — это основное социально значимое функциональное назначение субъекта в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). В ней отражаются интересы всех групп влияния: работодателей, наемных работников, профсоюзов, местных органов управления, правительственных учреждений и др.

Содержание миссии субъекта управления карьерой определяется исходя из трех ключевых пунктов: во-первых, задач субъекта с точки зрения регулирования внутреннего рынка труда и повышения конкурентоспособности персонала; во-вторых, внешней среды по отношению к субъекту, которая детерминирует его рабочие принципы, задавая ему набор ограничений и условий функционирования; в-третьих, культуры субъекта, т.е. его имиджа, положения, представлений о нем в общественном сознании.

В рамках миссии и ее развития формулируются и устанавливаются цели субъекта управления карьерой. Эти цели должны быть измеримыми, достижимыми, продуктивными, взаимно согласованными, ясными и лаконичными. Они должны быть ограничены временными рамками достижения и определены исходя из стратегических целей.

Правильно сформулированные цели управления карьерой позволяют решить три основные задачи: во-первых, осуществить его привязку к стратегическому планированию кадровой работы в организации, к реальности экономики в России, а следовательно, оперативно реагировать на изменение условий деятельности организации; во-вторых, увязать деятельность различных уровней управления в организации, функциональных служб; в-третьих, повысить индивидуальную ответственность персонала за объем и качество своего человеческого капитала.

В качестве основных методов целеполагания следует назвать, во-первых, метод логической структуризации целей (на каждом этапе структуризации используются заранее выбранные принципы); во-вторых, метод парных сравнений, основанный на применении отношения целое — частное; в-третьих, метод структуризации целей на основе лингвистического анализа формулировок целей начиная с генеральной; в-четвертых, комбинацию методов логической структуризации целей и парного сравнения; в-пятых, модель «черного ящика».

Цели образуют фундамент для разработки карьерной стратегии развития персонала. Последняя представляет собой выбор и адаптивное отслеживание общих направлений повышения конкурентоспособности персонала с целью создания условий для стабильного и эффективного функционирования организации в перспективе. Карьерная стратегия детализирует стратегию управления персоналом и выступает как система взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям накопления и использования человеческого капитала, определяющим внутреннее и внешнее поведение субъекта управления.

II КАРЬЕРНАЯ СТРАТЕГИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ВАЖНЫЙ ФАКТОР СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Классификация карьерной стратегии.

Принципами формирования карьерной стратегии развития персонала являются:

— согласованность (стратегия определяет направление движения);

— одобрение (есть желание и возможность ее реализовать);

— реалистичность (например, если ухудшается конъюнктура, уровень задачи можно снизить по отношению к уже достигнутым результатам, но при этом он не должен быть ниже достижений конкурентов);

— гибкость (приспособиться к новым условиям может только гибкая организация с творческим началом);

— измеримость (для обеспечения возможности контроля результаты должны быть измеримыми).

В управлении карьерой следует выделять три уровня карьерной стратегии развития персонала: корпоративный, функциональный и линейный.

Первый, корпоративный, уровень — это уровень высшего руководства в организации. На данном уровне стратегия отражает всеобщее, характерное для частных социально-экономических интересов всех субъектов управления в организации. Ее характеристиками являются:

1) подчиненность управления карьерой требованиям развития организации в частности и региона в целом;

2) приоритетность мер, обеспечивающих социально-политическую стабильность в организации и в обществе;

3) создание экономических условий для обеспечения каждому здоровому работнику достойного уровня собственного благосостояния с учетом его человеческого капитала;

4) устранение (минимизация) возникающего по различным объективным причинам неравенства в получении и сохранении работы, уровне жизни и т.д. На корпоративном уровне разрабатывается и реализуется стратегия, основной целью которой является повышение конкурентоспособности персонала в организации.

Второй, функциональный, уровень – это уровень руководителей функциональных сфер в организации (финансы, НИОКР, маркетинг, управление персоналом и т.д.). На данном уровне и разрабатывается стратегия, которая базируется на корпоративном стратегическом плане и основной целью которой является повышение конкурентоспособности собственного персонала, т.е. персонала той или иной функциональной сферы в организации.

Третий, линейный, уровень — это уровень руководителей подразделений в организации или се географически удаленных частей (представительств, филиалов и т.п.).

В зависимости от масштаба и характера действий следует различать такие карьерные стратегии развития: стратегию преимущества по издержкам, стратегию дифференциации и стратегию концентрации.

Стратегия преимущества по издержкам ориентирована на широкий спрос на рабочую силу вообще без учета специфических требований работодателей к ее качеству, т.е. на рабочую силу массового спроса, не имеющую особенных навыков (без длительной подготовки) и способную выполнять простые, повторяющиеся действия, которые легко запомнить. Эта стратегия предусматривает использование принципа «кое-что для каждого». Главная цель данной стратегии — обеспечить наиболее полную укомплектованность рабочих мест.

Стратегия концентрации нацелена на узкую группу рабочих мест, или сегмент внутреннего рынка труда, через единый специализированный план карьерного развития, который основывается на потребительском спросе на рабочую силу в данном сегменте. Она направлена на содействие занятости, соответствующей интересам повышения экономической эффективности на приоритетных рабочих местах, задачам их интенсификации, внедрения достижений научно-технического прогресса, роста производительности.

В рамках стратегии дифференциации деятельность субъекта управления карьерой ориентирована на формирование в одном сегменте или более такой структуры занятости наемных работников, которая в наибольшей степени удовлетворяет потребности рынка в материальных и духовных благах (услугах), даст возможность их производства с наименьшими экономическими, экологическими и социальными издержками.

Классификация карьерных стратегий развития по роли субъекта в организации предусматривает стратегии лидерства, рыночного претендента, рыночного последователя, нишевую стратегию.

Стратегия рыночного лидерства связана с пониманием того, что затраты на карьерное развитие персонала, способствующие повышению чьей-либо производительности, следует рассматривать как инвестиции, которые будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем. Такой подход соответствует взглядам на развитие как на благоприятную возможность повышения конкурентоспособности организации. Организации, поддерживающие такую точку зрения, оценивают вложение средств в карьерное развитие персонала таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект:

окупит ли себя программа по развитию карьеры персонала после инвестиций;
какие преимущества можно было бы получить, если использовать данные средства другим образом;
когда возрастет доходность труда, появится прибыль.

Данная стратегия предусматривает, во-первых, расширение влияния на рынок труда путем выявления и удовлетворения глубинных потребностей работодателей; во-вторых, увеличение рыночного воздействия на организационную политику путем использования различных методов повышения конкурентоспособности персонала на рынке.

Стратегия рыночного претендента представляет собой совокупность правил, которыми руководствуется субъект управления карьерой в стремлении к увеличению рыночного влияния на организационную политику для вхождения в число лидеров — субъектов управления в организации. В зависимости от прочности позиции и возможностей субъекта управления карьерой стратегия предусматривает использование различных атаковых действий, таких как, например:

1) «фронтальная атака», т.е. реализация стратегии «приспособления», Это означает способность рынка труда адаптироваться к изменениям в условиях найма и увольнения работников при соблюдении норм трудового законодательства, в установлении и регулировании заработной платы, в регулировании объемов выпускаемой продукции и оказания услуг, в разработке и корректировке моделей организации производства и труда, в регулировании рабочего времени;