Управление контрактами проекта на примере ООО «Орион»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЕ

“САНКТ – ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТОРГОВО – ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ”

Кафедра статистики и моделирования социально-экономических процессов

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине управление проектами

ТЕМА: Управление контрактами проекта на примере ООО «Орион»

Выполнила:

Драгни Алёна Ивановна

4 курс, гр. 1141

Руководитель:

Богорев Валерий Владимирович

САНКТ – ПЕТЕРБУРГ

2014

СОДЕРЖАНИЕ

Содержание

Введение……………………………………………………………………..…3

Глава 1. Теоретические основы управления контрактами проекта………...5

           1.1 Понятие  контракта и его типы……………………………………..5

           1.2. Жизненный цикл контракта и  методика его управления……....10

Глава 2. Разработка контракта проекта на примере ООО «Орион»……….14

           2.1. Общая характеристика ООО «Орион»…………………………..14

           2.2. Планирование и реализация контракта  проекта……………...…20

           2.3. Оценка эффективности внедрения  автоматизированной системы управления  контрактами…………………………………………………..…26

Заключение……………………………………………………………………30

Список используемой литературы…………………………………………..31

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность изучения выбранной темы обусловлена тем, что управление контрактами является одним из важнейших процессов управления проектами. Управление контрактами охватывает все значимые для проекта данные и отображает их в доступной для всех участвующих форме. Управление контрактами качественно подготавливает все договоры, имеющие отношение к проекту, и контролирует их выполнение, что позволяет систематизировать и отображать все требования клиента, окружающей среды и собственного предприятия. Одновременно, таким образом, раскрывается и обрабатывается вся степень риска, проистекающая из заключенного проектного договора.

Управление контрактами в проектах – это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Руководителю проекта и команде управления требуется нанимать других менеджеров и компании, которые буду поставлять продукты и услуги для проекта. Контракты обеспечивают способ создания соглашений, на которые можно полагаться. Условия контрактов обязательны для выполнения не только в добровольном порядке, но и в принудительном. Вследствие правового характера контрактов для их одобрения обычно требуется иной, более высокий уровень согласования и подписания. Поэтому в команду управления проекта могут включаться юристы. 

Итак, цель данной работы – организация эффективной системы управления контрактами проекта.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

- рассмотреть типовые контракты  проекта и управление ими;

-изучить жизненный цикл контракта

- исследовать проект ООО «Орион» с точки зрения построения контракта;

- проанализировать процесс управления  контрактами проекта

-оценить эффективность системы  управления контрактами.

Объект исследования – проект, реализуемый предприятием ООО «Орион».

Предмет исследования – контракт проекта на поставку компьютерной техники ООО «Орион».

Глава 1. Теоретические основы управления контрактами проекта

1. Понятие контракта проекта и его типы

Исполняющая организация во многих случаях не может собственными силами обеспечитьвыполнение содержания проекта. Тогда часть продуктов и услуг, исполнение части работ проектанеобходимо купить на стороне. Процессы управления контрактами должны обеспечить получениенедостающих и необходимых работ, продуктов, услуг для целей проекта вне исполняющейорганизации. В этих взаимоотношениях исполняющая организация выступает покупателем, аподрядная организация – поставщиком.Взаимоотношения покупателя и поставщика регулируются контрактами (договорами).

Контракт – это обязательное соглашение правового характера между двумя или более

правомочными сторонами с заранее определенными условиями, основанное на взаимном интересе ипреследующее некоторую законченную цель.

В зависимости от содержания, контракты подразделяют на:

• контракты на поставку товаров и услуг;

• контракты на выполнение работ и услуг.

Содержание контрактов первого вида, как и их исполнение, достаточно стандартизировано ипредполагает поставку товаров и услуг массового спроса.

Содержание контрактов второго вида предполагает выполнение поставщиком части работ илиуслуг по проекту. При этом поставщик становится фактически сторонним участником проекта, чтотребует дополнительных усилий покупателя по администрированию контрактов с цельюэффективного взаимодействия и продвижения по проекту в целом. А именно:

• контракт дополняется документами, раскрывающими содержание, параметры качества,

порядок выполнения и передачи работ – техническим заданием, сметой, план-графиком и пр.;

кроме этого, могут передаваться необходимые планы и документы основного проекта;

• исполнение контракта не ограничивается одной лишь передачей конечных результатов, нотакже сопровождается взаимодействием покупатель-поставщик, передачей промежуточных

результатов, промежуточных отчетов о выполнении, отчетов о качестве, руководств поэксплуатации и других документов;

• рекомендуется, чтобы поставщик рассматривал свою часть работ как проект и владелметодологией управления проектами, чтобы поставлять промежуточные и основныерезультаты необходимого качества и в определенные контрольные точки основного проектапокупателя;

• в команде проекта покупателя необходимо назначение хотя бы одного ответственногочеловека – менеджера контракта, который будет практически отслеживать, согласовыватьорганизационные и технические вопросы с поставщиком по переданной части работ.

Типы контрактов

В зависимости от рисков покупателя и поставщика, контракт попадает в одну из трехкатегорий:

• контракты с фиксированной ценой, которые имеют заранее установленную цену напоставляемый продукт, который должен быть описан в контракте детально. Детальноеописание содержания и результатов необходимо как для расчета точной цены контракта, так иво избежание разногласий при приемке-сдаче работ. Риски покупателя минимальны, рискипоставщика максимальны, поскольку есть риск недооценить работы при установлении цены;

• контракты с возмещением затрат, в которых оплата (возмещение) заранее неизвестна ирассчитывается от фактически понесенных поставщиком затрат с добавлением интереса(прибыли) поставщика. Отметим, что прибыль поставщика здесь заранее не фиксируется.

Затраты поставщика складываются из прямых затрат на работы проекта и косвенныхзатрат. Косвенные затраты (или накладные расходы) есть затраты на управление работамипо контракту и обычно рассчитываются как процент от прямых затрат. Контракт свозмещением затрат заключается в случаях, когда покупателю не удается детально описатьработы, продукт, услуги. Покупатель несет наибольший риск, так как стоимость контрактазаранее неизвестна;

• контракты с ценой за единицу, так называемые контракты Время и Материалы (T&M,Time&Material). В них оговаривается цена единицы работ, товара, а общее количество единицзаранее неизвестно. Например: 45$ за час работы аналитика, 45$ за час работы программистаили 10$ за кв.м обработанной поверхности. Сумма контракта вычисляется по завершенииработ как произведение Цены за единицу * Количество единиц. Как видно, этот типконтракта содержит элементы первых двух типов контрактов.

Преимущества и недостатки рассматриваемых типов контрактов сведены в таблицу:

Таблица 1.1. «Типы контрактов»

На практике покупатель всегда заинтересован в фиксации цен, сроков и качества. Поставщик

же склонен определять цену по окончании работ, не устанавливать жестких сроков. С целью

синхронизации целей, увеличения управляемости контрактов со стороны покупателя и повышенияинтереса поставщика за конечные результаты, используют различные разновидности трехрассмотренных выше типов контрактов:

1. Контракт с фиксированной  ценой плюс вознаграждение за  результаты. Здесь покупательплатит  поощрительное вознаграждение, если  поставщик завершает проект раньше  срока, случшим качеством или  с превышением других показателей.

2. Контракт с фиксированной  ценой плюс экономическая корректировка. Здесь поставщикстрахует себя  от отрицательных изменений рынка  и экономики, например, инфляции.Контракт  разбивается на несколько периодов. По окончании каждого периода  цена контрактаза период корректируется  относительно базовой цены за  период, в соответствии со среднимпроцентом  за период (по определенной формуле  как вверх, так и вниз).

3. Контракт с возмещением  затрат плюс фиксированное вознаграждение. В отличие от обычного контракта с возвещением затрат, здесь прибыль поставщика фиксируется. У поставщика появляется небольшой стимул к контролю затрат, так как перерасход средств не влечет за собой дополнительного вознаграждения (прибыли). Покупатель возместит все затраты плюс оговоренную сумму после передачи работ по контракту.

4. Контракт с возмещением  затрат плюс процент от затрат. Здесь вознаграждение устанавливается в виде фиксированного процента, который добавляется к затратам. Этот тип контракта крайне невыгоден покупателю.

5. Контракт с возмещением  затрат плюс периодические премии. Контракт разбивается на периоды (например, кварталы), которые могут соответствовать, например, контрольным точкам. И вознаграждение выплачивается в конце каждого периода, что стимулирует поставщика выполнить очередную порцию работ.

6. Контракт с возмещением  затрат плюс вознаграждение за  результаты. Соответствуетконтракту  с возмещением затрат плюс  фиксированное вознаграждение, к  которому еще добавляется премия за результаты, если поставщик завершает проект раньше срока, с лучшим качеством или с превышением других показателей. Т.е сумма выплат поставщику состоит изтрех частей: затраты + фиксированное вознаграждение + премия, которая выплачиваетсялишь при превышении показателей и является стимулом для поставщика.

7. Другие сочетания перечисленных  типов контрактов.

Следует также знать, что контракты (договора) различают по хозяйственному существусделки, влияющему на отражении хозяйственных операций по контракту на счетах и в аналитикебухгалтерского и финансового учета исполняющей организации. Поэтому каждый контракт долженбыть заточен и завизирован главным бухгалтером или финансовым директором на предмет будущегоправильного отражения в Плане счетов, оптимизации налогов и прибыли.

Приведем, в качестве примера, некоторые типы сделок с указанием наименования и предметадоговоров, названий сторон:

Таблица 1.2. «Типы сделок»

1.2Жизненный цикл контракта и методика его управления

Жизненный цикл контракта состоит из нескольких фаз, каждая из которых требует управления:

• Инициация и определение требований
• Составление заявок потенциальным поставщикам
• Рассмотрение предложений от поставщиков
• Выбор поставщиков и заключение контракта
• Выполнение контракта
• Приемка результатов и закрытие контракта

Согласно этому усилия и действия по управления контрактами предпринимаются на  этапах планирования, исполнения и завершения проекта. Эти действия зависят от характера проекта

и являются вспомогательными процессами. В стандарте ANSI PMBOK выделяют 6 составляющих процессов, которые соответствуют фазам жизненного цикла контракта:

1. Планирование контрактов.

2. Планирование заявок.

3. Получение предложений.

4. Выбор поставщиков.

5. Администрирование контрактов.

6. Закрытие контрактов.

Планирование заявок

Процесс планирования заявок состоит в подготовке документации для потенциальных поставщиков, список которых также должен быть определен в этом процессе. Документация включает как уточненные содержания передаваемых работ, так и типовые формы, которые поставщики должны точно заполнить каждый своими данными. Документация на поставку должна быть достаточно детальной для получения обоснованных и сравнимых предложений от потенциальных поставщиков.

Типовые формы облегчают дальнейший анализ предложений и представляют один из двух основных форм рассмотрения предложений – т.н. запрос цен RFQ (request for quotes), который поставщик должен заполнить точно и поставить точно то, что запрашивается. Второй формой рассмотрения предложений является запрос предложений RFP (request for proposals), в котором поставщик может предлагать свои варианты поставок, цен, спецификаций для удовлетворения содержания работ.

Отметим, что заявки обычно рассылают адресно по традиционной или электронной почте.

Заявки можно также размещать в виде объявлений в прессе, профессиональных изданиях, в Интернет и других средствах массовой информации. Этим можно значительно расширить список потенциальных поставщиков.

Таким образом, на выходе процесса планирования заявок имеем:

• документы на поставку для рассылки потенциальным поставщикам, приглашения на

переговоры, организации тендера и т.д.;

• критерии оценки, которые будут использоваться для ранжирования предложений.

Получение предложений

Процесс получения предложений состоит в сборе ответов и предложений от потенциальных поставщиков. На выходе процесса необходимо получить предложения – документы с описаниями возможностей по поставке и намерениями поставщиков.

Выбор поставщиков

Из рассматриваемых претендентов должен быть выбран один поставщик и с ним должен быть подписан контракт. Вследствие правового характера контрактов, их одобрение и подписание требует  более высокого уровня, чем менеджер проекта. Обычно это генеральный директор или один из директоров исполняющей организации, наделенный соответствующими полномочиями по доверенности. Таким образом, на выходе процесса имеем подписанные контракты.

Для выбора поставщиков можно использовать различные методы:

• переговоры по контракту с целью уяснения позиций и достижения согласия сторон;

• систему весов, когда критериям оценки присваиваются веса и поставщики взвешиваются

суммированием оценок по этим критериям;

• систему отсева, когда устанавливаются минимальные требования по критериям и поставщики отсеиваются по этим критериям;

• независимые оценки, когда исполняющая организация составляет собственные предварительные оценки, согласно которым отклоняет или принимает предложение поставщика.

Администрирование контрактов

Администрирование контрактов состоит в:

 а) управлении изменениями  и дополнениями контрактов,

 б) контроле текущего  исполнения,

 в) приемке промежуточных  результатов и оплате 

счетов поставщиков,

г) юридическом оформлении документов по контракту.

Этими вопросами занимается менеджер контракта, назначенный из команды проекта покупателя, или менеджер проекта. Менеджер проекта осуществляет также общее администрирование всех контрактов проекта.

Поставщик должен предоставлять отчеты по исполнению, показывающие продвижение к целям контракта. В некоторых случаях полезно посещение менеджером контракта места выполнения работ поставщиком для проверки реального состояния дел на месте. Во всех случаях для эффективного продвижения по контракту, менеджер контракта должен придерживаться правил взаимодействия. На выходе процесса администрирования контрактов имеем всю переписку и сопроводительные документы контракта, а также изменения в документах контракта.

 Закрытие контрактов

Закрытие контрактов предполагает выполнение следующих действий:

• проверку, тестирование и официальную приемку конечного продукта контракта покупателем;

• окончательные расчеты с поставщиком;

• документирование результатов и архивирование.

Глава 2. Разработка контракта проекта на примере компании ООО «Орион»

2.1 Общая характеристика ООО  «Орион»

ООО «Орион» было создано в 1989 году. Целью созданиябыло разработка и внедрение сложных компьютерных систем и технологий в народном хозяйстве, а также предоставление партнерам различных видов коммерческих услуг.

Компания стремительно развивается. В 1992 году «Орион» становится региональным представителем Научно-Производственного Предприятия «Гарант-Сервис». В 1993 получает статус Дилера фирмы American Power Conversion (APC), в 1994 году - статус регионального Дистрибьютора фирмы Star Micronics и авторизированного продавца фирмы Verbatim. В 1996 году фирма становится официальным партнером корпорации IBM. В 1997-1998 гг. – официальным партнером таких известных производителей, как Sony, Lexmark, Epson, CTX.

В 1998 г. предприятие получает статус APC Golden Reseller (Золотой Продавец фирмы APC) и статус «Золотого Дилера Lexmark» (одного из пяти в СНГ). В 1999 г. занимает первое место по продажам в маркетинговой программе «Меч Самурая» представительства OKI Europe в России среди региональных компаний. В 1999 г. компания также подтверждает статус «Золотой Дилер Lexmark».

На сегодняшний день компания предлагает в розницу широкий спектр компьютерной и оргтехники, разнообразных аксессуаров и офисной мебели. Работая практически с момента становления компьютерного рынка в России, предприятие смогло завоевать доверие ведущих фирм-производителей компьютерной техники и периферии. И теперь компания «Орион» имеет статус официального реселера APC, CTX, IBM, Epson, OKI, Lexmark, Belinea, Panasonic, Star Micronics, PRIMAX Electronic, Intel и других ведущих мировых лидеров. Некоторые марки предприятие представляет в регионе уже более 16 лет.

Объем продаж компьютерной техники и аксессуаров представлен в 2011-2013 гг. представлен на рис. 2.1:

Рис. 2.1 - Объем продаж ООО «Орион» в 2011-2013 гг.

На основании анализа данных рис. 2.1 видна тенденция к росту объемов продаж предприятия. Особенно сильно возросли продажи в 2013 году, по сравнению с 2011 годом (86,21%).

На протяжении последних 5 лет в компании «Орион» успешно работает отдел крупных проектов и сейчас компания является одним из ведущих поставщиков корпоративных решений на Северо-Западе России, и в Ленинрадской области, в частности. Компания предлагает современные сетевые проекты, оказывает услуги по автоматизации предприятий, оборудованию и модернизации офисов, учебных классов, рабочих мест и домашних компьютеров, осуществляет поставку, монтаж и наладку учрежденческих и домашних мини-АТС и другого коммуникационного оборудования.

Большое внимание предприятие уделяет сервисной поддержке и консультациям пользователей, модернизации оборудования и обеспечению расходными материалами, оптимальному оснащению офисов оргтехникой и программным обеспечением, а также компьютерной мебелью. Сервисный центр обеспечивает все виды ремонта компьютерной техники и офисного оборудования. Компания являемся официальными сервисными представителями APC, OKI, Epson, Lexmark, Belinea, IBM, Star Micronics, CTX, Panasonic, Compaq и осуществляем бесплатный гарантийный ремонт для данных производителей вне зависимости от места приобретения оборудования.

Основные «программные» направления фирмы это: поставка и обслуживание справочной правовой системы Гарант (c 1992 года), семейства программ 1С, программ складского учета, установка и обслуживание гео-информационной системы (ГИС) «Сканер–Карта».

Среди клиентов ООО «Орион» - СБС «Агро», Росгосстрах–СПБ, Петербургская таможня, СК УВДТ, Метракомбанк.

На сегодняшний день в ООО «Орион» работает более 150 человек.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.2:

Рис 2.2 - Организационная структура предприятия.

Как видно из рис. 2.2 закупками комплектующих для их последующей сборки и (или) продажи занимается специализированный отдел закупок, подчиненный непосредственно коммерческому директору.

В прайс-листе предприятия можно найти, как комплектующие для сборки рабочих станций и серверов, так и периферийное оборудование для домашних и корпоративных пользователей, а так же ноутбуки, цифровую фото и видеотехнику, расходные материалы, компьютерную мебель и многое другое. Среди производителей необходимо в первую очередь отметить A4-Tech, Acer, Colors-IT, CTX, Digma, D-Link, Epson, Gigabyte, HP, IBM, Intel, iRU, Lexmark, Lival, Maxtor, Philips, RoverComputers, Xerox.

Основные товарные группы продукции предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Ассортимент продукции, предлагаемой ООО «Орион»

Проанализируем данные по оборотным средствам предприятия.

Оценим оборотные активы ООО «Орион».

Таблица 2.2 - Рейтинговая оценка состояния оборотных средств ООО «Орион» в 2012-2013 гг.