Управление корпоративной культурой

Приложения

Введение

Для менеджеров современной деловой России вопросы, связанные с корпоративной культуры являются очень актуальным. Те трансформации, которые произошли в экономике России, развитие рынка и рыночных отношений привели к смене типов корпоративной культуры. Многие компании, независимо от того, работают ли они в государственном, смешанном или рыночном секторе, рассматривают задачу формирования корпоративной культуры как одну из важнейших, определяющих направление и успех развития бизнеса компании. 
Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. В развитии организации люди играют ключевую роль. Они являются главной составляющей конкурентного преимущества. Можно копировать продукт или услугу, добиваясь более низкой себестоимости или более высокого качества, можно фокусироваться на определенных рыночных сегментах, но невозможно копировать поведение людей.         

Еще несколько лет назад словосочетания «корпоративная культура» было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Однако она была. И элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура ) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.        Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров.

Цель данной работы – рассмотрение теоретических аспектов корпоративной культуры.

Для достижения данной цели решаются следующие задачи:

• рассмотреть понятие корпоративной культуры, структуру и содержание;
• раскрыть роль корпоративной культуры в управлении предприятием, а также методы формирования корпоративной культуры;
• определить цели и задачи менеджмента корпоративной культуры ;
• рассмотреть методы формирования корпоративной культуры.

Структура работы обусловлена стремлением достичь поставленной цели и задач.

Предметом исследования является корпоративная культура организации.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют: нормативно – правовые и законодательные акты; монографическая и учебная литература по изучаемым вопросам; публикации в специализированных изданиях по данной тематике.

1. Теоритические Основы управления корпоративной культурой

1. Понятие, сущность и принципы корпоративной культуры

Корпорация - сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура - то, ради чего люди стали членами именно этого коллектива; то, на чем строятся отношения между ними; это разделяемые ими устойчивые нормы и принципы жизни в организации; это единое мнение о том, что хорошо, а что плохо, и многом другом из того, что относится к ценностям и нормам. Устоявшаяся корпоративная культура как бы отделяется от людей и становится атрибутом корпорации, ее частью, оказывающей активное воздействие на сотрудников, формирующей их поведение в соответствии с "постулатами веры" (базовые предположения) и "этическими стандартами" (ценностные ориентации)1. 
          Культуру корпорации можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.  
         Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. 
         Современная корпорация - это сознательное и добровольное объединение предпринимателей постиндустриального типа, то есть занимающихся не столько "бизнесом", сколько конструированием предпринимательских схем, уникальных комбинаций традиционных видов бизнеса. Корпорация требует высокого уровня доверия и понимания между входящими в нее компаниями, потому что предпринимательская схема - это не просто ноу-хау успеха, но часто - вопрос жизни и смерти.

Обычные партнеры по бизнесу не обязаны много знать друг о друге и целиком друг другу доверять, как это обязательно в корпорации.  
         Корпорация - это еще и целостный образ жизни, что требует наличия адекватной общекорпоративной культуры вдобавок к функционирующей субкультуре каждой компании. Поэтому корпоративная культура каждой компании должна включать в себя определенные общие цели и принципы.       И, хотя субкультуры выражают разные верования и формы поведения, они имеют общую основу и действуют синергетически. 
        Поэтому корпоративная культура Корпорации строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект "социального облегчения". 
 Проблемы корпоративной культуры постепенно становится все более актуальной для исследователей. И руководители компаний все чаще видят в ней эффективный инструмент управления рыночной деятельностью. Для высокоразвитых компаний, например, «Шелл» или «Сименс», корпоративная культура стала основой существования и развития. 
          Применительно к организациям термин «организационная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться и т. д. С проявлениями организационной культуры работники и управляющие сталкиваются постоянно, в частности при реализации конкретной стратегии организации, в формах адаптации молодых работников, в поведении ветеранов и т. п. 
          Американский специалист по управлению Е. Шейн дал определение: «Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений». 
          Французский исследователь Н. Деметр подчеркивал, что культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. 
          Основная функция организационной культуры - создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».  
           Другая функция - культура обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. Каждый сотрудник осознает свою роль, знает, что от него ждут и как он наилучшим образом может ответить на эти ожидания. Каждый знает, что если он нарушит писаные или неписаные нормы, то будет наказан не только руководством, но и коллегами.             Содержание организационной культуры не является чем-то непредсказуемым или случайным, а вырабатывается в ходе практической деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. 
Различают субъективную и объективную организационную культуру. 
     Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности, включая ряд элементов «символики» (герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов). Она служит основой формирования стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. 
       Объективная организационная культура - физическое окружение людей в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки отражают ценности, которых придерживается данная организация. 
Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

1.Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).

         2.Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

       3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур).

       4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии: люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания, периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.)

        5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).

       6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

      7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа по ведения) - что люди ценят в своей организационной 
жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются.

     8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу 
и насилию, агрессии и т.п.;

     9. Процесс развития работника и на учение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в суждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).

    10.Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Перечисленные характеристики культуры организации взятые вместе отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и формирует определенные образцы поведения.

2. Элементы корпоративной культуры

Организационная культура - это набор наиболее важных допущений, которые принимаются членами организации и получают выражение в декларируемых организациею ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий.2 
        Анализируя структуру корпоративной культуры можно выделить следующие характеристики: 
    1. Регулярные формы поведения. Это те, которые поддаются наблюдению при взаимодействии членов организации для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения (общий язык, терминология, ритуалы).  
    2. Нормы. Существующие стандарты поведения, которые показывают отношение к труду, во многих организациях они сводятся к формуле:              "Не следует работать сверх много и не следует работать сверх мало".  
    3. Доминирующие ценности. Ожидается, что это основные ценности, которых придерживаются организации, должны разделять ее члены (качество продукции, высокая продуктивность).  
    4. Философия. Наработанная организацией политика, которая отображает ее представления о том, как ей следует вести себя с внутренними (т.е. сотрудниками) и внешними клиентами компании.  
   5. Правила. В организации существуют установленные правила поведения. Вновь принятые сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.  
   6. Организационный климат. Общее впечатление, которое возникает физической организацией пространства, стилем общение сотрудников между собой, с клиентами и другими посторонними лицами.  
Рассмотрим также отдельные компоненты корпоративной культуры. 

 Деловая этика в широком смысле - это совокупность этических норм и принципов, которыми руководствуется компания (работники) в сфере управления  и предпринимательства.  
       Деловой этикет - порядок поведения в сфере управления и предпринимательства, включает систему детально проработанных и регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях, в том числе при приеме на работу, обращении к руководству, деловой переписке и деловом общении и т.д. 
      Одной из основных составляющих организационной культуры являются принципы совместной деятельности, которые, по сути, определяют, насколько эффективно функционируют группы и коллективы людей, осуществляющих менеджмент компании.  
       Тип совместной деятельности - способ взаимодействия в рамках коллективного труда, способ организации коллективного труда.  
       Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников. 
       Совместно-последовательный тип отличается от совместно индивидуального временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем - второй, третий и т. д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса. 
      Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде  и в определенное место.  
       Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через 
современные средства связи - телефон, компьютерные сети и т. д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом.  
         В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности   -совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности - сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности.  
      Особенность участия каждого в совместно-творческом типе деятельности заключается еще и в том, что члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от того, какая задача стоит перед группой. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Можно выделить различные черты корпоративной культуры для компаний (подразделений), действующих в разных типах  взаимодействия.  
      Для людей, работающих в ситуации совместно взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника компании с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.  
       Для сотрудников компании с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах.  
        Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. 
        Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие. Они обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого.  

      Говоря об управлении как элементе организационной культуры,  
необходимо в первую очередь определить, какие задачи выполняет  
управление в конкретной компании и как оно это осуществляет, т.е.  
понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация осуществляется.

Тип управления - это характеристика того, как принимаются  
(управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре компании, и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности менеджмента - рассогласование между этими параметрами компании.  
Можно выделить следующие типы управления2:  
       1. Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений  
лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники компании являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае - авторитет руководителя. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как «правильный», эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он, может быть «свергнут». Аванс нарушения норм у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше, и он будет сменен.  
       2. Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются соответствиями с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение,

соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост  уровня вознаграждения.  
      3. Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства. 
     4. Относительно новый тип управления характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для подобной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой - стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.  
    

1.3 Формирование и поддержание корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры - процесс, состоящий из нескольких мероприятий, каждое из которых направлено на становление определенных аспектов корпоративной культуры. 
     На формирование организационной культуры, её содержание и отдельные её параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.  
    Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим её миром или внешней средой. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.  
     Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.  
    Вторая - это внутренняя интеграция. Как работники организации решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в организации проблемы.  
Аспекты внешней адаптации и выживания

• Миссия и стратегия. Определение миссии организации и её главных задач; выбор стратегии для исполнения этой миссии.
• Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.
• Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчинённости.
• Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы.
• Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Аспекты внутренней интеграции

• Выбор методов коммуникации. Определение значения используемого языка и концепций.
• Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. 
  Установление критериев членства в организации и её группах.
• Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.
• Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе.
• Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.
• Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

     Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. Указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Построение организационной культуры, взращивание основных её элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньше усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.  
    Существует позиция, что независимо от той стадии развития на которой находится организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами:  
    Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит, реакция на успехи и промахи сотрудников, реакция на кризисные ситуации. Руководители всегда должны помнить, что их действия в тех или иных обстоятельствах рождают лавину «информационных потоков», домыслов у остальных сотрудников. Обстановка в организации «сверху», с позиции высшего руководства, оценивается иначе, чем с позиции рядовых сотрудников. По этому поводу даже существует поговорка – у босса всего одна пара глаз, которой он видит тысячи подчиненных, но он должен помнить при этом, что на него соответственно смотрят тысячи пар глаз этих людей.  
      Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.  
      Известно, что ряд руководителей уверенно придерживаются определённых ценностей и верований, но не передают их другим членам организации. Менеджеры -"затворники" могут постичь все "технические" тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь "невидимыми". Отсюда следует, что первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в офисе на собраниях, праздниках, в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.  
     При втором способе действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на поверхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.  
      Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода "клеем", скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире "клей" не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их "внедрению" в жизнь могут привести организацию к успеху.  
Рекомендации для повышения эффективности управления культурой в организации3:

• Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления.
• Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.
• Старайтесь понять значимость важных организационных символов.
• Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.
• Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

• Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оуги, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить шесть признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний:

1. ориентация на действия, достижение целей;
2. постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю);
3. самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);
4. связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в достижении целей, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.д.);
5. верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);
6. одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (когда образцовые компании являются одновременно и централизованными, и децентрализованными): с одной стороны, значительно распространяется автономия вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой, наблюдается фанатичный централизм относительно немногих коренных ценностей, которым привержены фирмы).

Однако указанное не означает, что эти принципы и ценности присущи для любых структур с целью достижения успеха в своей деятельности.

2. значение корпоративной культуры

2.1 Корпоративная культура и эффективность организации

Непосредственная оценка эффективности совершенствования организационной культуры должна рассматривать два направления:      - эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры (т. е. цель изменений);      - эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в избранном направлении (технология изменений).   Оценка направления развития культуры как эффективного во многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости внешней среды, от радикальности перемен.         Однако очень важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:           - разрабатывать в соответствии с существующей организационной культурой, т. е. необходимо изучить действующую организационную культуру и использовать ее как основу;          - подкреплять и поддерживать мероприятия на всех уровнях;   - разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;    - производить постоянные замеры состояния СПК и организационной культуры, корректировку в случае отклонений или резко отрицательной реакции со стороны сотрудников.        Для оценки эффективности мероприятий по развитию организационной культуры может быть использован следующий показатель: изменение соотношения финансовых результатов и затрат на проведение мероприятий по развитию организационной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры. Мероприятия имеются в виду, такие как исследования организационной культуры, разработка модели подходящей организационной культуры, внедрение мероприятий по совершенствованию организационной культуры в практику (систему) управления персоналом.    Для оценки прироста показателей эффективности деятельности организации, а также уровня организационной культуры хорошо использовать индексный метод, основанный на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к уровню его в прошлом или к уровню аналогичного явления, принятому в качестве базы. Достоинство данного метода - сопоставимость полученных показателей и сквозной их характер.  Показатели, используемые для расчетов индексов, должны иметь количественное выражение.        Оценить эффективность развития организационной культуры можно также сравнением основных показателей деятельности организации, при условии, что никакие мероприятия по улучшению организации труда, совершенствования технологий и техники за рассматриваемый период не проводились и при стабильной окружающей среде. Это довольно сложно сделать, особенно если новейшие технологии и техника являются основным условием конкурентоспособности предприятия.       К основным показателям эффективности организационной культуры предприятия относятся: годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культурой, срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности мероприятий.    Можно использовать и другие коэффициенты, например, коэффициент межличностных отношений, коэффициент конфликтности и др.  Изменение текучести кадров на предприятии имеет вполне определённый экономический эффект. Изменение уровня текучести кадров в период с момента начала проведения мероприятий по развитию организационной культуры говорит о прямой зависимости этих явлений.    Гораздо сложнее определить те параметры организационной культуры, которые мы хотим изменить, и мероприятия, которые для этого необходимы, а также их эффективность. Для этого необходимо уметь осмыслить сущность организационной культуры, её основу, те компоненты, которые невозможно изменить, те, которые в наибольшей степени влияют на деятельность организации, а также уметь оценить затраты на проведение мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.    Если предприятие существует довольно длительное время, то оно имеет уже сложившуюся организационную культуру. Сложность заключается в том, чтобы определить, изменение или развитие каких параметров (или элементов) культуры приведёт к повышению эффективности предприятия и возможно ли это изменение. Для оценки организационной культуры могут быть использованы различные виды эффектов4, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.          Экономический эффект - это, рост производительности труда и снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности.         Ресурсный эффект - это высвобождение ресурсов на предприятии: материальных, трудовых и финансовых.      Технический эффект - это появление новой техники и технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау и других нововведений.          Социальный эффект - повышение материального и культурного уровня жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и т.д.         Состояние организационной культуры можно оценить на основе анализа основных элементов: