Управление конфлитками в организации

Введение

1. Сущность конфликта  в современной организации

2. Типы конфликтов в  организации

3. Источники конфликтов  в организации

4. Стратегии поведения  в конфликте

5. Общая характеристика  Министерства энергетики и связи Архангельской области

6.Структура министерства  энергетики и связи Архангельской  области

7. Методы исследования конфликтов в министерстве энергетики и связи Архангельской области

8. Анализ управления конфликтами в министерстве энергетики и связи Архангельской области.

9. Пути разрешения конфликтных ситуаций в министерстве энергетики и связи Архангельской области.

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

У каждого человека в жизни  есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Но часто  люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в  своих интересах, и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит  их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум.

Если в рядовой жизни  конфликтные ситуации по большей  части кроме стресса и временной  психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят, то для управленца конфликт является одним  из главных врагов, т.к. последствия  от него могут быть самые непредсказуемые.

Поэтому одной из функций  управленца, как человека, работающего  с людьми, является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Актуальность темы данной курсовой работы в том, что часто  управленцы, которые не могут сосредоточиться  или владеть собой в конфликтной  ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить  конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем  в деловом коллективе.

Цель данной работы - изучить  природу возникновения и разработать  пути разрешения конфликтной ситуации в трудовом коллективе. Исходя из поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические  аспекты конфликта;

- дать общую характеристику  объекту исследования:

- выявить наличие и  вид конфликта на анализируемом  предприятии;

- разработать мероприятия,  направленные на разрешение конфликта.

Объектом данного исследования является персонал предприятия. Предметом  исследования - управление конфликтами  на предприятии.

1. Сущность конфликта в современной организации

Организация - это сложное  целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое  место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры.

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между  общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками  его решить на фоне эмоциональных  отношений в рамках организации. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда выражается в форме  явного столкновения. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решений и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

Конфликты происходят и в  больших компаниях, и в маленьких  фирмах, они могут привести к закрытию организации. Но иногда именно наличие  конфликтов является показателем того, что организация развивается, а  не стоит на месте. Существует даже такое убеждение, что если организация  живет без конфликтов, значит она умирает.

В зависимости от возможного исхода конфликты, согласно теории А.Г. Здравомыслова, подразделяются на чистые и смешанные. Первые характеризуются тем, что в них нет места для соглашения, даже для возможного согласия. Вторые могут разрешиться таким образом, что обе стороны окажутся в выигрыше. Может быть, выигрыш этот будет распределяться неравномерно, но лучше иметь небольшое улучшение своих позиций, чем сразу потерять все. Под этим углом зрения можно представить себе четыре возможных конфликта между двумя противостоящими сторонами "А" и "Б":

- выигрывает за счет "Б";

- выигрывает за счет "А";

- обе стороны оказываются  в проигрыше, хотя они надеялись  на благоприятный для себя  исход;

- обе стороны могут  оказаться в выигрыше в разных  отношениях на основе компромисса,  взаимных уступок, взвешивания  возможных потерь в ходе самого  конфликта.

К сожалению, очень часто  противостоящие стороны не учитывают "цены" самого конфликтного действия (в математической теории игр - "цена игры"), тех жертв, которые окажутся принесенными ради достижения, казалось бы, вполне доступной цели. В результате, конфликт развивается таким образом, что обе стороны несут ущерб  и не могут остановиться в своей  конфронтации, так как каждый шаг  в развязывании конфликта ведет  к ответным действиям, образованию  порочного круга и тупиковой  ситуации.

2. Типы конфликтов  в организации

Прежде чем остановиться на типах конфликтов, хотелось бы отметить, что конфликт в организации может  протекать и распространяться в  следующих основных направлениях:

1) горизонтальные конфликты,  или конфликты «равный с равным»,  представляют собой конфликты  между коллегами, руководителями  одного уровня и характеризуются  тем, что участники не могут  использовать в противостоянии  самый главный ресурс - статус  в организации, должностное положение.  В этом случае, на первый план  выходят связи членов организации,  их прошлые заслуги и опыт;

2) вертикальные конфликты,  или конфликты руководителей  с подчиненными, изначально протекают  в неравных для соперников  условиях, так как руководители  обладают большими ресурсами  и возможностями, чем подчиненные.

Существует четыре основных типа конфликтов:

· внутриличностный;

· межличностный;

· между личностью и  группой;

· межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Здесь участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. "Две души живут в моей груди..." - писал Гете. И этот конфликт может быть функциональным или дисфункциональным в зависимости от того, как и какое решение примет человек и примет ли его вообще. Буриданов осел, например, так и не смог выбрать одну из двух совершенно одинаковых охапок сена, чем обрек себя на голодную смерть. Порой в жизни, не решаясь сделать выбор, не умея решать внутриличностные конфликты, мы уподобляемся буриданову ослу.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных - это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа и жены и т.п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задерживаться на работе. Причиной такого конфликта является рассогласование личных потребностей и требований производства. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт. Это  один из самых распространенных типов  конфликта. В организациях он проявляется  по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров.

Действительно, встречаются  люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень  непросто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т.д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации  можно выделить следующие типы межличностных  конфликтов:

а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем  и рядовым исполнителем будут  существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней;

б) конфликты между рядовыми сотрудниками;

в) конфликты на управленческом уровне, т.е. конфликты между руководителями одного ранга. Эти конфликты, как  правило, теснейшим образом переплетены  с личностными и кадровыми  конфликтами, с практикой продвижения  персонала в рамках данной организации, с борьбой за распределение наиболее важных позиций в ее собственной  структуре. Они могут быть также  связаны с разработкой различных  стратегий поведения соответствующих  организаций, с выработкой критериев  эффективности ее совокупной деятельности.

Конфликт между личностью  и группой. Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы  поведения, общения. Каждый член такой  группы должен их соблюдать. Отступление  от принятых норм группа рассматривает  как негативное явление, возникает  конфликт между личностью и группой.

Простой пример конфликты  адаптационные: между теми правилами  и нормами внутреннего общения, которые сложились в данной организации, и новичками, не осведомленными или  не догадывающимися о существовании  таких правил. По субъектному признаку можно выделять конфликты между группой и личностью - не членом группы, а также внутригрупповые конфликты - между группой и одним из ее членов.

Другой распространенный конфликт этого типа конфликт между  группой и руководителем. Здесь  следует различать конфликты  между руководителем и подчиненным  ему подразделением, подразделением и руководителем другой группы, между  руководителями различных подразделений, если в конфликт вовлекаются члены  групп(ы).

В последних двух случаях  конфликт может перерастать в межгрупповой. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства.

Межгрупповой конфликт. Организация  состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных  подразделений, между неформальными  группами внутри подразделений, между  администрацией и профсоюзом.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более  низким уровнями управления, т.е. между  линейным и штабным персоналом. Это  яркий пример дисфункционального конфликта.

Ниже в таблице приведены  возможные варианты межгрупповых конфликтов и причины их возникновения.

Таблица 1 - Классификация  межгрупповых конфликтов

3. Источники конфликтов  в организации

Если различать конфликты  по их источникам, то наиболее часто  встречающиеся следующие:

· Структурные конфликты.

· Инновационные конфликты.

· Позиционные конфликты (конфликты значимости).

· Конфликты справедливости.

· Соперничество за ресурсы.

· Динамические (групповая динамика).

Структурные конфликты. Примерами  структурных конфликтов являются, например, конфликты между бухгалтерией и  основными подразделениями, между  производственными отделами и отделами маркетинга. Причиной таких конфликтов являются противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта. Так, осуществление  бухгалтерией функций учета и  контроля обычно вступает в противоречие с потребностями производственных подразделений в быстроте и оперативности  распоряжения финансовыми ресурсами. Отделы маркетинга обычно находятся  в состоянии затяжной позиционной  войны с производственными или  с бытовыми подразделениями. Здесь  главное противоречие возникает  между требованиями маркетологов изменить что-то в привычном устоявшемся процессе и нежеланием производственников ломать сложившиеся стереотипы, менять технологию и т.п.

Инновационные конфликты. Они  возникают с неизбежностью каждый раз, когда в организации что-то меняется. Может меняться организационная  структура, распределение функций, распределение полномочий и ответственности, могут появляться новые задачи, внедряться новые технологии и оборудование и т.п. Любое нововведение в той  или иной степени затрагивает  интересы многих сотрудников. Кто-то перемещается на другую должность, кто-то должен взять  на себя дополнительную нагрузку, в  каких-то звеньях меняются взаимоотношения, кто-то вынужден переучиваться, отказываясь  от привычных методов работы и  осваивая новые.

Позиционные конфликты. Позиционные  конфликты, или конфликты значимости, очень напоминают детские споры  на тему «кто главнее». Такие конфликты  возникают как на межличностном так и на межгрупповом уровне. Межгрупповые конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой. Штабные подразделения, выполняющие, по мнению основных (линейных) подразделений, вспомогательные функции, без которых можно обойтись, испытывают постоянное давление пренебрежительного отношения к себе и отвечают высокомерием с претензией на роль интеллектуального центра, чья деятельность недоступна пониманию «этих тупых производственников». На межличностном уровне и на уровне личность-группа конфликты значимости часто возникают на почве действительной или кажущейся недооценки вклада личности, ее роли в решении задач организации.

Конфликты справедливости. Близки к позиционным конфликтам и конфликты справедливости. Они  возникают на почве расхождений  в оценке трудового вклада. Но если предыдущая группа конфликтов локализована в сфере символического признания («кто важней?»), то конфликты справедливости обычно возникают в сфере распределения  материального вознаграждения. Как  правило, конфликты этого типа возникают  по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев  оплаты труда и премирования.

Соперничество за ресурсы. Соперничество  за ресурсы существует в организации  всегда. Характер конфликта же оно  принимает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется той  или иной ресурс, ставят в зависимость  от его получения выполнение своих  служебных задач. Соперничество  за ресурсы приобретает драматический  характер из-за механизма идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с имеющимися в распоряжении ресурсами эту задачу невозможно решить. В сущности, ситуация соперничества  за ресурсы представляет проблему для  вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов он должен определить степень  важности задач и выделять ресурсы  в соответствии с приоритетами.

Динамические конфликты. Эти конфликты имеют социально-психологическую  природу и обычно возникают в  новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Любая группа, как известно, проходит определенные этапы развития, в том  числе и этапы сплочение и  борьбы за лидерство. Можно по-разному  относиться к этому факту, но быстрее  всего группа сплачивается на почве  борьбы против общего врага. Если не удается  найти такого врага вне группы, то группа выдвигает кандидата на эту роль из своих рядов, превращая  его в козла отпущения, в виновника  всех неудач.

4. Стратегии поведения  в конфликте

Существует пять основных стратегий поведения при  конфликте:

· конкуренция (или соперничество);

· сотрудничество;

· компромисс;

· уклонение;

· приспособление.

Стиль конкуренции. При этом стиле поведения противники и  после разрешения конфликта сохраняют  настрой на борьбу с соперником, однако эта борьба преобразуется  в деловое соперничество - отдельные  члены организации или ее подразделения  стремятся опередить или отстранить соперника, избегая прямых конфликтных  взаимодействий. Очевидно, что при  установке на конкуренцию после  разрешения конфликта весьма велика вероятность возобновления конфликта, поскольку основные противоречия и  причины конфликта остаются и противодействие просто переводится в более спокойное русло. Вместе с тем при таком стиле поведения у участников конфликта сохраняется высокая степень мобилизации на выполнение той деятельности, которая позволяет им опередить соперника и добиться вознаграждения.

Однако следует иметь  в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в  близких личных отношениях, так как  кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также  нецелесообразно использовать в  ситуации, когда вы не обладаете  достаточной властью, а ваша точка  зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества. Разрешение конфликтов через сотрудничество представляет собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных  взаимодействий и изменения конфликтной  ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои интересы, но они стремятся  к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны. Разобщенность  сторон в ходе протекания конфликта  сменяется сплоченностью при  реализации совместных интересов, что  возможно только в случае рациональных конфликтов, когда эмоциональная  составляющая поведения членов организации  не заслоняет причины конфликта, когда озлобление и неприязнь  не мешают сотрудничеству. В связи  с этим ясно, что если конфликт приобретает  эмоциональную окраску, нужно изменить установки конфликтующих сторон в отношении личностных особенностей участников конфликта, провести коррекцию  отрицательных групповых стереотипов.

Стиль компромисса. Является наиболее распространенным при разрешении конфликтных ситуаций, поскольку  конфликтующим сторонам трудно полностью  отказаться от своих притязаний. Следуя данному стилю, стороны конфликта  должны согласиться на частичные  уступки. При этом конфликт может  быть погашен или даже разрешен, поскольку причина конфликта  перестает казаться непреодолимым  препятствием. Однако необходимо учитывать  следующее:

- ориентация на компромисс  предполагает либо частичное  разрешение конфликта, либо прекращение  конфликтных взаимодействий с  переходом в состояние неустойчивого  равновесия;

- компромисс возможен  только при относительном равенстве  ресурсов (властных, информационных, материальных, престижных и т.д.) сторон или  при формировании отношений взаимной  зависимости. Если в конфликте  одна из сторон доминирует, ей  нет никакой выгоды ущемлять собственные интересы.

Стиль уклонения. При уклонении  участников от конфликтных взаимодействий конфликт очень часто приходит к  разрешению или угасанию. При этом стиле поведения на определенной стадии конфликта его участники  прекращают активно отстаивать свои права и уклоняются от активных конфликтных  взаимодействий. Такой стиль наиболее характерен для следующих ситуаций:

- один из соперников  обладает ресурсами, значительно  превосходящими ресурсы другой  стороны конфликта;

- причина конфликта не  столь значительна, чтобы из-за  нее вступать в жесткое конфликтное  противостояние;

- одному или обоим соперникам  невыгодна сама конфликтная ситуация (например, конфликт может нанести  ущерб престижу или имиджу  одного из участников конфликта).

Разрешение конфликта  через уклонение - двойственный и  весьма опасный результат. С одной  стороны, соперники отказываются от прямых конфликтных взаимодействий, что позволяет руководству организации  управлять конфликтной ситуацией, но с другой стороны, соперники могут  лишь подавить конфликт, который будет <тлеть>, если осталась без изменения  установка на продолжение противоборства. При наличии такой установки  сохраняется возможность для  появления нового, более разрушительного  и болезненного конфликта. Кроме  того, отсутствие открытых форм конфликтных  взаимодействий при уклонении вовсе  не исключает использования скрытых, латентных форм воздействия на соперника (провокации, обман, создание ложного  видения ситуации и т.д.). Разрешение конфликта через уклонение относится к пассивным способам поведения в конфликтных ситуациях, которые в целом мало приближают соперников к полному устранению противоречий.

Стиль приспособления. Разрешение конфликта через приспособление к ситуации изначально предполагает, что по крайней мере одна из сторон будет подчиняться другой стороне. Без этого невозможен сам процесс приспособления. В этом случае разрешение конфликта основано на принижении (нередко временном) одной из конфликтующих сторон, которая приносит в жертву свои интересы в пользу другой стороны конфликтного взаимодействия. Таким образом разрешаются конфликты при значительном доминировании одной из сторон, недостатке ресурсов или усталости от конфликта. Нередко приспосабливающаяся сторона теряет интерес к конфликту или руководствуется известным лозунгом: <Плохой мир лучше успешной войны>.

Ниже представлена графическая  форма стратегий выхода из конфликтов, позволяющая проанализировать конфликт и выбрать оптимальный стиль  поведения (сетка Томаса - Килменна).

Рисунок 1 - Сетка Томаса - Килменна

5. Общая характеристика Министерства энергетики и связи Архангельской области

Полное наименование министерства — министерство энергетики и связи Архангельской области. Сокращенное наименование министерства — минэнергосвязь АО.

Министерство в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Уставом Архангельской области, областными законами, договорами и соглашениями Архангельской области, иными нормативными правовыми актами Архангельской области, а также регламентом взаимодействия исполнительных органов государственной власти Архангельской области и настоящим Положением (приложение 1).

 Министерство осуществляет свою деятельность непосредственно и через подведомственные государственные учреждения Архангельской области во взаимодействии с федеральными органами государственной власти, иными государственными органами Российской Федерации, органами государственной власти Архангельской области, иными государственными органами Архангельской области, государственными органами иных субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, должностными лицами, общественными объединениями, иными организациями и гражданами.

Министерство обладает правами юридического лица и имеет гербовую печать, штампы и бланки со своим наименованием.

Финансирование  министерства осуществляется за счет средств областного бюджета.

Полномочия  министерства энергетики и связи  Архангельской области заключаются  в :

1) осуществление  мониторинга состояния объектов  топливно-энергетического комплекса  в Архангельской области;

2) осуществление  мониторинга подготовки объектов  топливно-энергетического комплекса  к работе в осенне-зимних условиях и прохождения отопительного периода;

3) установление  видов топлива для хозяйствующих  субъектов и топливопотребляющих установок Архангельской области;

4) разработка и реализация региональных программ газификации жилищно-коммунального хозяйства, промышленных и иных организаций;

5) формирование  реестра государственных заказчиков  Архангельской области;

6) утверждение графиков: перевода потребителей газа на резервные виды топлива при похолодании; ограничения снабжения газом покупателей и очередности их отключения в случае нарушения технологического режима работы газотранспортной системы при аварии;

7) предоставление  информации в государственную информационную систему топливно-энергетического комплекса в соответствии с Федеральным законом от 3 декабря 2011 года N 382-ФЗ «О государственной информационной системе топливно-энергетического комплекса»;

8) согласование  перечня мероприятий программ  газификации жилищно-коммунального  хозяйства, промышленных и иных организаций, расположенных на территории Архангельской области;

9) участие в разработке, согласовании и реализации генеральной схемы газоснабжения и газификации Архангельской области;

10) разработка перечней  объектов топливно-энергетического  комплекса, подлежащих категорированию,  в целях установления дифференцированных требований обеспечения их безопасности;

11) направление уведомлений  в уполномоченный федеральный орган исполнительной власти в целях формирования и ведения реестра объектов топливно-энергетического комплекса;

12) принятие решений  о приостановлении в ходе внешнего управления продажи имущества, непосредственно используемого для производства и (или) реализации товаров (работ, услуг) в условиях естественной монополии, принадлежащего должникам — субъектам естественной монополии в сфере топливно-энергетического комплекса;

13) рассмотрение  заявок и расчетов местных администраций муниципальных образований Архангельской области на закупку и доставку каменного угля в районы Крайнего Севера и приравненные к ним местности с ограниченными сроками завоза грузов (продукции);

14) финансовое обеспечение:  закупки и доставки органами местного самоуправления муниципальных районов Архангельской области каменного угля в районы Крайнего Севера;

15) подготовка и представление в контрольно-надзорные органы отчетности по поставкам топлива в районы Крайнего Севера и приравненные к ним местности с ограниченными сроками завоза грузов (продукции);

16) обеспечение предоставления  субсидий:

на возмещение убытков, возникающих в результате государственного регулирования розничных цен на сжиженный газ, отпускаемый населению для бытовых нужд;

на возмещение убытков, возникающих в результате государственного регулирования тарифов на электрическую энергию, вырабатываемую децентрализованными источниками электроснабжения;