Управление конфликтами на примере организации «Запсибкомбанк». 2

Курсовая работа

По дисциплине: «Управление персоналом»

На тему: «Управление конфликтами на примере организации «Запсибкомбанк»»

Выполнил: ст.гр. ФБМ-09

Рычкова А. И.

Проверил: Силин А.Н

Содержание

Введение………………………………………………………….……….3

1.Понятие конфликта…………………………………………………….4

1.1. Сущность конфликта, его понятие…………………………………4

1.2 Типы конфликтов…………………………………………………….6

1.2 Причины конфликтов……………………………………………….10

2. Управление конфликтами на  примере организации «ОТП банка»…………………………………………………………………….……..13

2.1 История ОТП Банка……………………………………………..…..13

2.2 Описание  ОТП Банка……………………………………….………14

2.3 Роль руководителя организации в управлении конфликтами ККО офис г.Первоуральск…………………………………………………………………16

3. Способы разрешения конфликтов в организации ОТП Банка……23

3.1. Проведение переговоров………..……………………………...…..23

3.2 Профилактика конфликтов……………………………………...…..27

3.3Основные предлагаемые методы профилактики конфликтов…….28

Заключение………………………………………………………………..36

Список литературы……………………………………………………….37

Приложения………………………………………………...……………..38

Введение

В основных разделах банковского менеджмента – экономическом, организационном, социальном, психологическом, правовом – управление конфликтом в банковской организации становится все более и более значимой темой.

В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых банковских технологий и возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе. Конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества, а значит и организации, поэтому для успешного ведения управленческой деятельности необходимо понимать природу этого социального явления и управлять им на практике.

Цель  исследования - провести анализ особенностей управления конфликтами персонала  в организации на примере «ОТП банка».

Задачи  исследования:

1. Рассмотреть  конфликты и их классификацию.

2. Проанализировать  некоторые способы разрешения конфликтов в организации.

Объект  исследования - основополагающие характеристики конфликтов в организации.

Предмет  исследования - определение особенностей управления конфликтами персонала  в организации.

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, приложения и списка литературы.

1.Понятие конфликта

1.1. Сущность конфликта, его понятие

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований.

Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Всякая организация проходит в своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не может существовать без определенной напряженности и без столкновения между позициями, представленными в ней, между группировками людей.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться.

Возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.

Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер.

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

Как поступить в той или иной ситуации, часто бывает не ясно. Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия, обусловленное наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда «существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей»[1.с.25]. В таком случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия, вступать в открытое конфликтное взаимодействие.

Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон – участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.

1.2 Типы конфликтов

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц. Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации[2.с.38]:

1. Отношения  силы и зависимости. Люди, работающие  в организации, до определенной  степени оказывают влияние на  поведение друг друга, пытаясь  усилить, расширить собственные  возможности и способности в  этой области, а также усилить  собственные позиции.

2. Отношения  при ведении переговоров. При  принятии решений о распределении  недостаточных, ограниченных ресурсов  работники часто оказываются  зависимыми друг от друга в  процессе получения собственной  доли.

3. Деловые отношения. В современном связанном производстве  работники оказываются в положении  «средств производства» друг  для друга. Такое закономерное  положение каждой из групп  работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими  связями. Речь идет о том, что  организация производства на  собственном участке объективно  опирается на результаты работы  других участков и групп. В  этой связи взаимозависимость  групп в совместной работе  на общие для организации цели  определяет, с одной стороны, мотивы  для снятия разногласий, а с  другой, форму обмена результатами  деятельности групп внутри организации.

4. Социально-эмоциональные  отношения, которые проявляются  в отдельные периоды в форме  симпатий и антипатий.

 Указанные  типы отношений имеют соответствующие  тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий  к конкретной природе (центральной  или поведенческой) определяют вид  вмешательства в конфликт. Имеется  в виду внешнее для конфликтующих  сторон воздействие, направленное  на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что  само разрешение конфликта неэффективно  с позиции целей организации (либо  по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям  организации).

Выделяют следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации[2.с.64]:

1. Между работодателями  и служащими (внутриличностный). Он  может принимать различные формы. Одна из самых распространенных  форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

2. Между подразделениями  крупных организаций (межгрупповой). Организации состоят из множества  групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях  между такими группами могут  возникать конфликты. Неформальные  организации, которые считают, что  руководитель относится к ним  несправедливо, могут крепче сплотиться  и попытаться «рассчитаться»  с ним снижением производительности  труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

Рисунок 1.

Межгрупповой конфликт

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отделы франт – офиса банка, как правило, ориентируется непосредственно на клиента, в то время как бэк - офис больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах.

3. Межличностные конфликты (межличностный). Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется  по-разному. Чаще всего это борьба  руководителей за ограниченные  ресурсы, капитал или рабочую  силу, время использования оборудования  или одобрение проекта. Каждый  из них считает, что поскольку  ресурсы ограничены, он должен  убедить вышестоящее начальство  выделить эти ресурсы именно  ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может  также проявляться и как столкновение  личностей. Люди с различными  чертами характера, взглядами и  ценностями иногда просто не  в состоянии ладить друг с  другом. Как правило, взгляды и  цели таких людей отличаются  в корне.

4. Между личностью и  группой.

Производственные группы устанавливают нормы поведения и обслуживания. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать больше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.[3стр.38]

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены услуги. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем услуги конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы банка, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.[4стр.69]

1.3 Причины конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых у крупных банков ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей бэк – офиса и франт - офиса попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта.

Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

2. Управление конфликтами  на примере организации «ОТП банка»

2.1История ОТП Банка

       2007 г. Банк вошел  в 10 самых динамично развивающихся банков по версии "РБК.Рейтинг", благодаря впечатляющей динамике прироста результатов за 2003-2007 гг.

2008 г.Проведение ребрендинга, по  итогам которого ОТП Банк занял 8 место в рейтинге лояльности  Национального агентства финансовых  исследований (НАФИ) и 22 место в рэнкинге  узнаваемости банков.

2009 г.Чистая прибыль ОТП Банка  на 1 января 2009 г. составила 1,8 млрд рублей, что в 1,5 раза выше показателя  на аналогичную дату 2008г. 

ОТП Банк занял 2 место в России по выдачам pos-кредитов.

ОТП Банк открыл 7 точек различного формата, в том числе филиал в Челябинске - восьмой в России и первый на Урале.

ОТП Банк стал лауреатом двух престижных национальных премий - "Финансовый олимп" и "Бренд года".

5 февраля 2010 года Во второй раз  ОТП Банк стал лауреатом престижной  национальной премии "Бренд года".

2011 г. ОТП Банк существенно изменил  систему оценки рисков при  выдаче нецелевых кредитов и  запустил программу risk based pricing (определение  процентной ставки на базе  оценки рисков).

        В декабре 2011 был открыт новый филиал  Банка - «Дальневосточный» в г. Хабаровске.

        ОТП Банк стал лауреатом премии "Права потребителей и качества обслуживания - 2011" (специальная номинация Дирекции премии "Финансовая грамотность"), лауреатом премии "Финансовый Олимп" в номинации "Розничный банк. Потенциал и перспектива", в третий раз стал лауреатом премии "Брэнд года - 2010" в номинации "Финансовые организации. продукты и услуги. Страхование", Президент ОТП Банка, Алексей Коровин, стал лауреатом VI ежегодной премии «Финанс» в номинации «За успехи в розничном бизнесе».

        ОТП Банк  по итогам 2012 года занял  13-ое  место по объемам выданных  розничных кредитов (все сегменты), 2-ое  место на рынке POS-кредитования  и 7-ое место на рынке кредитных  карт.

Запущены активные операции в Интернет-банке ОТПдирект.

2013 г.

ОТП Банк запустил мобильную версию Интернет-банка.

ОТП Банк вошел в ТОП-10 мобильных банков «Рейтинга мобильных банков для iPhone» и «Рейтинга мобильных банков для Android» Mobile Banking Rank 2013

2.2 Описание ОТП Банка

  ОТП Банк («Открытое Акционерное Общество  коммерческий банк») — один из крупнейших банков Уральского федерального округа.  

ОТП банк предлагает весь спектр финансовых услуг, присущий любому универсальному банку.

Основные из них:

• расчётно-кассовое обслуживание юридических лиц и предпринимателей,
• приём вкладов от физических лиц,
• кредитование физических и юридических лиц,
• межбанковские переводы
• международные переводы

Банки ОТП расположены в Венгрии, Хорватии, Румынии, Сербии, Словакии, Украине, Болгарии, Черногории, а с конца 2006 г. — и в России. Международная деятельность Группы ОТП охватывает также ряд важных направлений в сферах финансового, страхового, инвестиционного и банковского бизнеса - от управления активами до лизинга и пенсионного фонда.

       Группа ОТП была образована 1 марта 1949 г. как государственный сберегательный  банк. В конце 1990 года банк был  реорганизован в публичную компанию  с ограниченной ответственностью  и переименован в Национальный  Сберегательный и Коммерческий  банк, именно так расшифровывается  аббревиатура ОТП Банк на венгерском  языке.

           За более чем 60-летнюю историю бренд ОТП стал хорошо известен в Европе - сейчас ему доверяют более 12 миллионов клиентов в 9 странах. ОТП - это символ качества, надежности в сочетании с инновациями.   В мае 2010 года Рейтинговое агентство  «ЭкспертРА» подтвердило рейтинг  кредитоспособности ОТП банка на уровне А «Высокий уровень кредитоспособности».

            Эксперты агентства выделяют несколько факторов, которые оказывают позитивное влияние на оценку Банка. Среди них высокий уровень обеспеченности ссуд, сильные конкурентные позиции в инвестиционно-привлекательных регионах, умеренно высокая вероятность поддержки со стороны региональных органов власти. Среди сильных сторон ОТП Банка можно также выделить наличие доступа к источникам дополнительной ликвидности, низкая подверженность портфеля ценных бумаг кредитным и фондовым рискам, а также высокий уровень мгновенной и текущей ликвидности. Таким образом, Банк готов своевременно и в полном объеме выполнять свои финансовые обязательства.

              За первое полугодие 2013 года консолидированная чистая прибыль Группы ОТП  составила 93,1 млрд. венг. форинтов (рост 15% к первому полугодию 2012 года).   Чистая прибыль Группы с учетом корректировок составила 51,8 млрд. венг.форинтов.Во втором квартале  от невенгерского бизнеса Группы была получена  прибыль в  размере 12,8 млрд. венг.форинтов, что составило 24% от общей прибыли/

Группы против 45% в первомквартале. DSK Банк продемонстрировал дальнейшее улучшение показателей и в первом полугодии продемонстрировал прибыль после налогообложения в размере 20 млрд. венг. форинтов.  Кредитный портфель (с учетом эффекта от конвертации) уменьшился на 1% в годовом выражении, оставшись неизменным по сравнению с первым кварталом.

Приоритетным направлением для Банка продолжало оставаться развитие корпоративного кредитования. Объем депозитов вырос на 6% в годовом выражении, показав снижение на 2% к первому кварталу. В кредитном портфеле  рост показали только   потребительские кредиты. 

Ликвидность Группы оставалась стабильной,  достаточность капитала, как прежде, находилась  на  высоком уровне.  Показатели достаточности капитала, рассчитанные как на консолидированной основе, так и отдельно по банку, существенно превышали регуляторно установленные минимальные значения. На конец июня коэффициент достаточности консолидированного  капитала Группы ОТП составлял 20,2%, основного капитала – 16,3% и основного капитала первого уровня – 15,3%.

2.3 Роль руководителя организации в управлении конфликтами

ККО Офис г.Первоуральска

В представленной курсовой работе проведена диагностика и пути разрешения конфликтной ситуации, произошедшей в ОТП Банке г.Первоуральска, которая возникла в результате перевода на ККО г.Екатеринбург. Нами будут рассмотрены причины, вызвавшие этот конфликт, пути его преодоления, также профилактические мероприятия, которые помогут избежать конфликтов в будущем, или свести к минимуму их негативные последствия.

Сфера деятельности ОТП Банка ККО г.Первоуральск –заключение кредитных договоров на потребительское кредитование. Число его штатных сотрудников составляет 14 человек. Кроме того, по гражданско-правовым договорам с предприятием работают несколько торговых точек, реализующих собственно оформление кредитов и не являющихся штатными сотрудниками предприятия. На рис. 2 представлена структура управления Банка ОТП.

Рисунок.2

Численность сотрудников кредитных специалистов – четырнадцать человек: управляющий, кредитные специалисты. Каждый выполняет строго регламентированный круг обязанностей.

При переводе сотрудников ККО Первоуральск на ККО Екатеринбург, Необходимо увязать оплату труда с индивидуальным количеством и качеством труда. Эту проблему нельзя разрешить без оценки персонала с использованием количественных критериев, то есть без аттестации, которая в данных условиях должна выполнять три функции: мотивационную, административную и информационную. Необходимо проведение аттестации сотрудников, в результате которой можно вычислить для каждого сотрудника ряд коэффициентов, определяющих квалификационный уровень сотрудника, его деловые качества, сложность выполняемых работ и конкретно достигнутый результат. На основании полученных данных необходимо пересмотреть должностные оклады, которые у некоторых сотрудников стали несколько ниже, чем ранее получаемые. Это вызвало недовольство некоторой части сотрудников. В результате часть сотрудников встала в оппозицию к управляющему, в результате возник конфликт между управляющим Банка ОТП и сотрудниками.