Управление маркетингом на предприятии на примере страховой компании

22

Федеральное агентство по образованию

Министерство образования Российской Федерации

Самарский Государственный Экономический Университет

Кафедра маркетинга

Курсовая работа

на тему:

«Управление маркетингом на предприятии на примере страховой компании»

Выполнила: студентка 4 курса, специальности Маркетинг 2 группы, Медведева Олеся

Научный руководитель: Юдакова Ольга Васильевна

Самара – 2011

Рецензия

Содержание

Введение

Глава 1. Анализ внешней и внутренней бизнес-среды предприятия

Глава 2. Управление маркетингом на корпоративном уровне              12

Глава 3. Выбор и обоснование  стратегий функционального уровня              20

Глава 4. Разработка стратегий инструментального уровня              25

Заключение              34

Список использованной литературы.              36

Введение

Развитие страхового рынка определяется динамикой производства и потребления товаров и услуг. В докризисное время (в 2006–2007 годах) страховые премии (без учета ОМС) составляли 1,4–1,5% ВВП. На фоне сокращения экономической активности в 2008–2009 годах доля страховых премий в ВВП снизилась до 1,3% ВВП.

История развития российского страхования за последние годы ясно показала нам, что его судьба самым тесным образом связана с экономическим развитием страны в целом. Таким образом, прогноз роста российского страхового рынка должен опираться на общий прогноз экономического развития.

На этапе восстановления экономики возрастает активность конкурентов – это дает возможность обойти их или получить значительный урон для всех игроков страхового рынка.

ГК «Росгосстрах» (далее ГК «РГС») - крупнейшая по масштабам российская страховая компания, успешно работающая уже более 88 лет. Для нее как и для других компаний важно суметь проанализировать рынок, клиентов, конкурентов и выбрать верный вектор развития – стратегии всех уровней управления.

Маркетинг является, несомненно, важным направлением деятельности страховщика в процессе развития компании и привлечения клиентов. При этом применение маркетинга в страховании определенным образом отличается от его использования в других областях. 

Управление маркетингом на предприятии – это целенаправленная деятельность по регулированию позиций фирмы на рынке по средствам планирования, организации, учета, контроля, исполнения каждой фазы позиционно-деятельстного поведения фирмы, с учетом влияния закономерностей развития рыночного пространства, конкурентной среды для достижения прибыльности и эффективности деятельности субъекта на рынке.

  Целью данной работы является рассмотрение системы управления маркетингом на ГК «РГС». Задачи курсовой работы - проведение анализа внешней и внутренней бизнес-среды  компании, управление маркетингом на корпоративном уровне, осуществление выбора и обоснование стратегий фундаментального уровня и разработка стратегий инструментального уровня.

В первой главе дано описание концепции управления маркетингом, приведена характеристика организационной структуры компании. Кроме того, приведены результаты SWOT-анализа в виде матрицы и предложены несколько управленческих решений. Данный раздел опирается на вторичную маркетинговую информацию (статистическую, в СМИ, Интернет) и на собственный анализ результатов деятельности компании.

Вторая глава посвящена выбору и обоснованию основных корпоративных стратегий анализируемой компании. При проведении портфельного анализа была выбрана матрица БКГ с использованием рассчитанных показателей по компании. Далее проводится выбор и обоснование стратегий роста с использованием модели возможностей развития товара/рынка. Выбор и обоснование конкурентных стратегий проводится при помощи матрицы М.Портера.

Третий раздел курсовой работы  посвящен маркетинговым стратегиям функционального уровня – стратегиям сегментирования и позиционирования.

Четвертый раздел курсовой работы обосновывает маркетинговые стратегии на инструментальном уровне.

Курсовая работа состоит из листов, 10 рисунков и  3 таблиц.

Глава 1. Анализ внешней и внутренней бизнес-среды предприятия

Маркетинг является, несомненно, важным направлением деятельности страховщика в процессе развития компании и привлечения клиентов. При этом применение маркетинга в страховании определенным образом отличается от его использования в других областях. 

Во-первых, в отрасли велико участие государства, что выражается в установлении тарифов, правил выдачи лицензий, норматив по размещению страховых резервов и многих других правил и установленных порядков. 

Вторая важная особенность - длительные сроки действия договоров, что позволяет получать выплаты даже через много лет после страхового события, вследствие чего потребитель не всегда может объективно оценить качество страхового продукта в момент его покупки. По многим полисам срок предъявления претензий вообще не лимитирован.

В-третьих, страховой продукт не патентуется, вследствие чего успешные решения быстро копируются конкурентами.

Кроме того, развитие рынка происходит медленно из-за крайне низкой страховой грамотности населения. Большинство потенциальных клиентов, особенно физических лиц, мало осведомлены о возможности или даже о необходимости страхования, плохо представляют себе эффективность такой защиты.

Поэтому маркетинговую стратегию страховой компании необходимо формировать с учетом этих и других особенностей.

При определении стратегии ведения делового оборота страховой компании в основе должен лежать SWOT-анализ. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны компании и проанализировать связанные с этим проблемы, а также обнаружить новые возможности и угрозы.

Страховое дело, как никакой другой вид деловой активности, подвержен воздействиям внешних факторов: экономических, политических, демографических, природных, социальных и др. При этом один и тот же фактор может оказать на разные компании одновременно положительное и отрицательное влияние. 

Поскольку страхование подвергается сильной государственной регламентации, оно во многом зависит от страхового законодательства. При этом необходимо учитывать, что изменения и дополнения в законодательстве могут привести как к положительным, так и к отрицательным последствиям для страховой компании. Это касается, например, установления нормы страховых резервов компании, открытия рынка для иностранных участников и т.д.

Важную роль, безусловно, играет экономическая ситуация в стране. Стабильность протекания экономических процессов способствует равномерному развитию рынка, росту доходов потребителей и формированию атмосферы доверия к страхованию. Это, в свою очередь, привлекает в страховой сектор сбережения граждан. В результате увеличивается надежность и финансовая устойчивость системы страхования. 
Факторы внутренней среды - это сильные и слабые стороны компании, которые она может контролировать независимо от каких-либо внешних факторов.

К внутренним сильным сторонам ГК «РГС» можно отнести следующее:  устойчивое финансовое положение с большим «запасом прочности»;  надежная защита при перестраховании;  развитая сеть филиалов;  лидерство на страховом рынке или стабильно высокие места в рейтингах страховых компаний;  хорошо проработанная и оперативно корректируемая согласно изменениям на рынке функциональная стратегия;  репутация надежного партнера, всегда готового прийти на помощь в трудный момент;  лидерство в области страховых тарифов;  узнаваемая марка и эффективные рекламные кампании;  сильная регрессная служба;  широкий выбор дополнительных услуг, например, наличие службы аварийных комиссаров;  опыт в разработке новых страховых услуг, которые отвечают требованиям текущего момента и изменяющимся потребностям страхователей; сфокусированный выбор сегмента потенциальных страхователей и соответствующих каналов продвижения страховых услуг и т.д. 

Внутренними слабыми сторонами страховой компании являются:  высокие издержки и убыточность, слабая регрессная служба;  недостаточная ориентация на нужды клиента: несостоятельность системы планирования и оперативного контроля, критериев оценки деятельности подразделений и работников, отсутствие системы мотивации труда со своевременными поощрениями и лишением этих поощрений;  отсутствие у руководства интереса к инновационным идеям работников;  устаревшая и неоптимальная система документооборота, слабо применяющая возможности IT.

Многочисленные факторы маркетинговой среды влияют на деятельность компании с разной степенью интенсивности. Не имея возможности влиять на макросреду, компания должна адаптироваться к ее изменениям. Взаимодействуя с микросредой, розничное торговое предприятие способно регулировать отношения  с ней[1].

Развитие Интернет-страхования. В отношении Интернет следует отметить, что возможности Всемирной сети начинают использоваться страховщиками в следующих аспектах:

- предоставление потенциальным страхователям информации о предлагаемых страховых продуктах, уровнях цен на них и т.п.;

- продажа страховых полисов. В настоящее время в мировом годовом объеме электронных продаж в $10 млрд. на долю страховых продуктов приходится $250 млн.

На отечественном рынке свои продукты Он-лайн предлагают такие страховые компании, как «Ренессанс Страхование», «Ингосстрах», «Ресо-Гарантия», «АВИКОС» и др.

Рис. 1. SWOT-анализ

В качестве приоритетных направлений развития розничного страхования в среднесрочной перспективе Группа выделяет следующие:

1) органический рост объема оформляемых страховой с акцентом на сотрудничестве с сетевой розницей;

2) развитие совместных программ продвижения продуктов сети партнера и страховых продуктов Группы.

По итогам 2009 г.наиболее крупным сегментом рынка являлось ОМС с долей 47% против 41,7% годом ранее. В личном страховании доминирует ДМС, в имущественном – КАСКО автотранспорта. Рынок добровольной ответственности между крупными видами распределен достаточно равномерно. На рынке без учета ОМС РГС занимает долю 13,2% при сборах 67,5 млрд. руб.

Прирост премий относительно 2009 г. составил около 13%.

Ближайший конкурент – Ингосстрах, чей прирост премий относительно 2008 составил около 6%, благодаря чему сборы достигли 44,7 млрд. руб. Очень близкий результат показал СОГАЗ со сборами 38,9 млрд. руб. (объем премий относительно 2008 г. практически не изменился).

В портфеле РГС, в сравнении с основными конкурентами, существенно большую долю занимает ОСАГО.

Страхование имущества, включая КАСКО автотранспорта, в портфелях ведущих СК представлено более весомо, чем у РГС.

Отдельно необходимо выделить СОГАЗ, значительную часть сборов которого обеспечивает ДМС.

Правопреемник Госстраха РСФСР, созданного в 1921 году. 25 000 000 физических лиц 240 000 корпоративных клиентов 400 центров и пунктов урегулирования убытков. 85-ое место в списке 500 крупнейших предприятий страны («Финанс», 2009 г.) 83 филиала во всех субъектах Российской Федерации. Дочерние компании: Украина (ПРОВИДНА), Республика Молдова (MOLDASIG), Армения (РОСГОССТРАХ-Армения), 100 000 сотрудников, включая более 65 000 страховых агентов 3000 представительств – страховых отделов, офисов продаж, подразделений урегулирования убытков

Единая федеральная компания ООО «Росгосстрах» создана 1 января 2010 г. на базе территориальных подразделений десяти страховых обществ Группы РОСГОССТРАХ.

РГС - крупнейшая по масштабам российская страховая компания, успешно работающая уже более 88 лет.

В группу компаний входят: ОАО «Росгосстрах», ООО «Росгосстрах», СК «РГС-Жизнь», занимающаяся страхованием жизни и добровольным  пенсионным страхованием, а также ООО «РГС-Медицина», осуществляющая операции по ОМС.

Является официальным страховщиком: Министерства внутренних дел РФ, Государственной фельдъегерской службы РФ, Федеральной службы по контролю за оборотом наркотиков.

ОАО «Росгосстрах» является уполномоченным агентом Правительства РФ по реализации программы компенсационных выплат по гарантированным сбережениям граждан РФ, имевшим договоры в организациях государственного страхования по состоянию на 1 января 1992 года

Всего с 2001 года гражданам было выплачено более 9,2 млрд рублей по 12,3 млн. договоров.

Доля государства в ОАО «Росгосстрах» с учетом размещения акций в ходе последней дополнительной эмиссии ценных бумаг составила на 31.12.2009 13,1%

По результатам дополнительной эмиссии уставный капитал ОАО «Росгосстрах» должен составить более 1,2 млрд руб

Основой стратегии развития потребительского страхования является присутствие в розничных точках продаж сетей партнеров (автосалоны, медицинские учреждения и пр.). Одним из ключевых факторов развития сотрудничества является индивидуальный подход к разработке страховых продуктов в зависимости от сети.

Глава 2. Управление маркетингом на корпоративном уровне

  Корпоративные стратегии определяют способ взаимодействия с рынком, согласование потенциала предприятия с его требованиями, находят пути лучшего использование ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.

   Среди множества корпоративных стратегий основополагающи­ми являются портфельные, стратегии роста и конкурентные.

Портфельный анализ позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличение прибыльности. Портфельные стратегии нацелены на систему управления мар­кетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыноч­ной доли и своевременного удовлетворения возникающих потреб­ностей. В конечном счете, эта стратегия нацелена на создание вы­годного хозяйственного портфеля корпорации.

Портфельные стратегии – это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной бизнес единицы.

Выбор эффективного управления различными сферами деятельности предприятия, учитывая их рыночное место, роль и ограниченные ресурсы, будет осуществляться на основе матрицы Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ). Используя этот метод компания классифицирует все свои СБЕ согласно матрице рост/доля рынка (рис.2). Вертикальная  ось, темпы роста рынка, определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля рынка, определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы рост/доля рынка на секторы, можно выделить четыре типа СБЕ: «звезды», «дойный коровы», «трудные дети» и «собаки».

                                                                                      Относительная доля рынка, %

                                              низкая                    высокая

      Темп роста              высокий

   объема продаж, %

              низкий             

Рис. 2. Матрица БКГ[2].

Для разработки портфельных стратегий используют матричный метод с включением анализа хозяйственного портфеля. В хозяйственный портфель ГК “РГС” входят:

- ООО «Росгосстрах»;

- СК «Росгосстрах-Жизнь»;

- ООО «РГС-Медицина».

В группу компаний входят ОАО «Росгосстрах» - управляющая компания, ООО «Росгосстрах», - добровольное страхование, СК «РГС-Жизнь», занимающаяся страхованием жизни и негосударственным пенсионным обеспечением, а также ООО «РГС-Медицина», осуществляющая операции по обязательному медицинскому страхованию.

Для выбора портфельной стратегии необходимо провести портфельный анализ, который можно представить в виде матрицы БКГ. Для этого рассчитаем 2 показателя:

1.      относительные темпы роста (ОТР) - это темпы роста продаж по каждой СБЕ относительно темпов роста по российскому рынку страхования. Для расчета воспользуемся данными об объемах продаж за 2009 – 2010г., найдем темп роста продаж и сопоставим его с аналогичным показателем по рынку в целом, который составляет 5%.

2.      относительная доля рынка (ОДР) – отношение доли рынка собственной СБЕ относительно главного конкурента – компании Ингосстрах, доля рынка которого составляет на рынке  - 3%

                                                                                                       Таблица 1.

Показатели продуктового портфеля компании для метода БКГ

Используя полученные данные, представим матрицу БКГ в следующем виде:

12

                                                                                   ОТР

1

0                         ОДР             1

Рис.3. Матрица БКГ

Из представленной матрицы можно сделать вывод:

Построив  матрицу, разработаем корпоративную стратегию фирмы, которая определяет организацию в целом, поведение ее СБЕ.

1.                       ООО «Росгосстрах». Находится на границе «звезд» и «знаков вопроса», что позволяет нам утверждать – данная СБЕ является прибыльной и требует инвестиционных  вложений. Стратегия – развития, путем совершенствования клиентского обслуживания и расширение ассортимента.

2.      СК «Росгосстрах-Жизнь». Занимает положение «знаков вопроса». В данном случае для компании характерны высокие темпы роста (в силу восстановительного процесса в экономике и повышение уровня грамотности граждан) и относительно низкая доля рынка – в силу краткосрочности присутствия на рынке. Стратегия для данной СБЕ – развитие путем дополнительных финансовых вложений в открытие филиалов и найма квалифицированных кадров.

3.      ООО «РГС-Медицина». ОМС – основной вид страхования, но не каждая страховая компании берет на себя ответственность работать в данном сегменте, так как в таком виде необходимо достичь определенных сборов, чтобы перейти порог безубыточности. Данная СБЕ «молодая» в составе ГК и поэтому занимает положение ранних «знаков вопроса», балансируя на грани с «собаками». Стратегия – развитие путем интенсификации коммерческих усилий компании.

Далее перейдем к анализу стратегий роста, которые предоставляют возможность определить возможные направления развития предприятия в соответствии с требованиями рынка.

Стратегии роста.

Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка[3] (табл.2).

Табл. 2. Матрица базовых стратегий

Для анализируемой фирмы применима стратегия проникновения («старый» товар — «старый» рынок). Однако следует учесть, что эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен (то есть не во всех городах России). Достижение конкурентного преимущества возможно за счет снижения цен реализации товаров, привлечения покупателей от конкурентов, стимулирования покупателей на увеличение частоты покупок.

Также характерна стратегия Развития рынка путем выведения страхового продукта «страхование жизни», что на данный момент в РФ не развито и к сожалению достаточно сложно развить данный сегмент и продукт.

Стратегия развития ГК «РГС» должна быть направлена на расширение территориального охвата, открытие новых филиалов, в том числе по схеме франчайзинга.

Лидирующая позиция компании на рынке делает возможным активное инвестирование в диверсификацию бизнеса и развитие новых форматов филиалов.

Далее проанализируем, каким образом можно обеспечить ГК «РГС» конкурентные преимущества на рынке.

3. Конкурентные стратегии.

А) выявление конкурентной структуры выбранного рынка, а также анализ конкурентных сил и возможностей.

ООО "Росгосстрах" занимает лидирующие позиции на страховом рынке. Доля рынка составляет 49%. "Росгосстрах" лидирует на рынке ОСАГО, страхованию имущества физических и юридических лиц, страхованию от несчастных случаев, страхованию жизни и по другим видам страхования.

Рис.4. Сборы страховых компаний на рынке в 2008-2009 гг.

Рис.5. Модель конкурентных сил Портера

Б) оценка конкурентной позиции (лидер рынка, преследователь или избегающий прямой конкуренции) и выбор соответствующих стратегий.

Основными конкурентами по географическому распределению деятельности являются:

- ОАО «РОСНО», имеющее 88 филиалов во всех регионах РФ, 383 агенства, сеть дочерних компаний в России и Украине;

- ОАО «ВСК», имеющее более 600 филиалов и агентств в 80 регионах РФ;

- ОСАО «Ингосстрах», располагающее региональной сетью, включающей 83 филиала. Точки продаж компании действуют в 231 городе России;

- ОСАО «РЕСО-Гарантия», имеющее 900 филиалов во всех регионах страны;

- ЗАО «УралСиб», имеющее 400 центров обслуживания клиентов в 250 городах, в 72 регионах;

- ОАО «АльфаСтрахование», имеющее более 380 региональных представительств по всей России.

По ассортименту страховых продуктов: