Управление конфликтами. 18

3

Федеральное агенство по образованию

Белгородский  Государственный Технологический  Университет

им В.Г.Шухова

Кафедра    менеджмента и внешнеэкономической деятельности

Курсовая работа

по дисциплине: «Менеджмент»

тема: «Управление конфликтами»

Белгород 
Содержание

Введение……………………………………………………………………..……3

1. Управление конфликтами………………………………………………..……5

1.1 Понятие и типы конфликтов………………………………………..……5

1.2 Уровни конфликта в организации…………………………………...…..6

1. 3 Фазы развития конфликта………………………………………..……..11

1. 4 Стратегия и тактика разрешения конфликта…………………….…….13

2. Краткая характеристика предприятия………………………………….……20

3. Описание отрасли ПСМ и перспектив ее развития……………………...….29

4. Стратегия развития предприятия………………………………………….…33

5. SWOT – анализ………………………………………………………….…….36

6. Диагностика проблем предприятия…………………………………….……42

7.Принятие управленческого решения…………………………………………48

Заключение……………………………………………………………………….50

Список использованной литературы………………………………………...…51

Приложение……………………………………………………………………52

Введение

Темой данной курсовой работы является «Управление конфликтами». Эта проблема была актуальной для психологов всегда, однако для экономики она приобрела актуальность именно сейчас, потому что многие эксперты  в области менеджмента стали уделять внимание «моральной» стороне производства, а именно психологическому настрою персонала организации. Конфликты были, есть и будут всегда. Как писал американский психолог Б. Вул: «Жизнь - процесс решения бесконечного количества конфлик­тов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим».

В менеджменте и психологии конфликт определяется как столкнове­ние противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенден­ций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодейст­виях или межличностных отношениях индивидов или групп людей связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. То есть основу кон­фликтов в группе составляет столкновение противоположных интересов, мнений, целей, представлений о способах их достижения.

Цель работы заключается в рассмотрении вопросов по управлению конфликтами на примере ОАО «Завод ЖБК-1».

Для достижения поставленной цели необходимо рассмотреть и решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические подходы в области управления конфликтами;

2. Проанализировать состояние внешней среды деятельности ОАО «Завод ЖБК-1»;

3. Оценить состояние факторов внутренней среды, выявить сильные и слабые стороны предприятия;

4. Предложить мероприятия по устранению выявленных недостатков.

Объектом исследования в данной работе является ОАО «Завод ЖБК-1».

Теоретической и методологической базой исследования являются: работы, учебники и монографии отечественных и зарубежных авторов в области теории управления, маркетинга, экономики, а также исследовании операций в экономики, материалы периодической печати, методические указания, ресурсы глобальной сети Internet.

Информационная база данного исследования представлена следующими источниками:

1) Бухгалтерская и финансовая отчетность ОАО «Завод ЖБК-1» за последние 2года;

2) Статистическая информация планово-экономического отдела предприятия за последние 2 года;

3) Материалы маркетинговых исследований рынка строительных материалов.

Данная работа  посвящена анализу деятельности управления конфликтами.  В ней рассматриваются основные типы конфликтных ситуаций, а также методы и стратегии  их разрешения  Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

1. Управление конфликтами.

1.1 Понятие и типы конфликтов

Работающие в организациях люди различны между собой. Соот­ветственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Кон­фликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сто­рон (личность, группа или организация в целом) вступает в противо­речие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и при­зван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты быва­ют, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно уст­ранить.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй — это кон­фликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфлик­тов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участ­ников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности. [6, 409-410]

1.2 Уровни конфликта в организации

Можно выделить пять уровней конфликтов в организа­ции: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками конфликта могут быть де­фицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожида­ния, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеж­дение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности.[2, 311-312]

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взгля­дов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклю­чающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника кон­фликта. Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположении, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувство­вать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несо­стоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индиви­дов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него.

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутст­вием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использо­вание такого стиля может означать решение индивида дать кон­фликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсив­ность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще боль­шее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении кон­фликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для применения данного стиля необходи­мо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивиду­альных целей. Однако, как и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использу­ющем этот стиль.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои уси­лия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

      они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более
творческому решению;

      при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении
других;

      они признают, что при таком взаимноудовлетворяющем исходе
конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство
в рамках общего решения;

      они считают, что каждый участник конфликта имеет равные
права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на
существование;

      они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в
интересах всех.

Часто такие индивиды считаются натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруиз­ма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению меж­личностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реа­лизовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оценива­ются окружающими положительно, однако в то же время восприни­маются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разре­шения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает ин­тересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на опре­деленные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на со­трудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш — невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компро­мисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой сум­мой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфлик­тов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изме­нения баланса сил в группе: смена руководства, появление нефор­мального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой кон­фликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — производст­венники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие кон­фликты носят интенсивный характер и при неправильном управле­нии ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппо­вого конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организа­цию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновения­ми, возникающими на почве того, как были спроектированы отдель­ные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти кон­фликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет спои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его воз­никновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни орга­низации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонталь­ный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отно­шений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получас неадекватное его роли задание. [6, 411-415]

Конфликты могут быть также классифицированы по характеру при­чин, их вызывающих, которых может быть множество. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для первых характерны разногласия по различным проблемам деятельности организации, разрешение которых при­водит ее на более высокий уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным явлениям и последствиям.

При большом многообразии и специфике конфликты имеют общие стадии протекания:

      потенциальное  формирование  противоречивых  интересов,   ценностей
норм;

      переход потенциального конфликта в реальный или стадию осознания
участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

      конфликтные действия;

снятие или разрешение конфликта. . [11, 189-190]

1. 3 Фазы развития конфликта

Конфликт можно рассматривать в узком и широком смысле слова. В узком — это непосредственное столкновение сторон. В широ­ком — развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них.

На первой фазе этого процесса возникает конфликтная ситуация, т. е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытою столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им «по наследству».

Элементами конфликтной ситуации, складывающейся объективно, являются прежде всего ее участники, или оппоненты, каждый из кото­рых обладает соответствующим рангом. Так, оппоненты первого ран­га—это отдельные1 люди (индивиды); второго ранга — группа людей; третьего ранга — организация. Человек, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, считается оппонентом нулевого ранга.

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который и вызывает ее к жизни. Чаще всего это происходит вследствие его неде­лимости вообще либо неделимости «по справедливости». В результате каждая из сторон конфликта, преследуя свои интересы, претендует на решающее или единоличное манипулирование им. В качестве примера можно привести ситуацию, когда группировки подчиненных сталкива­ются, желая захватить лидерство во влиянии на руководителя.

Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать на­пряжение отношений под воздействием негативных взаимных устано­вок; отдельные недоразумения, возникающие на основе непонимания, нечеткого выражения мыслей или ложных выводов.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если пере­станет существовать сам объект, породивший ее. При изменении об­стоятельств конфликтная ситуация может трансформироваться в дру­гую или, наконец, обостриться под действием инцидента, т. е. столк­новения оппонентов.

Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложив­шихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, т. е. существовать лишь в вообра­жении сторон.

Субъективно возникающая конфликтная ситуация, или инцидент, может закончиться как сама по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшая же объ­ективно — должна заканчиваться путем устранения объекта, который обусловил ее появление. Причем объективные условия создают лишь потенциальную возможность возникновения конфликта, тогда как его развитие зависит прежде всего от субъективных обстоятельств, в том числе от личности участвующих.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв от­ношений между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух -этапов— конструктивного и деструктивного. В рамках конструк­тивного этапа возможность совместной деятельности, хотя и в специ­фических формах, сохраняется. Поэтому оппонентов еще можно поса­дить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудни­чество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль, и их необ­ходимо разъединить.

На четвертой фазе развития конфликта происходит его завершение. Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта как вследствие ликвидации (самоликвидации), так и из-за по­тери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения такого конфликта — оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого не происходит и противостояние затягивается, то начинают работать раз­личные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэто­му превращение в них объективных крайне нежелательно. Обычно преодоление таких конфликтов происходит несколькими путями:

1) разъединение участников, что может противоречить решению теку­щих производственных задач;

2) их полная психологическая перестройка, которая, как считают специалисты, редко бывает успешной;

3) изменение рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжать­ся, если один из его участников, прежде занимавших одинаковые должности, станет руководителем остальных);

4) примирение, в рам­ках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «бое­вые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом сохраняется.

В зависимости от конкретных особенностей ситуации в результате конфликта может быть осуществлена перестройка организации (изме­нение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т. п.); может произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; может быть найден «козел отпущения», т. е. один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы и постарают­ся уволить, успокоив или запугав тем самым остальных. [9, 225-226]

1. 4 Стратегия и тактика разрешения конфликта

Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, воз­никающий в его организации или подразделении, был, как можно бы­стрее преодолен, так как его последствия могут принести немалый мо­ральный и материальный ущерб. Процесс преодоления конфликта мо­жет происходить как без непосредственного участия руководителя (си­лами противостоящих сторон), так и при его активном вмешательстве.

Существует несколько эффективных стратегий преодоления кон­фликтной ситуации, каждая из которых предполагает ряд тактических методов. С точки зрения использования способов разрешения кон­фликта стратегические подходы можно разделить на две основные ка­тегории: структурные и межличностные.

Структурные методы. Эти методы связаны с использованием изменении в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсив­ности конфликта. В группу этих методов входят:

              методы, связанные с использованием руководителем своего по­ложения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

              методы, связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (диф­ференциация и автономизация подразделений);

              методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

              методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями). [6, 415-416]

Стратегия межличностных отношений является методом управ­ления конфликтной ситуацией. В этом случае используемые тактиче­ские приемы направлены на то, чтобы заставить или убедить конфлик­тующие стороны прекратить враждебные действия и, начав перегово­ры между собой, найти приемлемое решение проблемы.

Реализуя данную стратегию, руководитель сначала убеждает сотруд­ников в том, что конфликт мешает достичь в работе желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы и совместно с участниками пытается найти пути выхода из него. Если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, то к ним приходится применять административные методы воздействия.

Вышеизложенная тактика является наиболее приемлемой для многих организаций, а также более правильной при разрешении конфликта, однако, исходя из большого разнообразия типов конфликтов прибегнуть к такой тактике будет сразу довольно сложно, поскольку, нужно будет воспользоваться  структурными методами.

Приведем методику разрешения конфликтов через решение пробле­мы, предложенную Аланом Филли.

1.  Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2.  После того как проблема определена, найдите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3.  Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4.  Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и об­мен информацией.

5.  Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Отдельные виды конфликтов, например склоки или интриги, требу­ют к себе повышенного внимания, а для их разрешения могут быть ис­пользованы иные, более специфические методы. Склоки и сплетни разрушают коллектив изнутри, порождая недоверие членов коллектива друг к другу, подогревая недовольство и разочарование руководителя­ми, поощряя раскольнические группировки и перебежчиков. Когда разложение достигает определенной степени, внедряется новый лидер, способный прекратить конфликты и подчинить соперничающие сторо­ны официальному руководству.

Инициаторов интриги нужно вызвать на откровенный разговор, дав понять, что могут быть приглашены все втянутые в нее лица. Не сле­дует сразу обвинять человека, а нужно попытаться понять, что им ру­ководит. Выяснив проблемы и поняв фактический источник их возник­новения, можно попытаться применить один из описанных выше так­тических приемов разрешения конфликта. Лицам, занимающимся ин­тригами и не желающим прислушаться к разумным доводам, можно пригрозить публичным разоблачением.

При этом основная цель руководителя — стимулирование «самопо­мощи». Нельзя брать на себя проблемы сотрудников и возвращать им готовые решения, иначе они лишатся возможности самостоятельно преодолевать трудности совместной деятельности и потеряют уверен­ность в себе. [7, 321-323]

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

1) адекватность восприятия конфликта, т. е. точность в оценке дей­ствий, намерений, позиций и поступков как собственных, так и оппо­нентов. Опасность заключается в трудности изначально избежать нега­тивной установки в отношении противной стороны, и в возможности формирования предвзятости в оценке другого;

2) открытость и результативность общения. Известно, что открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами и приво­дит к более высокой результативности переговоров;

3) создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, пото­му что только доверительные отношения способствуют разрешению конфликтной ситуации. Это связано с тем, что в основе любого кон­фликта лежит проблемная ситуация, решение которой возможно лишь на основе взаимного доверия сторон;

4)  определение существа конфликта, т. е. прежде, чем избрать оп­ределенную стратегию и тактику управления конфликтной ситуацией, руководитель должен проанализировать фактические причины возник­новения конфликта. Для этого необходимо определить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте; установить, что явля­ется действительной причиной конфликта, а что представляет повод для его возникновения; выяснить и проанализировать предшествую­щие взаимоотношения участников конфликта.

Менеджер не должен вмешиваться в конфликт, поддерживая ту либо иную сторону и таким образом невольно выступая в качестве одной из конфликтующих сторон. Он должен управлять ситуаци­ей, выступая иногда там, где это уместно, в качестве третьей стороны. Но так как в основе конфликта лежит столкновение интересом, но роль менеджера как третьей стороны заключается и том, чтобы все-таки согласовать эти интересы или подчинить их целям орга­низации. Это и является почвой для примирения конфликтующих сторон. Одновременно в задачу менеджера входит снизить или снять социальное напряжение в коллективе. Нередко в качестве выхода социального напряжения предлагается выбрать объектом нападения третью сторону, «внешнего врага». Часто в жизни так и происходит. Но едва ли такой совет менеджеру носит конструктивный характер. Единственное, что следовало бы ему посоветовать. так это следить затем, чтобы самому не превратиться во «внешнего врага» в качестве третьей стороны.

Наконец, если конфликт носит организационный характер, то естественной и конструктивной позицией менеджера является стремление направить его на организационное совершенствование системы. Конфликт в организации не всегда проявляется в форме бурного эмоционального всплеска или напряженной дис­куссии на совещании у руководителя.

В большинстве случаев конфликт носит латентный характер и форме определенного рода поведения в организации. Менеджер должен уметь видеть и различать конфликтное поведение. Существуют следующие наиболее часто встречающиеся, но далеко не все формы конфликтного поведения в организации: