Управление конфликтами в коллективе

     Содержание 
 

1. Введение………………………………………………………………….4
2. Управление конфликтами.

   Структура конфликта………………………………..……..…...5

            Виды конфликтов………………………………………………..6

3. Понятие и методы управления конфликтами……………………....7

      Организационные мероприятия по минимизации причин,

           порождающих конфликт………………………………………………8

      Обучение  персонала навыкам бесконфликтного  общения…………...9

4. Заключение……………………………………………………………….10 
 
 
 
 
 
 
 
 

Актуальность. 

В современных  деловых отношениях сегодня принято  учитывать практически все стороны  производства. От обеспечения как  рабочим местом, так и созданием  благоприятного эмоционального фона среди  коллег. Поэтому вопрос о конфликтах и их предотвращении разумно рассматривать  одним из первых. Поскольку, в наших  организациях работают живые люди, больше того – личности, постоянно  контактирующие, необходимо уделять  особое внимание правилам здорового  общения работников и созданию благоприятной  рабочей среде. 

Объектом

 работы  стали живые взаимоотношения  людей на рабочих местах, возникающие  споры и различные варианты  их решения. 

Предметом

 является  сам конфликт, который возникает среди коллег, руководителя и подчиненного, или как борьба за власть работников, наделенных равными полномочиями, но разными возможностями. 

Цель  и задачи 

    можно определить как поиск с оптимальных форм и методов управления конфликтами в коллективе, повышение уровня информации руководителя в данной области, с целью создания наиболее благоприятной обстановки в рабочем коллективе и его профессионального роста.

Введение.

     Конфликты существуют ровно столько, сколько  существует человек, так как возникают  они только в процессе общения  людей. Большую часть времени  человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами. При таком  плотном графике общения возникает  масса причин возникновения причин, по которым люди не совсем правильно  понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы одного из участников взаимодействия, то возникает  конфликт. Под конфликтом принято  понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. По статистике, 75 - 80% межличностных  конфликтов возникает по причине  материальной неудовлетворенности  отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как  несовпадение характеров или личных взглядов.

     С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны поскольку ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. Конфликт дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. С другой – они имеют очень  серьезное позитивное значение. По философскому закону борьбы противоположностей, без которой невозможен прогресс, конфликты в организации являются источником инноваций, стимулируют  к изменениям. 

     Почему  возникают конфликты? 

     Застраховаться  от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации  существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная  с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению  напряженности. Появление информации, приемлемой для одной стороны  и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить  проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в  известность об изменении системы  отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей  сотрудников с целями организации  является весьма существенной причиной для развития споров. Существовали и будут существовать коммуникативные  или поведенческие причины, включая  поведение сотрудников, несоответствующее  ожиданиям окружающих, а также  вопросы собственности, социального  статуса, властных полномочий, ответственности  и т. д. И если при наличии стольких объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться  управлять им не только можно, но и  крайне необходимо. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Управление  конфликтами 

     В современных техниках и методиках  управления конфликтами прослеживаются два основных направления. К первому  относятся разработанные индивидуально  для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин, породивших конфликт. Второе направление - коррекция поведения участников противостояния и обучение всех сотрудников  организации навыкам цивилизованного  общения.

     Основная  цель программы мероприятий по управлению конфликтами - поддержание допустимого  уровня конфликтности, позволяющего организации  развиваться и не выходящего за контролируемые пределы. Для эффективного достижения поставленных целей необходимо вести  работу в обоих направлениях.

     Структура конфликта

     Несмотря  на то, что конфликт — это всегда процесс, он имеет определенные элементы, образующие его внутреннюю структуру как целостного явления:

     1. Стороны конфликта. В любом конфликте есть, как минимум, две конфликтующие стороны — отдельные индивиды или группы. Конфликты могут быть и многосторонними, когда во взаимодействии участвуют более двух сторон, различающихся по ролям в нем:

     » участники конфликта делятся на прямых и косвенных. Между прямыми участниками выделяют просто активных и инициатора (или зачинщика) конфликта. Косвенные участники могут явно или неявно поддерживать прямых участников или даже провоцировать конфликт для достижения собственных интересов;

     » организатор конфликта — тот, кто его планирует и руководит его протеканием;

     » жертва конфликта;

     » посредник — это судья, который может содействовать уменьшению остроты или полному прекращению конфликта.

     При конфликте роли участников могут  изменяться: на одном этапе человек  или группа выступают инициаторами конфликта, а к концу перемещаются в категорию жертв.

     Каждая  сторона конфликта обладает силой (потенциалом) — возможностью и способностью реализовать свои цели вопреки противодействию  оппонента. Сила — это совокупность потенциальных и актуальных средств и ресурсов сторон конфликта. Согласно западным стандартам есть три наиболее важных источника силы: насилие, богатство и знание. Насилие считается низкокачественной силой, применение которой вообще нежелательно, а в деловом конфликте — недопустимо.

     Богатство может быть использовано как позитивно, так и негативно. Поэтому оно  — сила среднего качества. Сила наивысшего качества — знания (информация в сочетании с ее умелым использованием). При этом, наряду с правдивыми фактами и научными законами, религиозные взгляды и даже ложные и двусмысленные факты являются оружием силовой игры. Знание — наиболее гибкий, универсальный и демократический источник силы. («Информирован — значит вооружен».) 

     Окружающая  среда. Это совокупность объективных физических и социальных условий конфликта. Среда конфликта оказывает большое влияние на причины его возникновения и динамику. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Виды  конфликтов в коллективе

     На  основании анализа социологических и социально-психологических исследований основные причины конфликтов можно разделить на три группы:

     1. социально-экономические — конфликты в современном обществе представляют собой порождение и проявление объективно существующих социально-экономических противоречий;

     2. социально-психологические — потребности, мотивы, цели деятельности и поведения различных людей;

     3. социально-демографические — различия в установках, мотивах поведения, целях и стремлениях людей, обусловленных их полом, возрастом, принадлежностью к различным национальным образованиям. 

     Основные  виды конфликтов. Их причины и ошибки

     Основные  типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей  связи:

     1) конфликты, представляющие собой  реакцию на препятствия достижению  основных целей трудовой деятельности (например, трудности выполнения  данного делового задания, неправильное  решение какой-либо производственной  проблемы и т.д.);

     2) конфликты, возникающие как реакция  на препятствия достижению личных  целей работников в рамках  их совместной трудовой деятельности (например, конфликт из-за распределения  деловых заданий, считающихся  "выгодными" или "невыгодными"  недовольство предложенным графиком  отпусков и т.д.);

     3) конфликты, вытекающие из восприятия  поведения членов коллектива  как несоответствующего принятым  социальным нормам совместной  трудовой деятельности (например, конфликт  вследствие нарушения трудовой  дисциплины кем-либо из членов  передовой бригады с общим  высоким уровнем отношения к  труду);

     4) сугубо личные конфликты между  работникам, обусловленные несовместимостью  индивидуальных психологических  характеристик - резкими различиями  потребностей, интересов, ценностных  ориентацией, уровня культуры  в целом. 
 
 

     Данная  классификация, как и любая другая, включает в себя рассматриваемые  явления в "чистом" виде. В реальной деятельности коллективов чаще встречаются  конфликты, представляющие собой сочетания  нескольких из указанных типов. 

     Понятие и методы управления конфликтами 

     Процесс управления конфликтами зависит  от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается  управляющему воздействию. Сложившиеся  стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия по урегулированию конфликта. В зависимости от вида конфликта разрешением конфликта могут заниматься разные организационные структуры: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психологии и социологии труда, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды.

     Разрешение  конфликта представляет собой устранение, полностью или частично, причин, породивших конфликт, либо изменение  целей участников конфликта.

     Управление  конфликтами — это целенаправленное воздействие на устранение (минимизацию) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

     Существуют  разнообразные методы управления конфликтами, которые можно разбить на группы, в зависимости от сферы конфликта:

     ~ структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

     ~ внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

     ~ межличностные методы или стили поведения в конфликтах;

     ~ переговоры;

     ~ ответные агрессивные действия (эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп).

     Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К этим методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

     Разъяснение требований к работе — это один из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

     Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

     Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей, с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

     Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано, как метод управления конфликтной ситуацией: при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивного поведения отдельных лиц или групп.

     Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

     Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. 

     Организационные мероприятия по минимизации  причин, порождающих  конфликт 

     Данная  группа мероприятий корректирует неправильное распределение полномочий, неэффективную  организацию труда, систему стимулирования и т. д.

     Любая организация - это прежде всего люди. Поэтому особое внимание стоит уделить  коррекции и правильной постановке системы подбора кадров. А чтобы  грамотно сформировать критерии отбора специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила  поведения, принятые в данной структуре. Через эту призму критериев и  просматривают сотрудников, желающих трудоустроиться. Помимо классической работы с документами уместно  провести 2-3 расширенных собеседования, на которых не только выявляются профессиональные навыки и определяются личностные характеристики кандидатов, но и с помощью положительно зарекомендовавших себя методик  определяются цели и ценности сотрудника, свойственные ему стратегии поведения  в повседневных ситуациях, тестируются  его способности реагирования в  кризисные моменты. Если прослеживается совпадение полученных данных о сотруднике с ценностями организации, то его  можно рассматривать как кандидатуру  на заполнение вакансии. Если нет, то вероятность  того, что разность позиций породит  конфликт, очень велика.

     Разъяснение требований к работе является одним  из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. "Я  возлагаю на вас большие надежды  и хочу, чтобы вы работали хорошо", - говорит руководитель. Однако при  такой постановке вопроса он имеет  все шансы разочароваться в подчиненном. Чтобы этого не произошло, для  каждого сотрудника придется расшифровать слово "хорошо", то есть четко определить критерии оценки его труда, сформулировать обязанности, обозначить зону ответственности  и пределы полномочий. Причем все  это закрепляется системой стимулирования труда.

     Система стимулирования сама по себе хороший  метод управления конфликтами. Но ее использование должно быть просчитано, дабы не получить результаты, прямо  противоположные ожидаемым.

     Возникающие раздоры между отделами (например, сбыта и маркетинга, весьма часто  конфликтующих) нейтрализуются постановкой  общих целей для всей этой структуры, а не порознь для каждого отдела.

     Хорошие результаты дает изменение системы  оценки работы. Так, деятельность определенного  отдела лучше оценивать сразу  по нескольким критериям.

     Хорошо  сближают сотрудников и корпоративные  праздники, где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем, не связанных  с работой. 
 
 
 

     Обучение  персонала навыкам  бесконфликтного  общения 

     Специалисты по конфликтологии подчеркивают, что  каждая спорная ситуация имеет рациональное зерно. Образно говоря, она вскрывает  нарывы, появившиеся на теле организации. Эти нарывы можно удалить с помощью хирургического вмешательства, например, понизив в должности воинствующих сотрудников или вовсе уволив их. Такой жесткий подход через боль и стресс участвующих в конфликте людей приведет организацию к выздоровлению. Однако самое лучшее - еще на стадии "царапины", то есть мелких разногласий, провести профилактические мероприятия. К ним и относится обучение персонала навыкам бесконфликтного общения. Это тренинги или специальные занятия, на которых сотрудники учатся говорить о том, что их не устраивает, не задевая личностных интересов друг друга. Классические психологи предлагают использовать метод "Я-высказывания". Это способ передачи другому лицу вашего отношения к определенной проблеме так, чтобы другой человек изменил свое отношение, но не провоцировал конфликт.

     К мелким конфликтам, когда можно учиться  говорить о наболевшем, относится, например, такая ситуация: придя утром на работу, сотрудник обнаружил, что  кто-то передвинул все на его столе  в надежде найти необходимый  документ. Раздраженный этим поступком, он заявляет: "Если бумаги на моем столе  передвигают без моего ведома, я начинаю злиться и могу сорваться. Мне хотелось бы в будущем находить все предметы там, где я их оставил  перед уходом". Компоновка заявления  от "я" состоит из события, реакции  человека, предпочитаемого для него исхода. "Я-высказывание" полезно  в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен, раздражен, хочет свое недовольство выразить, но в цивилизованной форме.

     Существуют  и более инновационные методы управления конфликтом. Они позволяют  сотрудникам не только выражать свое недовольство, но и говорить о том, где, по их мнению, слабое звено в  организации, концентрироваться не на поиске виновных, а на самостоятельном  формировании путей выхода из сложной  ситуации. Крупными мазками работу с конфликтами в рамках этих методов  можно отобразить так: во-первых, проблема переформулируется в задачу, которую  нужно решить. Далее определяются выгоды, получаемые каждым сотрудником  и организацией в целом от решения  данной задачи. Так формируется мотивация, обеспечивающая участие людей в  поиске этих решений. Для создания зоны взаимопонимания спорящие стороны  меняют местами и просят рассмотреть  ситуацию глазами оппонента. Следующий  шаг - фиксирование общих (а не различных) ценностей персонала и компании, как базиса, на котором будут построены  решения. Сами же решения сотрудники предлагают из позиции сторонних, но очень компетентных наблюдателей (со стороны, как известно, виднее). Они  знают о проблеме все, но не участвуют  в ней. И действительно, зачем  им в ней участвовать? У них  совсем другое личностное своеобразие - они играют роль третейских судей. Поэтому у них есть только одно право - разработать 2-3 мудрых, взаимовыгодных для всех решения. И конфликт действительно  решается. Причем решается так, что  сами же сотрудники предлагают схемы  коррекции имеющихся в организации  недостатков, переводя тем самым  компанию на более высокую ступень  развития.

     Хотите  таких результатов? Тогда учитесь  управлять конфликтами. Ведь именно в них, как утверждают философы, заложена та сила, которая стимулирует прогресс.

     Предупреждение  конфликтов.

     Тот, кто первым скомандует себе: "Стоп! Никакой грубости и бестактности !", тот предотвращает ссору. Это  называется "взять себя в руки". Мастеру часто приходится сталкиваться с подобной ситуацией.

     Разобраться в причинах и источниках конфликта  любому человеку может помочь совет  старшего, более опытного товарища, вышестоящего руководителя. Но главное, не спешить объективировать конфликт, предать его гласности или  публичной оценке. Этим можно только обидеть человека.

     Лучше видеть добрые намерения в каждой из конфликтующих сторон. Если же видеть их только с одной стороны, то другая будет обречена на роль ябедника.

     Чтобы ликвидировать конфликт, не нужно  торопиться сказать что-то резкое, оскорбляющее или угрожающее. В такой ситуации психологи советуют, прежде всего, избавиться от внутреннего беспокойства или  волнения. Растревоженное чувство - плохой советчик разуму. Для того чтобы  хорошо овладеть собой в конфликтной  ситуации, полезно сделать паузу  в разговоре, глубоко вздохнуть, встать, пройтись, либо перевести разговор на другую тему, либо перенести его  на другое время.

     С целью овладения собственной  речью, эмоциями и поведением в конфликтной  ситуации руководителю производства могут  быть полезны приемы аутогенной тренировки, сознательной концентрации волевого усилия на мысли о необходимости быть спокойным, быть выдержанным, быть доброжелательным. Для начала следует нащупать у  себя пульс, подсчитать его удары, сконцентрировать волю, произнося про себя нужные слова-команды. Если периодически применять  этот прием, можно избавиться от лишнего  напряжения в конфликтных ситуациях.

     Чтобы легче найти индивидуальный подход в разрешении конфликта, полезно  определить возможный тип взаимной реакции конфликтующих, Здесь полезно  вспомнить о темпераментах. Холерик  отличается повышенной возбудимостью, меланхолик - наоборот. Но зато последний  дольше помнит и переживает обиду. Флегматик  труднодоступен для убеждения, сангвиник  легко успокаивается, но ему также  бывает трудно сдерживать свои чувства.

     Одним из эффективных средств предупреждения конфликта является их запрещение на работе. Руководитель как властное лицо в коллективе просто может приказать: "Не ссориться!" Но не всегда такой  приказ целесообразен и выполним. Иногда предотвратить межличностный  конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными  приемами. Один из них - перевести участников на другие места, загрузить работой  так, чтобы им некогда было конфликтовать  и др.