Управление конфликтами в организации. 11

Содержание

Введение……………………………..........................................................3

 Глава 1. Сущность конфликта в организации. ……………………….…4

            1.1 Типы конфликтов. ………………………………………….…..4

           1.2 Основные причины конфликтов……………………………….10

Глава 2. Мероприятия по управлению конфликтами в организации…...13

          2.1. Подходы к диагностике конфликта. …………………………13

          2.1. Стратегия вмешательства в конфликт…………………………17

Глава 3. Рассмотрение конфликта в печатном издании «Новый курс»...22

          3.1. Начало конфликта в организации и его развитие. ……………22

          3.2. Исследование конфликта и возможные методы разрешения. 24

Заключение…………………………………………………………………28

Библиографический список………………………………………………..29

Введение.

У каждого человека в жизни  есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами  совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда ими начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят, то для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому актуальность выбранной темы заключается в том, что управленцы, которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации не в состоянии предотвращать её возникновения, сглаживание последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Объектом исследования в  данной курсовой работе является конфликт в организации, а предметом – управление конфликтами в организации.

Целью данной работы является изучение сущности конфликтов в организации и способов управления ими.

Для выполнения этой цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические  основы управления конфликтом  в организации;

- рассмотреть мероприятия  по управлению конфликтной ситуацией  в организации.

Методами исследования являются: анализ литературных источников, группировки  и обобщение.

1. Сущность конфликта  в организации.

1. Типы конфликтов.

Конфликт – это важнейшая  сторона взаимодействия людей в  обществе. Это форма отношений  между потенциальными или актуальными  субъектами социального действия, мотивация  которых обусловлена противостоящими  ценностями и нормами, интересами и  потребностями. Существенная сторона  социального конфликта состоит  в том, что эти субъекты действуют  в рамках некоторой более широкой  системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под  воздействием конфликта.

Социология конфликта  исходит из того, что конфликт есть нормальное явление общественной жизни. Общество достигнет более эффективных результатов в своих действиях, если не будет закрывать на него глаза, а будет следовать определенным правилам, направленным на регулирование конфликтов. Смысл этих правил в современном мире состоит в том, чтобы:

- не допускать насилия  как способа разрешения конфликтов;

- найти средства выхода  из тупиковых ситуаций в тех  случаях, когда насильственные  действия все же совершились  и стали средством углубления  конфликтов;

- добиваться взаимопонимания  между сторонами, противостоящими в конфликте [13, с.108].

Существуют различные  определения конфликта, но все они  подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий. Это обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако они не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решений и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

Выделяют четыре типа конфликтов: внутри личностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой [7, с. 91].

Внутри личностный конфликт. Здесь участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. И этот конфликт может быть функциональным или дисфункциональным в зависимости от того, как и какое решение примет человек и примет ли его вообще. Внутри личностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных - это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа или жены и т.п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задерживаться на работе. Причиной такого конфликта является столкновение личных потребностей и требований производства.

Межличностный конфликт. Это один из самых распространенных типов конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т.д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой.

По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации  можно выделить следующие типы межличностных  конфликтов:

а) конфликты между руководителем  и рядовым исполнителем в рамках данной организации.

б) конфликты между рядовыми сотрудниками;

в) конфликты на управленческом уровне, т.е. конфликты между руководителями одного ранга [2, с. 73].

Конфликт между личностью и  группой. Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Простой пример – это адаптационные конфликты: между теми правилами и нормами внутреннего общения, которые сложились в данной организации, и новичками, не осведомленными или не догадывающимися о существовании таких правил. По субъектному признаку можно выделять конфликты между группой и личностью – не членом группы, а также внутригрупповые конфликты – между группой и одним из ее членов. Другой распространенный конфликт этого типа конфликт между группой и руководителем.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом. В том числе, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления, т.е. между линейным и штабным персоналом.

Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организации, так или иначе, связана с методами управления ею. Ибо управление –  ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые определяет суть организации.

Один из наиболее важных аспектов в деятельности любой организации  - соотношении формальной, официальной структуры этой организации и неформальных, нигде не зафиксированных, реальных отношений между людьми в той же самой организации. В ходе совместной работы происходит стихийное распределение авторитетов и уважения друг к другу, которое имеет огромное значение с точки зрения эффективности организации. В результате, чем больше совпадают формальная и неформальная структуры, тем благоприятнее обстановка для эффективности организации и наоборот. Задача лидера – хорошо знать и чувствовать этот источник внутреннего напряжения и вести дело таким образом, чтобы по возможности сблизить формальную и неформальную структуры организации [12, с. 303].

Важнейшее свойство лидера, на которое обращает внимание Р. Мертон, состоит в том, что «он не просто принимает решения. Его задача – организовать процесс принятия решений… Эффективный лидер регулирует неизбежные конфликты в рамках организации таким образом, что большинство участников, вовлеченных в процесс принятия решения, остаются убежденными, что вопрос решился по справедливости.» [1, с. 213]

Трудовые конфликты в организации

В условиях перехода к рынку  и частного предпринимательства, усиления экономического хаоса значение приобретают  трудовые конфликты

Трудовые конфликты –  это столкновение интересов и  мнений, оценок между представителями  различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации  труда и его оплаты). Трудовой конфликт в организации рассматривается  как:

1) прямой вызов внутреннему  порядку и стабильности трудового  коллектива, позволяющий выявить  интересы, разногласия, взаимные  претензии и проблемы;

2) способ регулирования  взаимоотношений, налаживания оптимального  порядка в организации производства  и трудовых отношениях;

3) необходимый этап в  развитии трудового коллектива[19, с. 128].

В зависимости от того, кто  участвует в этом противостоянии и противоборстве, трудовые конфликты  делятся на: индивидуальные и коллективные.

В индивидуальном трудовом конфликте  участвуют, с одной стороны, конкретный наемный работник, а с другой —  работодатель.

В коллективном трудовом конфликте  участниками выступает коллектив наемных работников (как единая организационная структура) и противостоящий ему работодатель (в лице представительных органов этой структуры).

Инновационные конфликты.

В условиях рыночной экономики  на уровне организаций происходит радикальная  перестройка. Обладая экономической  самостоятельностью, отвечая полностью  за результаты своей хозяйственной  деятельности, организации стремятся  использовать различные факторы, которые  обеспечили бы им высокую эффективность  работы, конкурентоспособность и  устойчивость.

Руководители организаций, главные специалисты и работники  стремятся к обновлению производства; к разработке и внедрению нововведений в различных подсистемах своих  организаций – производственной, экономической, социальной. В этих сферах инновации приобретают экономическую  значимость. Они направлены на создание условий для эффективной работы, позволяют увеличить спрос на выпускаемую продукцию, её предложение, наращивать прибыль.

Инновации – это целевое изменение, направленное на совершенствование и создание какого-либо нового (именно для данной организации) продукта, технологии, организационной формы управления и др. [23, с. 2].

Нововведения вызревают  от идеи до конкретного продукта и  предполагают:

- обновление средств и  методов производства;

- изменения, затрагивающие  организационные формы хозяйственной  деятельности;

- изменение отдельных  звеньев управления;

- изменения в содержании  и условиях труда и быта  работников.

Социальной базой инновационных  процессов являются разные группы работников, имеющих разное статусное положение  и возможности, которыми они располагают  для реализации своих целей. Преобразования, как правило, затрагивают интересы людей, их планы, ожидания. Чем радикальнее и масштабнее проводимые изменения, тем чаще они вызывают противоречия и конфликты, порождаемые борьбой старого и нового.

Так, возможны ситуации, когда  нововведение выгодно предприятию, но не отвечает интересам отдельных групп его работников или наоборот. При этом результаты инноваций могут иметь разное содержание. Например, с точки зрения интересов организации основным результатом может стать рост производства продукции, полученный за счет создания особых условий в одном из отделений (бригад), работающих на коллективном подряде. В бригадах результаты могут выражаться, прежде всего, в росте доходов, расширении участия в управлении, обогащении содержания труда. А в остальных звеньях, выпускающих такую же продукцию, результат данного нововведения может выразиться в ухудшении их положения из-за ограничения техники, которая была переброшена из отделения на подряд.

Часто экспериментальным  звеньям уделяется больше внимания, к другим коллективам внимание снижается. В результате могут возникнуть противоречия, такие, как:

- социальный эффект может  иметь противоположный "знак" по отношению к экономическому;

- последствия инноваций могут противостоять результатам;

- одни и те же результаты  и последствия нововведений могут  по-разному оцениваться членами  коллектива организации [23, с. 6].

К числу основных причин, вызывающих инновационный конфликт, можно отнести:

- пассивность работников, заинтересованных в инновациях кадров.

- дефицит материально-технических ресурсов, но иногда в организациях имеются ресурсы более низкого качества, чем требуется.

- ухудшение взаимоотношений  руководителей и главных специалистов  организации с руководителями  и специалистами подразделений;

- необходимость перестраивать  свою работу руководителям и  главным специалистам.

Преодоление этих и других трудностей, более рациональный подход к инновационному процессу позволят снизить конфликтность в организациях.

Таким образом, конфликт является неотъемлемой частью любого коллектива. Все конфликты можно классифицировать, например, в зависимости от участников данного конфликта (внутри личностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой) или по его причине (трудовой, инновационный и др.).

2. Основные причины конфликтов.

Можно выделить несколько  общих основных причин конфликтов в  организациях.

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно чинить оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях приводит к конфликту.
3. Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.
4. Различия в способах достижения целей. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной – о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее [12, с. 213].
5. Неудовлетворительная коммуникация. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.
6. Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален[18, с.197].

Таким образом, существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (участниками, оппонентами). При этом каждая из сторон стремится утвердить свою точку зрения по поводу предмета спора и не допустить утверждения противоположной стороны. Предмет конфликта - это его источник, сердцевина; предметом конфликтов являются интересы, позиции, ценности, взгляды.

2. Мероприятия по управлению конфликтами в организации.

2.1. Подходы к диагностике конфликта.

Любая организация в своей  жизнедеятельности связана с  неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования  любого сообщества людей, источником и  движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в  качестве инструмента воздействия  на развитие организации через изменение  ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей.

Эффективное использование  инструмента возможно в том случае, если есть знание того, что представляет собой этот инструмент. Определим, что  же такое конфликт, какова его природа  и механизмы протекания. Рассматривая проблему конфликта, важно выделить следующие моменты:

- предмет конфликта;

- причины конфликта;

- участники конфликта;

- динамика или фазы  развития конфликта[5, с. 87].

Поиск ответов на эти вопросы  можно назвать диагностикой конфликта. Если конфликт является неизбежным спутником  развития организации, то для создания в организации социально-психологических  условий, способствующих эффективной  совместной деятельности, как отдельных  ее сотрудников, так и целых подразделений, необходима работа управленческого  звена организации по выявлению  и управлению взаимодействием конфликтующих  сторон для урегулирования конфликтных  отношений. Одним из направлений  в этой работе является проведение диагностического исследования конфликта, смыслом которого можно считать  построение его модели с целью выбора оптимального пути развития конфликта[11, с. 177]. При этом необходимо учитывать требуемый результат, вероятность возникновения новых конфликтов в будущем и необходимость мероприятий по подготовке сотрудников к конструктивному преодолению конфликтов с пользой для развития организации.

Исследования по проблеме конфликта позволили выделить два  основных подхода к его сущности, использование которых может  помочь лицу, проводящему диагностику.

Первый подход рассматривает  конфликт как явление, которому присущи  столкновение, противоборство различных  взглядов, позиций, интересов сторон в силу их несовместимости.

Второй подход рассматривает  конфликт как систему отношений, процесс развития взаимодействия субъектов  по поводу различия их интересов, ценностных ориентаций.

С точки зрения первого  подхода, конфликт начинается с возникновения  конфликтной ситуации в силу различий, существующих у субъектов, участвующих  в совместной деятельности. Схема  динамики конфликта включает в себя латентную и явную фазы. Для  латентной стадии характерны следующие  моменты:

- осознание сторонами  специфики своих интересов; 

- осознание сторонами  угрозы для себя и своих  интересов со стороны оппонента  и препятствий при защите своих  интересов[5, с. 109].

Далее конфликт может развиваться  по одному из следующих вариантов. Либо стороны так и не вступят во взаимодействие, либо осознание сторонами конфликтной ситуации может побудить стороны к вступлению во взаимодействие по поводу различий в своих позициях или интересах (начало явной стадии развития конфликта), которое может пойти по двум основным путям: столкновение (борьба) или сотрудничество (переговоры).

Этот подход несет в  себе определенные рекомендации по способам работы с конфликтом, основанные на ликвидации конфликта как такового или использовании возможности  предотвратить конфликт.

С точки зрения второго  подхода, конфликт имеет свое начало в момент вступления сторон во взаимодействие по поводу различия в своих интересах. Это взаимодействие может осуществляться в нескольких формах. Согласно одной  из концепций развития конфликта, формы  взаимодействия соответствуют трем фазам развития конфликта[15, с. 163]:

- конфронтационной фазе – форма борьбы (столкновения);

- переговорной – форма ведения переговоров;

- коммуникативной – форма сотрудничества.

Конфликт может развиваться  по одному из двух сценариев:

- развитие коммуникации между сторонами через перевод их взаимодействия из конфронтационной фазы через переговорную в коммуникативную;

- взаимодействие сторон в рамках одной фазы без поступательного перехода от одной фазы к другой, где период задержки процесса развития конфликта на уровне конфронтационной или переговорной фаз именуется "кризисом" конфликта.

Такое понимание конфликта, представленное в ряде современных  исследований по конфликтологии, позволило разработать новые подходы в его разрешении и профилактике, ориентированные на смену типа взаимодействия между его участниками.

Говоря об участниках конфликта, следует сказать, что выбор одного из подходов к пониманию конфликта  может определить восприятие сторонами  друг друга либо как оппонентов, либо как партнеров, от которого зависит  процесс урегулирования конфликта. Можно использовать сознательный перевод  восприятия оппонента от противника к партнеру в качестве одного из конструктивных способов разрешения (развития) конфликта.

Важным моментом при подходе  к диагностическому исследованию конфликта  является выбор лицом, его проводящим, своей позиции в конфликте. Диагностику  можно вести с позиции эксперта-консультанта (экспертно-консультационный подход), где в основе диагностического исследования лежит анализ ситуации, выявление  причинно-следственных связей с последующей  подготовкой рекомендаций руководству  по урегулированию уже возникшего конфликта  и по прогнозированию возникновения  новых с целью повышения готовности организации к их конструктивному  преодолению. Либо вести диагностику  с позиции вмешательства во взаимодействие конфликтующих сторон при параллельном ведении анализа проблемы и управлении взаимодействием субъектов (экспертно-процедурный  подход)[19, с. 117].

Проведение диагностического исследования конфликта в организации, с точки зрения одного из этих подходов, может определить в дальнейшем выбор  соответствующей технологии преодоления конфликта. Одна из них следует развитие конфликта через оптимизацию взаимодействия сторон и перевод этого взаимодействия от конфронтационной фазы взаимоотношений через переговорную к коммуникативной. Другая – разрешение конфликта в рамках какой-либо одной фазы взаимоотношений, конструктивность которой не всегда отрицается и теми, кто придерживается первого подхода.

Таким образом, ориентация на определенное понимание конфликта, технологию его преодоления и  выбор определенной позиции по отношению  к конфликтующим сторонам с учетом знания особенностей организационной  культуры может помочь в наиболее эффективном проведении диагностических  и управленческих мероприятий по преодолению конфликта, возникшего или возможного в данной организации.

2.2. Стратегия вмешательства в конфликт.

Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов  вмешательства – это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный  консультант – это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор  методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.

Далее описана  стратегия эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом. Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта.Данные постулаты будут рассмотрены как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения – о целесообразности вмешательств, их видах.

1. Завоевание авторитета у сторон

Стороны должны стремиться к  позитивному разрешению конфликта  и действовать соответствующим  образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень  важно установить хорошие взаимоотношения  с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком  случае его деятельность не будет  эффективной.

Консультант должен:

- установить на ранней  стадии взаимоотношения с обеими  сторонами; 

- разъяснить свои намерения  относительно данной конфликтной  ситуации;

- обеспечить себе поддержку. 

Если одна из сторон не видит  никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.

2. Определение структуры взаимоотношений сторон

Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон – участников конфликта.

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество  между фракциями и другие факторы  могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно  познакомиться с формальными  и неформальными лидерами и знать  не только их мнение, но и степень  их готовности к активному соучастию  в процессе урегулирования конфликта.

Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой  информации. С помощью этих интервью консультант определяет следующие моменты:

- степень своего авторитета;

- разграничение и внутреннюю  структуру сторон;

- возможный состав группы, который может оказать ему  поддержку [4, с. 113].

Кроме того, интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих  решающих моментах, рассматриваемых  позднее:

- интенсивность конфликта; 

- уровень симметрии и  силовой баланс;

- природа, характер конфликта  [4, с. 118].

Наличие групп, оказывающих  поддержку, и интервью предоставляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации. Главная ориентация исследования – это создание предварительных условий, предназначенных для регулирования напряженности, интенсивности конфликта.

3. Поддержание равновесия сторон

Без определенной симметрии  в отношениях между сторонами  консультант не сможет выполнять  свои обязанности.

Консультант должен проявлять  активность, прежде всего, при наличии  безвыходных ситуаций, в которых  стороны более или менее соответствуют  друг другу. Фактически безвыходная  ситуация (или угроза ее возникновения  вследствие того, что стороны имеют  более или менее равную силу) оказывается  движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий  и альтернативных решений. Важнейшей  особенностью взаимодействия сторон в  этих условиях является стремление к  сохранению силового баланса.