Управление конфликтами в организации. 17

Содержание

Введение

В любой экономической  системе вопросам управления информационным обеспечением организации придается  большое значение. Качество информационного обеспечения, зависящее, в том числе от качества управления им, влияет практически на все аспекты производственно-хозяйственной деятельности организации и, в конечном счете, на результаты ее деятельности.

Нестабильность рыночной экономической среды и динамическое приспособление к созданным условиям экономической системы в период форсирования перехода к рынку делают вопросы информационного обеспечения жизненно важными для каждой организации. Организованность и целесообразность информационного обеспечения предприятия (организации), рациональность информационных потоков в условиях рынка являются факторами конкурентоспособности. Наличие или отсутствие актуальной, достоверной и своевременной информации о происходящих на рынке событиях означает получение или неполучение организацией конкурентных преимуществ.

Проблематика информационного  обеспечения организаций в условиях рыночного хозяйствования достаточно обширна и включает как теоретические, так и практические вопросы. Активно  обсуждаются возможные принципы организации информационных потоков на предприятии (организации), строятся классификации видов и потоков информации с целью выработки соответствующих рекомендаций по организации информационных потоков применительно к различным видам информации и информационных потоков, выявляются взаимосвязи между качеством информационного обеспечения и качеством принимаемых управленческих решений, формулируются подходы к измерению качества, количества информации и потоков информации и многие другие актуальные и значимые вопросы.

Однако, по нашему мнению, на сегодняшний день дискуссия по всем перечисленным и неупомянутым проблемам далеко не завершена, а  по ряду из них находится в начальной  стадии.

Цель настоящей работы - изучение составляющих эффективного взаимодействия во время личных контактов с работниками организации, и возникающих при этом определённых проблем. В соответствии с поставленной целью в работе решены следующие задачи теоретического характера:

- определение коммуникации  в современной организации. Т.е. задание определённых рамок излагаемого материала.

- особенности межличностных  коммуникаций которые заключаются  в понимании работником существа  своей работы и своих обязанностей, способности принимать решения  и достигать производительности что в сою очередь в целом зависит от качества и объема получаемой им информации. Коммуникация, прежде всего - передача информации. Для эффективного общения во время личных контактов требуется умение настроится на «позитивную волну» и способность воспринимать сообщения в целом, а не только содержащиеся в них слова.

- Повышение эффективности  коммуникации на уровне отдельного  сотрудника. Эффективность внутриорганизационной  коммуникации или то, насколько  затрачиваемые на этот процесс  организационные ресурсы способствуют реализации организационных целей зависит, в частности, от минимизации риска неисполнения межличностных коммуникативных целей. Что возможно путём снижения проблем обусловленных коммуникационными барьерами т.е. формирование коммуникативных навыков у работников. Здесь, это понятие, следует понимать как совокупность представлений об успешных и неуспешных коммуникативных тактиках, ведущих или не ведущих к реализации соответствующих коммуникативных стратегий как средства достижения цели.

Теоретической основой работы является отечественная и зарубежная литература а также периодические издания по проблемам управления персоналом, экономической теории и управленческой психологии.

Основополагающими методами исследования в данной работе являются: анализ; монографический, который базируется на углубленном изучении типичных явлений и процессов, длительного опыта деятельности предприятия, отрасли,  целью данного метода является наиболее полное выявление тенденций, изучение прогрессивного опыта.

Глава 1. Коммуникация в современной организации

1.1. Роль коммуникации  в управлении персоналом

Коммуникация, или процесс  передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации, лежит в  основе функционирования любого предприятия и пронизывает все системы управления человеческими ресурсами. Современный руководитель тратит 48 минут каждого часа своего рабочего времени на общение с подчиненными, коллегами, начальством. Таким образом, 80 процентов его времени уходит на коммуникацию, и от того, настолько она эффективна, во многом зависит эффективность работы всей организации.¹

В силу своей исключительной роли в обеспечении эффективного функционирования всех организационных  процессов коммуникация сама по себе является важнейшим процессом и требует специального изучения и особых методов управления. Коммуникационный процесс предполагает наличие отправителя информации, получателя информации и процесса обмена информацией.

Отправитель, желающий передать собственные идеи или любую другую информацию, должен предварительно предать им форму, пригодную для передачи и восприятия получателем: превратить их в слова, математические символы, рисунки. Этот процесс называется кодированием, или зашифровкой послания. После того, как информация закодирована, она может быть отправлена по одному или нескольким передаточным каналам: по почте, телефону, телеграфу и т.д. Выбор канала передачи во многом зависит от метода кодирования. Устная информация может быть передана по телефону, при встрече, с помощью видеозаписи, однако для этой цели не могут быть использованы почта, факс или посыльный.

После получения послания происходит его расшифровка - попытка  получателя воспроизвести содержание оригинального сообщения. От того, насколько  точно это будет сделано, зависит точность интерпретации получателем идей и намерений отправителя и, соответственно, эффективность коммуникации. Хорошо известно, что в разных национальных культурах одни и те же жесты имеют различное, зачастую прямо противоположное значение, что не раз приводило к коммуникационным кризисам. Например, скрещенные в форме буквы «О» большой и указательный пальцы являются знаком одобрения в США, оскорбления в Южной Африке и означают «я тебя убью» в Тунисе и некоторых других арабских странах.

Расшифровав послание, получатель вступает в процесс обратной связи с отправителем, т.е. направляет свой ответ на сообщение. Обратная связь является очень важным моментом коммуникационного процесса, поскольку позволяет отправителю определить, насколько адекватно было интерпретировано его послание, и возобновить коммуникацию в случае недопонимания или ошибки при его расшифровке. Отсутствие обратной связи (послания) также является своего рода обратной связью, однако с достаточно размытым содержанием, часто приводящим к недопониманию и потерям. К сожалению, коммуникация не является процессом, происходящим исключительно между отправителем и получателем послания. Существует множество факторов, снижающих чистоту передачи информации и искажающих само послание. Такие факторы называются коммуникационными помехами или шумом (noise). К их числу можно отнести технические характеристики телефонных и радиосистем, знание иностранного языка, владение навыками письменной речи, дефекты речи и слуха. Помехи могут возникать на любом из этапов коммуникационного процесса и значительно снижать его эффективность, а следовательно, и эффективность управления персоналом организации².

Общение является неотъемлемой чертой организационного бытия. Каждый член организации, будь то руководитель или сторож, участвуют в коммуникационном процессе. Однако интенсивность этого участия и, самое главное, его цели неодинаковы у различных членов организации. Сотрудники общаются друг с другом, чтобы:

• выразить свои чувства и эмоции (социальная цель);
• получить или предоставить информацию (профессиональная цель);
• оказать влияния на поведение других членов организации.

Последняя цель полностью  совпадает с целью управления персоналом организации - добиться необходимого для компании поведения своих  сотрудников, что позволит реализовать организационные цели. Следовательно, коммуникация может и должна являться элементом системы управления персоналом.

1.2. Методы  и инструменты повышения эффективности  коммуникаций внутри

Прежде чем говорить о критериях оценки эффективности системы внутренних коммуникаций, пожалуй, следует определить, какой она в идеале должна быть. Система ВК (внутренние коммуникации) в любой организации, независимо от рода ее деятельности, должна отвечать принципам открытости, простоты и понятности, регулярности, достаточности, комплексности, достоверности и своевременности. Частыми ошибками при построении системы внутренних коммуникаций в организации являются отсутствие единого информационного пространства в компании, перспективах ее развития, позиционирования на рынке, или, например, несвоевременность распространения внутри организации внешней информации, которая выходит за стены компании. Бывали случаи, когда сотрудники узнавали о внедрении новых продуктов или назначении ключевых руководителей своей организации из новостей и газет. И, конечно, это серьезно подрывает доверие персонала к руководству компании, как следствие, снижается лояльность, мотивация на работу, увеличивается текучесть персонала.

Коммуникации должны быть ясными, точными, давать необходимую информацию, относящуюся к професииональной деятельности и создавать атмосферу доверия, улучшать социально-психологический климат в коллективе. Например, 39% сотрудников западных компаний заявляют, что нужная им информация доходит до них слишком поздно, а еще более половины (62% сотрудников) считают, что распространяемая в компании информация не имеет отношения к профессиональной деятельности. Как следствие этого 60% из опрошенных сотрудников хотят сменить работу. Вот вам и причинно-следственная связь между эффективностью системы ВК и результатами деятельности организации, ведь ни для кого ни секрет, что смена состава, текучесть персонала требует серьезных вложений в адаптацию, и проходит немало времени (от 3 до 9 месяцев) пока новые сотрудники выйдут на уровень «самоокупаемости» (когда экономический результат деятельности нового сотрудника превышает вложенные в него инвестиции).

Каковы же критерии оценки эффективности системы внутренних коммуникаций? Думаю, прежде всего, это  количество коммуникационных каналов и «качество» выполнения совместных работ, требующих усилий разных подразделений компании одновременно. Количество промежуточных звеньев при передаче информации и количество распространяемых слухов – несомненно также показательны. Разумеется, не могу не назвать своевременность распространения информации и адекватность применения информационных каналов в зависимотси от размеров бизнеса и сферы деятельности в качестве важных критериев оценки эффективности системы ВК. Также это наличие баланса между вертикальными и горизонтальными коммуникациями внутри компании, между документированной (формальной) информацией и вербальными средствами ВК. Состояние социально-психологического климата в коллективе также отражает состояние системы внутренних коммуникаций в компании.

Если вы хотите создать  позитивный имидж компании на рынке, своевременно доводить необходимую  информацию до сотрудников и, как  следствие, повысить общую управляемость  компанией, повысить эффективность  работы, мотивацию персонала и  оперативную деятельность на рынке, улучшить социально-психологический климат в коллективе, то необходимо создавать эффективную систему внутренних коммуникаций. Как же это сделать, какие инструменты использовать?

Для начала необходимо провести диагностику существующей системы коммуникаций. Например, выяснить, проводятся ли собрания компании, есть ли корпоративный интранет-портал, доска объявлений или доска почета, где расположены фотографии сотрудников и перечень их достижений, понять, через кого и как быстро распространяются слухи, проводятся ли в компании опросы мнений, анкетирование, внутрикорпоративное обучение. Следующий этап – создание единого информационного пространства, разработка политики и стандартов компании в области ВК, далее – внедрение этих стандартов, укрепление лояльности персонала, затем – мониторинг работоспособности системы ВК, оценка ее эффективности и принятие мер по ее улучшению, постановка новых задач в области управления внутренними коммуникациями.

Все инструменты построения и повышения эффективности системы внутренних коммуникаций можно разделить на четыре вида:

К сожалению, большинство компаний используют не больше 2 групп инструментов одновременно, когда для построения эффективной системы рекомендуется исользовать инструменты каждой группы. Самые редко используемые компаниями инструменты управления внутренними коммуникациями – «почтовые ящики» для сбора предложений, электронные СМИ, письма работодателю, деловые игры, презентации для сотрудников, электронные библиотеки, тематические фотостенды. Чаще всего компании используют внутренние собрания, рассылки сообщений, стенды с информацией и внутренние сайты. Есть и ряд проблем, с которыми сталкиваются организации при работе с внутренним PR. Прежде всего это отсутствие сотрудника, отвечающего за работу с системой внутренних коммуникаций на постоянной основе. Иногда эту работу проводят топ-менеджеры (29% компаний), реже специалисты PR-отделов (21%), в 50% случае эта функция закреплена за специалистами HR-служб. Как правило, компания не выделяет бюджет за поддержание и регулярную работу с внутренними коммуникациями, и большую часть бюджета HR-отделов «съедает» рекрутинг, из-за этого информация доводится до сведения работников нерегулярно, без нужного эмоционального заряда, используется мало инструментов, да еще порой без учета бизнеса и размеров компании.

Насколько важно грамотно выстроить эти процессы в бизнесе? Можно ли привести конкретные примеры повышения эффективности бизнеса после оптимизации внутренних коммуникаций?

Безусловно, важно правильно  выстраивать работу по управлению системой внутренних коммуникаций в организации. Необходимо создавать единое информационное поле, устранять коммуникативные разрывы, постоянно получать обратную связь от персонала с целью вовлечения сотрудников в процессы управления организацией, повышения мотивации к достижению бизнес-задач компании, улучшения качества процедур принятия управленческих решений.

Можно ли внедрять отдельные  инструменты эффективно или необходим  системный подход, включающий техническую  сторону, внутрикорпоративную культуру, управленческие, психологические аспекты?

Разумеется, система ВК– это комплекс мероприятий. Она будет полноценно работать, если использовать ряд инструментов: и информационные, и аналитические, коммуникативные, организационные. Конечно, помогает и грамотное разделение функций между субъектами ВК. Например, работу по поддержке внутреннего сайта, корпоративный журнал и корпоративные мероприятия проводит PR-отдел и частично IT, по адаптации новых сотрудников, поддержанию работоспособности корпоративной культуры и системы внутренних коммуникаций в целом, поддержанию климата в коллективе – HR-служба, активно участвует в этом и топ-менеджмент.

В целом, думаю, для успешного  внедрения системы ВК в организации  необходимо выработать верную стратегию  и целенаправленную политику в области  внутренних коммуникаций, и быть готовыми на всех уровнях: топ-, линейный менеджмент, PR, HR-служба управлять потоками информации с целью формирования позитивного имиджа организации и повышения общей управляемости компанией.

1.3. Конфликты  и их роль

Организация является основной ячейкой в социальной структуре современного общества. Социальная жизнь людей преимущественно протекает в составе тех или иных организаций  (производственных, финансовых, коммерческих, образовательных, общественных и т.д.). Сложная система отношений в организации таит в себе возможность возникновения самых различных конфликтов, которые специфичны как по содержанию и динамике, так и по способам разрешения.    В каждом отдельно взятом случае причина жалобы, конфликта своя, при анализе   же обнаруживается, что все они имеют общую основу: фактическое положение дел входит в противоречие с ожиданием людей, которые и становятся в ряды конфликтующих.

Разрушительная сила конфликтов такова, что организации, где не уделяют должного внимания своевременному их разрешению, оказываются  полностью парализованными.  Восстановить работоспособность структуры пораженной конфликтом представляется проблематичным, а в отдельных случаях и невозможным. О вреде наносимом конфликтами любому предприятию совершенно определенно высказался Генри Форд (младший): «Если бы научиться разрешать конфликты, то это позволило бы снизить себестоимость автомобиля больше, чем за 25 лет технических нововведений».

В нашей стране  конфликтов больше, чем в странах с более  развитой экономикой. Одной из главных  причин этого является то, что наших руководителей и специалистов, как правило, практически не учат основам искусства общения (в том числе с подчиненными), социальной психологии, методам разрешения конфликтов.

На большинстве крупных  американских, европейских, японских предприятий и фирм каждый руководитель, специалист ежегодно проходит 2-3 недельную подготовку, причем значительное внимание уделяется тренингу общения и разрешения конфликтов. Управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами. Руководитель не получивший соответствующей подготовки, вынужден действовать методом проб и ошибок. Страдает при этом не только (а чаще и не столько) руководитель, но и подчиненные, а также дело, порученное этому руководителю³.

Современная точка зрения  на конфликты состоит в том, что  некоторые из них не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах организации, позволяют выявить скрытые от глаз процессы, противоречия и т. д., то есть имеют некую диагностическую функцию. Конструктивные конфликты (несущие в себе созидательное начало) ведут к перестройке существующих и формированию новых социальных институтов и механизмов, способствуют повышению активности  и мотивации к работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей и альтернатив развития организации, рост способности к изменениям, повышение качества принимаемых решений. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Все это облегчает процесс управления, повышает его эффективность, а поэтому часто в зависимости от ситуации возникающие конфликты лучше не подавлять, а регулировать.

При этом следует иметь  в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть,  превращается в деструктивный (разрушительный). Также часто причинами, приводящими к деструктивным конфликтам, являются ошибочные действия руководителей (например, нарушение служебной этики, трудового законодательства, несправедливая оценка деятельности сотрудников) и ошибочные действия подчиненных.   Последствиями деструктивных конфликтов является   чувство неудовлетворенности работой, ухудшение морально-психологического климата организации, сворачивание сотрудничества, рост текучести кадров, снижение производительности труда, творческой активности, нарастание враждебности, формирование образа врага, распад коллектива на мелкие враждующие группировки, стремление к Красное знамям, а не к решению проблем.

1.4. Управление  конфликтами в организации. Роль руководителя в управлении конфликтами

Устранение конфликта  — это универсальная реакция  человека на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, дезинтеграцию, дисгармонию с самим  собой и другими людьми. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, они очевидны. Каждый хоть раз был жертвой конфликта, а может быть и сейчас в данную минуту является ей?.. Отсутствие конфликтов — психологическое здоровье человека, к которому он стремится, поэтому многое зависит от умения разрешать конфликты. Для этого необходимо обладать знанием теории и практическими навыками разрешения конфликтов. Незнание этих аспектов вопроса не освобождает нас от ответственности возникновения трудностей в общении с людьми.

 Для руководителя  крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей.

Что является условием эффективной  деятельности руководителя?

Условием эффективной  деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Одной из ее составляющих выступает конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:

понимание природы противоречий и конфликтов между людьми

формирование у себя и подчиненных конструктивного  отношения к конфликтам в организации

обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях 

умение оценивать и  объяснять возникающие проблемные ситуации

наличие навыков управления конфликтными явлениями 

умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов

умение предвидеть возможные  последствия конфликтов

умение конструктивно  регулировать противоречия и конфликты 

наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов

В чем заключается  деятельность руководителя в урегулировании конфликта?

Руководитель выступает  в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический  баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.

Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства (роль, которую будет выполнять третья сторона), реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.

Как руководитель получает информацию о конфликте?

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут  обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Как происходит сбор данных о конфликте?

Сбор данных о конфликте  происходит в ходе всей аналитической  работы. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей. Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

На что руководителю нужно обращать внимание при анализе  конфликтной ситуации?

При анализе конфликтной  ситуации руководителю нужно уяснить  суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из них являются доминирующими. Важно выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции  участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и  генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень  правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

Этапы деятельности руководителя по урегулированию конфликта между подчиненными

Что влияет на эффективность  разрешения конфликта?

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем  способа его разрешения. Обладая  властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать  любой типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).

Существует два подхода  к пониманию роли руководителя в  урегулировании конфликта. Первый заключается  в том, что руководителю целесообразно  ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно⁴:

необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции  в адрес «арбитра»;

принятие решения руководителем  закрепляет его ответственность  за реализацию и последствия этого решения;

решение проблемы руководителем  затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому  полного разрешения конфликта, которое  предполагает договор между участниками, нет.

Второй подход, заключается  в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными — роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель «арбитр» оптимальна в ситуациях, когда:

• руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом
• одна из сторон явно неправа
• конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка)
• служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.)
• нет времени на детальное разбирательство
• конфликт кратковременный и незначительный