Управление карьерой работников предприятия

РЕФЕРАТ 
 

      В данной работе описана  организация управления карьерой работников ОАО «Каменск-Уральский  металлургический завод». Рассмотрена организация  службы управления персоналом на предприятии. Подробно изучены вопросы мотивации как материальной, так и нематериальной. Особое внимание уделено мотивационным мероприятиям. Хорошо представлена система оплаты труда работников. Также приведена краткая характеристика ОАО «КУМЗ».В заключении даны рекомендации и предложения по развитию кадровой службы предприятия.

с. 35, рис. 5. табл. 5, библ. 13 наим.

СОДЕРЖАНИЕ 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 
 

      Управление – элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определённой структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности. Социальное управление как воздействие на общество с целью его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития есть непременное, внутренне присущее свойство любого общества, вытекающее из его системной природы, общественного характера труда, необходимости общения людей в процессе труда и жизни, обмена продуктами их материальной и духовной деятельности.

      Труд, материальное и духовное производство, распределение  и потребление  невозможны без определённой организации, порядка, разделения труда, установления места и функций человека в коллективе, осуществляемых с помощью управления. Управлению с необходимостью подвержены и социальное поведение людей, и социальные отношения в целом. Общество всегда предъявляет к человеку, социальным коллективам определённые требования, вытекающие из его характера. В обществе сложились два типа механизма Управление – стихийный и сознательный. При стихийном механизме упорядочивающее, управляющее воздействие на систему является усреднённым результатом столкновения и перекрещивания различных, нередко противоречащих друг другу сил, массы случайных единичных актов; это воздействие автоматично по своей природе и не требует вмешательства людей. Таков, например, рынок – основной регулятор современной экономики, главная управляющая сила производства и определяемой им всей системы общественных отношений. Под влиянием современного производства и научно-технической революции в капиталистических странах широко распространены государствено-монополистическое программирование, регулирование экономики, общественных отношений и духовной жизни, которые способны ослабить рыночную стихию, однако не в состоянии отменить её.

      Наряду  со стихийными факторами  на любой ступени  развития общества действуют сознательные факторы управления, постепенно формируются специфические общественные институты – субъекты управления, т. е. система организаций, осуществляющих целенаправленное воздействие на общество.

      Сознательные  факторы управления в ходе истории претерпели глубокие изменения – от управления, посредством сложившихся и передаваемых из поколения в поколение традиций, обычаев в первобытном обществе до У. обществом на научной основе в современном мире.

      Границы управления, его содержание, цели и принципы зависят от господствующих в обществе экономических отношений, характера социально-политического строя. В классовом обществе сознательное управление приобретает классовый характер и осуществляется в интересах господствующего класса (или группы классов).

      Управление предполагает осуществление субъектом управления ряда последовательных операций: подготовку и принятие решений (директив, планов, законов, правил и т.д.), организацию выполнения решений и контроль за их выполнением, подведение результатов. Оно неотделимо от систематического обмена информацией между компонентами общественной системы, а также данной системы с окружающей её средой. Информация позволяет субъекту управления иметь представление о состоянии системы в каждый данный момент времени, о достижении (или недостижении) заданной цели с тем, чтобы воздействовать на систему и обеспечить выполнение управленческого решения. 
 
 
 
 

1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ  СЛУЖБЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ 
 

      Новые социально-экономические  проблемы в наше время  требуют и нового отношения к управлению персоналом организаций. И сегодня управление персоналом – это уже не просто вопросы организации труда, а экономический рычаг развития организации и повышения эффективности производства.

      Деятельность  службы управления персонала  на ОАО КУМЗ заключается в выполнении следующего ряда функций:

1) Планирование трудовых  ресурсов. Оно включает в себя:

• оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава);
• оценку будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу);
• разработку программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании.

      На протяжении десятилетий ОАО «КУМЗ» гордился своими кадрами. Высококлассные специалисты завода являлись предметом белой зависти многих металлургических предприятий - и в отрасли и в городе. На сегодняшний день кадровая проблема на предприятии очень серьезная. За последние годы с завода ушло немало ценных специалистов – высококвалифицированных рабочих основных профессий, инженеров, конструкторов. Важнейшая задача переломить эту негативную тенденцию. Поддержать тех, кто остался верен родному предприятию. И постараться вернуть тех, кто ушел, но необходим заводу.

      Согласно  отчету о деятельности ОАО «КУМЗ» за 2003 год:

• общая численность завода составила 7538 человек (100%), в том числе ИТР – 19,4%, рабочих – 79,7%, служащих – 0,9%;
• средний возраст работающих на предприятии составляет 38,5 года. Средний возраст ИТР на предприятии – 39,5 года;
• состав рабочих кадров по образованию: с высшим образованием 145 человек, со среднетехническим – 719, со среднеспециальным – 150, со средне профессиональным – 2774, со средним – 1940 человек;
• коэффициент текучести кадров составляет: за 2001 год 0.18; 2002 год 0.14; 2003 год 0.12.

2) Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3) Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

      Политика  подбора персонала на ОАО «КУМЗ» рассматривается, как составная часть кадровой политики предприятия и направлена на достижение ее стратегической цели – обеспечить предприятие в установленные сроки необходимым количеством постоянных и временных сотрудников, отвечающих требованиям политики ОАО «КУМЗ» в области качества.

4) Оптимизация организационно-штатной структуры, рациональная расстановка кадров. Политика в области организации труда работников на ОАО «КУМЗ» – анализ эффективности организации труда (анализ организационных структур подразделений с точки зрения оптимальности структуры управления (ликвидация или недопущение дублирующих звеньев) и расчет оптимальной численности работников в зависимости от объемов задач);

5) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

      На  данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением  за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

      Оплата  труда работников предприятия производится на основе единой межотраслевой  тарифной сетки и  положении об оплате труда, согласованных  с Профсоюзным  комитетом и утвержденных Генеральным директором.

      Для повышения материальной заинтересованности работников с 1 января 2004 года на предприятии вновь введено Положение о порядке выплаты единовременного вознаграждения за выслугу лет. Последний раз работники завода получали вознаграждение за выслугу лет в 1994 году. В связи с тяжелым финансовым положением предприятия в период конверсии и адаптации к рыночным условиям вознаграждение не выплачивалось десять лет. Сегодня ситуация принципиально иная. Факты говорят о поступательном развитии завода, упрочнение его рыночных позиций. В апреле было начислено вознаграждение за 2003 год 3739 работникам. Сохранились повышающие коэффициенты работникам, носящим почетное звание «Ветеран труда завода» и установлены коэффициенты тем, кому присвоено звание «Кадровый рабочий».

      На  ОАО «КУМЗ» организовано трудовое соперничество, в нем принимают участие все подразделения промышленной группы. Для подведения итогов соперничества создана заводская комиссия под председательством генерального директора. Итоги подводятся ежеквартально, по результатам выплачивается премия.

6) Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

      Обучение  необходимо для поддержания  высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации.

      Руководство постоянно проводит обучение и повышение  квалификации обслуживающего персонала. Политика в области обучения и развития персонала  ОАО «КУМЗ» – определение потребности в обучении персонала; организация и проведение обучения; планирование профессионального и карьерного роста работников.

      Работникам  предприятия создаются  необходимые условия  для обучения без  отрыва от производства в техникумах и  вузах, студентам – для прохождения производственной практики (табл. 1).

Таблица 1

Профессиональное обучение работников в 2003 году

7) Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой 
деятельности и доведение ее до работников.

      Сегодня можно говорить и  двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику организации  как к ценному  ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала). Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.

      Основным  требованиям, предъявляемым  к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала.

      Развивается профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, служба управления персоналом занимается планированием карьеры работников).

      На  заводе разработано  положение о совете молодых специалистов. Цель работы общественной организации – содействие профессиональному росту молодых специалистов, их вовлечение в научно-исследовательскую деятельность по фундаментальным и прикладным направлениям, актуальным для металлургической промышленности. Содействие в формировании кадрового резерва завода. Содействие внедрению результатов исследований, разработок и проектов молодых специалистов. Развитие правовой грамотности работников. 
 

2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ  РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ 
 

2.1. Мотивация и лидерство 
 

      Все мы хорошо понимаем значение мотивации, но как на практике можно мотивировать людей? Поскольку мотивацию можно сравнить с воздействием на сердца и умы людей, она не относится к вопросам технического «ноу-хау», и, возможно, поэтому практика мотивации не подвержена стандартизации.

      Мотивация персонала становится мощным инструментом конкурентной борьбы и получения прибыли, но до создания стройных систем далеко!

      Мотивация – это система мероприятий, которые побуждают сотрудников компании выполнять поставленные цепи с большей отдачей. Её создание основывается на взаимном учете интересов компании и работника. Причем, если интерес компании, мотив ее деятельности сотрудникам понятен (получение прибыли, выход на новые позиции в бизнесе), то мотив и интерес конкретной личности не всегда очевиден...

      Мотивация (movers – двигать) – состояние активизированной готовности сотрудника к соответствующему поведению, т.е. сотрудник достигает высоких результатов, потому что заинтересован работой как таковой (внутренне).

      Доктор  Миптон Гаррет (аккредитованный  тренер и консультант  при администрации США по делам малого бизнеса дает следующее определение мотивации: «Мотивация – зто сделка между работником и руководителем».

      Мотивация – это выбор поведения, которое соответствует доминирующим ценностям. (Уаппс С. Босс многоликий. - СПб.Литер, 2002).

      Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. – М.: Изд. «Дило», 1998).

      Мотивация – векторная величина, она имеет направление (цели) и сипу стремлений к их ограничению.

      Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели. Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий. Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

      Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1.

Схема протекания мотивационного процесса

Источник: Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. -С. 127.

Рис. 1

      Мотивы  труда разнообразны. Они различаются  по потребностям, которые  человек стремится  удовлетворить посредством  труда, по тем благам, которые требуются  человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

      Можно выделить несколько  групп мотивов  труда, образующих в  совокупности единую систему:

• признание хорошо выполненной работы;
• знание целевой установки фирмы;
• отношение к личным заботам;
• стабильное рабочее место;
• хорошая заработная плата;
• мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

      Чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем доступнее ему блага и чем меньшую цену человеку приходиться платить, тем важнее роль труда в его жизни и тем выше трудовая активность.

      Объем практических знаний о мотивации постоянно  увеличивается. Сегодня все шире и распространяется убеждение, что мотивация напрямую связана с развитием лидерства в компании, что в свою очередь приводит компанию к успеху.

      Современная концепция развития производства заключается  в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом.

      При построении системы  мотивации можно выделить несколько этапов. Первый этап – идентификация личного интереса сотрудника и интереса компании.

Интерес компании:

• заставить работать эффективней, с большей отдачей;
• удержание ценных сотрудников.

Интерес сотрудника:

• высокое денежное вознаграждение;
• построение карьеры;
• интересная работа;
• хороший коллектив.

      Второй  этап – соотнесение личного интереса сотрудника и интереса компании, выяснение системы корреляции.

      Третий  этап – поиск и выработка формы реализации этих интересов, понятной для работников и эффективной для компании. (см. табл. 2)

Таблица 2

Интересы  сотрудников и  формы их реализации