Управление конфликтом как функция руководства

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Прежде чем говорить о конфликтах в организации, целесообразно понять сам термин «конфликт». В одной очень хорошей книге «Социология», автором которой является В.А. Глазырин, есть прекрасное определение этого термина.

И так, в книге Глазырина, под конфликтом Л. Козер понимал «борьбу за ценности и притязания на обладание недоступными статусом, властью и ресурсами, борьбу, в которой цель сторон заключается в нейтрализации своего противника, нанесении ему вреда или уничтожении». Американский социолог говорил, что конфликты не всегда имеют деструктивную (разрушающую) функцию, они могут иметь конструктивный (созидательный, позитивный) характер.

Козер выделил функции конфликта, которые позитивно способствуют социальным изменениям:

1. Формирование определенных групп, определение и соответствующая поддержка существующих нормативных и физических границ.
2. Образование и поддержка определенной стабильной структуры как отношений внутри группы, так и за ее пределами.
3. Приспособление индивидуальных личностей и определенных социальных групп к условиям, подвергающимся постоянным изменениям.
4. Формирование и поддержка определенного баланса существующих общественных сил.
5. Определение сведений относительно окружающей социальной среды.
6. Применения стимулирующих мероприятий в сфере нормотворчества и осуществления социального контроля.
7. Образование более новых социальных институтов.

Конечно, Козер говорил не о конфликтах в организации, но его концепции косвенно влияют на их разрешения.

Из всего вышесказанного можно сформулировать понятие «конфликт в организации». Она включает в себя противоречия интересов, которые могут быть сформированы в процессе непосредственного взаимодействия людей, решающих вопросы как личного, так и производственного характера в рамках организации.

Управление организацией представляет собой определенную деятельность, направленную на разглаживание конфликтов, которая необходимо для того, чтобы достичь намеченные цели и решить определенные задачи. Уровень руководителя и количество конфликтов имеют прямую связь, в соответствии с которой высокой уровень руководителя обуславливает большое количество конфликтов. Одним словом, роль руководителя в организации играет огромную роль. Это могут быть конфликты между управляющими и работниками, и подразделениями организации, затем конфликты между потребителями и производителями и между производителями и поставщиками исходных материалов. Тем самым руководитель должен не устранять конфликты, а направить их в нужное русло и извлечь выгоду для организации. Управляющий должен обладать такими качествами как организованность; спокойствие; способность находить подход к любой ситуации, стоящей перед ним; выносливость; умение психологически влиять на коллектив и подчиненных, чтобы кого-то не обидеть, не обделить; умение из любой ситуации извлекать выгоду (искать во всем плюсы) – всеми этими качествами должен обладать идеальный руководитель. Ведь каким будет глава организации, таким станет его организация в целом.

Целью каждой организации является получение максимальной прибыли или успеха в ближайшей перспективе. Для этого нужно сочетать долговременные, стратегические интересы, что иногда является проблемным. Выбор группы интересов, на которые должна опираться организация, определяется принятой ее руководством системой ценностей. Особое значение приобретает задача управления конфликтами при переходе организации в категорию высокоэффективных организаций.

В любой организации возникает сложная проблема, которая заключается в расхождении интересов сотрудников, ее собственников и потребителей.

Еще одним важным аспектом деятельности организации является соотношение формальной структуры и неформальных отношений.

В связи с вышеизложенным высказыванием, тема настоящей работы: «Управление конфликтами в организации». Она актуальна и имеет большую практическую значимость.

Цель работы заключается в разработке методов и рекомендаций по снижению уровня конфликтных ситуаций в организации на примере ОАО «КЗРТА».

Целевая направленность работы обусловила необходимость постановки и решения следующих задач:

• рассмотреть природу конфликта, его типы, причины возникновения  и следствия;
• провести анализ деятельности ОАО «КЗРТА» и выявить причины возникновения конфликтных ситуаций в данном предприятии;
• разработать мероприятия по совершенствованию организации работы предприятия в части снижения конфликтных ситуаций, а в случае их возникновения – методы урегулирования конфликтов.

Объектом исследования является ОАО «КЗРТА»

Предметом исследования – управление конфликтами на предприятии.

Обозначенные цели и задачи обусловили структуру работы, которая состоит из трех глав: введения и заключения, в конце представлен перечень использованной литературы.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ КАК ФУНКЦИЯ РУКОВОДСТВА

1.1 Роль руководителя в конфликте

Руководителю принадлежит исключительная, в сущности, решающая роль в управлении конфликтами - как функционально позитивными, так и деструктивными. На него возложена миссия контроля и правосудия. Очень сложно объективно судить и делать выводы, что требуется от руководителя.

Субъектом конфликта руководитель становится, как правило, в результате собственной ошибки или нарушения норм закона или служебной этики. Поэтому он обязан предотвратить его нарастание. А прогнозированию, как нам известно, надо учиться, это еще одна дополнительная функция управляющего, которую он должен иметь.

Руководитель не должен придерживаться какой-либо стороны, даже если он этого очень сильно хочет. Ведь подчиненные могут подумать, что власть в организации субъективная, а не объективная, этим самым вызвав бурю недовольства.

Особое значение в преодолении конфликтов и стрессов имеет личный пример руководителя. Он должен иметь определенный набор личных качеств и неукоснительно исполнять задачи координационного характера. Как было сказано ранее, руководитель – это пример для всех подчиненных, какими качествами он будет обладать, как он поставит себя изначально, так и будет развиваться его организация.

Практика показывает, что необходимо выделить конкретные причины возникающих трудовых конфликтов, а именно:

1. проблемы, связанные с наличием распределительных отношений;
2. наличие существенных сложностей в процессе функционального взаимодействия;
3. разногласия, связанные непосредственно с конкретным делом;
4. процессы, связанные с разделением вины или же распределением ответственности;
5. вопросы, связанные с установлением лидерства;
6. условия труда, не отвечающие установленным нормативам;
7. расхождения, вызванные половозрастным составом коллектива организации;
8. разногласия, связанные с наличием различных социальных положений.

В процессе осуществления более детального аналитического исследования возникающих трудовых споров в организации важным моментом является изучение некоторых последствий, которые способствуют возникновению различных трудовых конфликтов. В большинстве случаев конфликты, которые основываются на социально-трудовых отношениях, характеризуются негативными составляющими, а именно1:

1. возрастание враждебной настроенности, рост различных недоброжелательных отзывов и индивидуальных оценок личности;
2. снижение мотивации к реализации трудовой деятельности, а также снижение фактически достигнутых результатов функционирования. Основной причиной таких результатов является наличие негативного настроя, недоверие сослуживец друг к другу;
3. значительное падение степени взаимопонимания между сотрудниками;
4. наличие необоснованных затрат времени, которое связано с отвлечением от рабочего процесса или же неиспользование возникающих благоприятных ситуаций и шанса по достижению компромисса в процессе разрешения того или иного спора.

Основные причины, вызывающие конфликтные ситуации, а также последствия таких конфликтных ситуаций должны быть рассмотрены во взаимосвязи и в разрезе по каждому отдельно взятому конфликту (Табл. 1.1).

Таблица 1.1

Причины и последствия трудовых конфликтов

Таким образом, проанализировав трудовые споры как способ выражения противоположных интересов администрации предприятия и наемного работника, можно сделать соответствующие выводы. Итак, трудовые конфликты выступают в качестве нежелательных событий, влекущих за собой массу отрицательных последствий.

1.2 Причины возникновения конфликтов

Причинами конфликта в организации могут послужить:

• личностные ценности сотрудников;
• разные подходы работы каждого сотрудника;
• сложность адаптации новых работников;
• внезапные сверхурочные работы;
• подъем по карьерной лестнице одного из сотрудников;
• ухудшение условий труда;
• недопонимания между коллективом и руководителем;
• недопонимания между членами коллектива;
• снижение заработной платы из-за меньшей доходности предприятия;
• разногласия между опытными специалистами и вновь прибывшими;
• высокие требования опытных специалистов;
• невнимательность руководителя к своим подчиненным;
• злоупотребление управляющего своими полномочиями;
• ведомость руководителя (слухи на предприятии и т.д.);
• введение новых технологий на предприятие (работникам трудно адаптироваться с новыми условиями труда);
• выявление «слабого звена» там, где работать надо группами;
• неумение руководителя правильно доносить требования к своим подчиненным;

Причин можно перечислять бесконечно, ведь в разных организациях разная власть, политика, руководство, подчиненные.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод: причинами конфликта может стать каждая мелочь, упущенная из внимания руководителя. Нужно вовремя увидеть ее и предотвратить. Для этого сотрудники и руководитель организации должны идти на уступки друг другу, иначе конфликта не миновать. Конфликт, как известно, возникает при наличии инцидента, значит, надо устранить этот инцидент, как бы это ни было сложно. Ведь последствия конфликта плачевны: снижение трудоспособности подчиненных, уменьшение производительности труда, уменьшение отсюда доходности предприятия. Дабы избежать последствия руководителю вовремя следует «потушить огонь».

1.3 Управление конфликтом в организации

Управлять конфликтом - это не так просто на первый взгляд. Управлять конфликтом, значит достичь формальные цели организации. Процесс управления включает в себя процессы координации не только материальных, но и человеческих ресурсов.

Управление включает в себя координацию материальных и человеческих ресурсов. Вся эта ответственность ложится на управляющего.

Важным моментом в данном случае является умение совершать следующие действия:

• оказание влияния на конфликт в необходимом для организации направлении деятельности, иными словами, необходимость извлечения пользы из сформировавшейся ситуации;
• необходимость достижения осуществления некоторых корректировок, связанных с поведением отдельных субъектов конфликтного противоборства;
• необходимость увеличения качественных показателей менеджмента, реализуемых в  организации, иными словами, необходимо наличие самостоятельного развития, увеличения квалификационных показателей;
• проведение различных организационных изменений.

В итоге результатом всего этого может быть проявление позитивных сторон конфликта в практическом управлении организацией с помощью успешных стратегических действий.

В схеме К. Томаса отражается межличностное управление конфликтом. Данная схема предназначена для описания разнообразных поведенческих стратегий в рамках конфликтной ситуации. В данном случае рассматривается зависимость схема от двух основных характеристик: степени сотрудничества в процессе удовлетворения интересов сторонних организаций, а также в процессе удовлетворения собственных интересов организации. В соответствии с терминологией К.Томаса данные действия иначе можно обозначить, как избегание, конкуренция, приспособление, компромисс и сотрудничество.

Рис.1.1 Основные стратегии поведения в конфликте2

Избегание— это значит уклоняться от конфликта, стремиться выйти из конфликтной ситуации, не разрешая ее. Такой подход связан с отсутствием личной настойчивости. В итоге проигрывают обе стороны.

Конкуренция – это значит соперничать, подавлять, открытая бороться за свои интересы, отстаивать свою позиции. В итоге должен победить сильнейший, т.е. чьи аргументы более весомы и правдивы.

Приспособление — значит изменить свою позиции, перестроить свое поведения, сгладить противоречий, отказаться от своих интересов.

Компромисс говорит о урегулировании разногласий через взаимные уступки. Этот подход иначе называется «не проигрыш – не проигрыш».

Сотрудничество предполагает совместный поиск решения, удовлетворяющего интересы обеих сторон. При таком подходе выигрывают обе стороны. Обе стороны имеют равные права и точка зрения каждого из оппонентов учитывается.

Р. Вердербер и К. Вердербер предлагают 15 общих рекомендаций по управлению конфликтом:

• нужно внимательно относиться к партнёру по общению;
• уважительно и доброжелательно общаться;
• естественно отражать свои чувства к собеседнику;
• уметь сочувствовать, проявлять терпимость к слабостям;
• найти точки соприкосновения с партнером по беседе;
• если собеседник в чём-то прав, то уметь соглашаться с этим;
• иметь выдержку, самоконтроль, спокойный тон;
• обращаться к фактам;
• лаконично, немногословно излагать свои мысли;
• высказывать вслух и объяснять понимание проблемы, задавать вопросы партнеру (партнерам) по ее прояснению;
• предложить рассмотреть альтернативные способы решения;
• продемонстрировать заинтересованность в решении проблемы и готовность разделить ответственность за это;
• повысить значимости партнера;
• уметь вербально и невербально (средствами невербальной коммуникации являются жесты, мимика, интонации, паузы, поза, смех, слезы и т.д., которые образуют знаковую систему дополняющую и усиливающую средства вербальной коммуникации- слова) общаться.

В случае агрессивной конфликтной ситуации постараться отключиться от нее. Поставить эмоциональный барьер ("Защита").

В каждой организации необходима своя система управления, поэтому следует предложить следующие рекомендации:

• нужно обратить внимание на общие цели;
• не нужно стараться избегать разногласий - они выгодны предприятию;
• не нужно избегать эмоций;
• пытаться не допускать пагубных, бесполезных дискуссий.

Сотрудники должны понимать, что положительный результат могут дать только рациональные дискуссии. А в этом им должен помочь опытный управляющий ведь это в его интересах тоже.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОАО «КЗРТА»

2.1.Краткая характеристика

Калужский завод радиотехнической аппаратуры» («КЗРТА») создан в 1983 г. на базе существовавшего более 20 лет опытного производства Калужского научно - исследовательского радиотехнического института (ОАО «КНИРТИ»). В 1991г. КЗРТА переподчинен Министерству промышленности РСФСР. После 1991г. подчиненность неоднократно менялась в связи с реорганизацией Министерств и ведомств. В 1999г. КЗРТА переподчинен РАСУ. В 2001г. КЗРТА переименован во  ФГУП «Калужский завод радиотехнической аппаратуры» (ФГУП «КЗРТА»). В 2005г. - переподчинен ФАП (Роспром).

В 2009 г. ФГУП «КЗРТА» включено в состав ОАО «Концерн Радиоэлектронные технологии», входящего в  Государственную корпорацию «Ростехнологии».

В соответствии с Федеральным законом от 21.12.2001г. № 178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества», распоряжением Территориального управления Федерального агентства по управлению государственным имуществом от 31 мая 2012 г. № 212-Р ФГУП «Калужский завод радиотехнической аппаратуры» (ФГУП «КЗРТА») 26.06.2012 г. реорганизовано путем преобразования в Открытое акционерное общество «Калужский завод радиотехнической аппаратуры» (ОАО «КЗРТА»).

Основными направлениями деятельности предприятия за время его существования являются: изготовление макетных, опытных образцов и малой серии средств, комплексов и систем радиоэлектронной борьбы для самолётов и вертолётов ВВС Российской Федерации, а также в интересах инозаказчиков. (В первую очередь – это аппаратура для самолетов ОАО «ОКБ Сухого», такие как Су-27, Су-30, Су-35 с аппаратурой помех "Сорбция-С", "Хибины", "Хибины –М", САП-518, САП-14, КС-418 и др., а также вертолёты – постановщики помех на базе Ми-8 (Ми-17) и др.)

Кроме авиационной техники РЭБ ОАО «КЗРТА» выпускает аппаратуру активной радиотехнической маскировки (АРТМ) по заказам федеральной службы по техническому и экспортному контролю (ФСТЭК), аппаратуру морской космической радиотехнической разведки и др.

Ведётся разработка и производство спецтехники по прямым договорам с заказывающими управлениями МО РФ и по кооперации с другими предприятиями. В этом направлении предприятием проведён ряд оперативных и опытно-конструкторских работ, в ходе которых разработаны, в частности, изделия «Эллипс-М», «Эллипс-ПС», «Ракита», «Дубровник», «Рекордсмен-ВСУ», «Треугольник», «Октант-СДВ-ПР» и др. Ряд разработанных изделий изготавливается заводом серийно. За время существования завода разработано и сдано в эксплуатацию более 400 образцов изделий. В настоящее время по кооперации с ОАО «ВПК «НПО машиностроения» ведётся серийное изготовление станций РЭБ для ракетных комплексов различного базирования.

Предприятие широко применяет при разработке и изготовлении аппаратуры микроминиатюрные электронные СВЧ-устройства собственного производства, переключатели и переключательные матрицы, не имеющие аналогов сверхширокополосные фазированные антенные решётки с сильными связями.

 В настоящее время - ОАО «КЗРТА» является производственным  предприятием, идеально приспособленным  для обслуживания интересов как  научно – исследовательской организации, так и любого заказчика, которому  необходимо оперативно принимать  на вооружение ограниченное количество  наиболее современной аппаратуры, параллельно её модернизируя и разрабатывая новую, более совершенную; кроме того, предприятие располагает возможностями и имеет опыт серийного изготовления радиоэлектронной аппаратуры.

Обществом разработана и внедрена система менеджмента качества (СМК), удовлетворяющая требованиям отечественных и зарубежных стандартов.

Общество располагает квалифицированными кадрами по всем специальностям, необходимыми для полноценной работы. Ключевые посты в дирекции завода и основных производственных подразделениях – Генеральный директор, его заместители, начальники цехов и участков, – занимают сотрудники в возрасте 35-55 лет. Ведётся работа по подготовке и повышению квалификации специалистов – обучение в ВУЗах по направлению Общества, повышение квалификации в отраслевом институте.

Проводится целенаправленная работа по подготовке резерва на замещение руководящих должностей.

Главными задачами в кадровой политике Общества является существенное обновление и пополнение кадрового состава. Для гарантирования устойчивой работы Общества и обеспечение выполнения Программы развития, производится набор основных рабочих по специальностям: операторы станков с ЧПУ, слесари, токари, фрезеровщики, монтажники и сборщики радиоэлектронной аппаратуры, а также инженерно-технических работников по специальностям: разработчики, конструкторы, технологи, наладчики станков с ЧПУ и специального технологического оборудования.

Организационная структура ОАО «КЗРТА» представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ОАО «КЗРТА»

Организационная структура ОАО «КЗРТА», является линейно-функциональной. Рассмотрим ее преимущества и недостатки.

Преимущества организационной структуры:

1. Присутствует  адекватность назначения и функций  управляющих структур целям и  стратегии организации

2. Число  связей, замкнутых на каждого  руководителя не превышает 4

3. Восприимчивость  структуры к изменениям внешних  условий и способность к переработке  и распространению интенсивных  потоков информации

4. Осуществляется  жесткий контроль над ходом  исполнения управленческих решений  и их результатами

5. Делегированные  полномочия, то есть, каждый сотрудник  в своей четко определенной  среде компетенции имеет право  принимать самостоятельные решения  и нести за них полную ответственность

6. Квалификация  руководителей и сотрудников  соответствует кругу их функциональных  обязанностей

7. Четкая  система взаимных связей

8. Ясно  выраженная ответственность

9. Быстрота  реакции  в ответ на прямые  приказания.

Недостатки организационной структуры:

1. Отсутствие  звеньев по планированию и  подготовки решений

2. Отсутствие  отдела логистики

3. Существует  тенденция к волоките при решении  вопросов между подразделениями

4.  Наблюдается  перегрузка менеджеров верхнего  уровня.

В рассматриваемой компании высшим исполнительным органом управления является Генеральный директор. Он контролирует работу всех без исключения органов управления компании и ее структурных подразделений. Руководит разработкой стратегического развития фирмы, контролирует работу  исполнительного директора, директора по персоналу, главного бухгалтера, коммерческого директора, директора технической службы, директора отдела продаж, директора  производственного и финансового отдела.

Основные экономические показатели ОАО «КЗРТА» приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели