Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Управление мотивацией на предприятии

Тема: «Управление мотивацией на предприятии»

Оглавление

Введение

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЧНО-РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ

1.1.Понятие, сущность мотивации и стимулирования

1.2.Теории мотивации трудовой деятельности и их характеристика

1.3. Современные подходы к мотивации и стимулированию персонала в гостинично - ресторанном бизнесе

ГЛАВА 2. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ «ВИКТОРИЯ».

2.1.Экономическая характеристика

2.2. Анализ существующей системы мотивации и стимулирования

персонала в гостинице «Виктория»

ГЛАВА 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ «ВИКТОРИЯ»

3.1. Предложения по совершенствованию системы мотивации

персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха любой организации, в том числе и организации индустрии гостеприимства. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Хотя качество сервиса в значительной степени понятие субъективное, все-таки неудовлетворенность клиента рестораном или гостиницей зависит и от обслуживания. Главной причиной того, возвращается ли клиент в организацию индустрии гостеприимства или нет, является уровень обслуживания. В первый раз потребителя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, но во второй раз, как правило, он приходит благодаря профессиональной работе персонала и наличию качественного обслуживания, полученного ранее.

А в условиях жесткой конкуренции от эффективности и продуктивности работы зависит продолжительность «жизни» организации на рынке услуг. Поэтому выбранная тема для курсовой работы является достаточно актуальной.

Объектом курсовой работы является деятельность гостиницы «Виктория» по мотивации трудовой деятельности сотрудников.

Предмет – система материальных и нематериальных программ по мотивации персонала в гостинице «Виктория».

Цель данной работы – проанализировать применяемые методы мотивирования персонала в гостинице «Виктория», сделать предложение по совершенствованию существующих.

Для достижения цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретический материал по мотивации трудовой деятельности персонала в гостинично-ресторанном бизнесе.

2. Проанализировать способы мотивации трудовой деятельности персонала, применяемые в гостинице «Виктория».

3. Предложить наиболее эффективные методы мотивации трудовой деятельности для персонала гостинично-ресторанного бизнеса, которые можно применить на данном предприятии.

Таким образом, определившись с целью, задачами исследования можно перейти к изложению полученных результатов проведенного анализа.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЧНО-РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ

1.1.Понятие, сущность мотивации и стимулирования

В современных условиях становление эффективно действующего предприятия невозможно без реализации одной из основных функций менеджмента – мотивации, что обусловливает необходимость осмысления накопленного в этой области опыта, теоретического обоснования отечественных и адаптации зарубежных концепций применительно к белорусским реалиям. Повышение конкурентоспособности предприятия, увеличение производительности и улучшение качества труда невозможны при слабой мотивации персонала. В настоящее время показателем роста значения проблемы мотивации являются расходы, которые предприятия несут, оплачивая услуги по подбору, отбору, обучению и повышению квалификации персонала, связанные с движением кадров. Потеря высококвалифицированных работников неизменно отрицательно отражается на эффективности работы предприятия, также как и невысокий уровень отдачи от подчиненных при неумении найти действенные инструменты мотивации их работы 10, с. 86.

Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников организации приобретает особенно важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом 8, с. 54.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения 15, с.257.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Соответственно, цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Таким образом, достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения, а также восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие

1, с.78 .

Основными функциями мотивации являются:

1. побуждение к действию,

2. направление деятельности, контроль и поддержание поведения.

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента 2, с.76.

На мой взгляд, наиболее типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

* Высокая текучесть кадров

* Высокая конфликтность

* Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

* Халатное отношение к труду

* Отсутствие условий для самореализации потенциала сотрудников

* Проблемы при создании согласованной команды

* Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

* Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

* Неудовлетворенность работой сотрудников

* Низкий профессиональный уровень персонала

* Безынициативность сотрудников

* Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

* Неудовлетворительный морально-психологический климат

* Недостаточное оснащение рабочих мест

* Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

* Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

Таким образом, построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

1.2 Теории мотивации трудовой деятельности и их характеристика

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Среди существующих теорий мотивации можно выделить содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак Клелланда и Герцберга.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, поскольку основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера 15, с.261.

Содержательные теории мотивации

Теория Маслоу

Теория Маслоу выделяет пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (рис. 1). Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

* физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

* потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

* социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство “локтя” и поддержка;

* потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

* потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей: “Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека”.

Рис. 1. Иерархия потребностей по Маслоу

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности.

Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

Использование теории Маслоу в управлении гостинично-ресторанным бизнесом

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

В итоге можно сделать следующий вывод, что руководителю предприятия индустрии гостеприимства, необходимо тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. В таблице 1 в сводном виде перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

Таблица 1. Методы удовлетворения потребностей высших уровней

Социальные потребности |

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться |

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды |

3. Проводите с подчиненными периодические совещания |

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба |

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок |

Потребности в уважении |

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу |

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами |

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты |

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений |

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия |

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице |

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности |

Потребности в самовыражении |

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал |

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи |

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности |

Теория потребностей Дэвида МакКлеланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно теории МакКлелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить, в то время как их руководители должны способствовать этому.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Двухфакторная теория Герцберга

Теория Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (Таблица 2.)

Таблица 2. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы | Мотивации |

Политика фирмы и администрации | Успех |

Условия работы | Продвижение по службе |

Заработок | Признание и одобрение результатов работы |

Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными | Высокая степень ответственности |

Степень непосредственного контроля за работой | Возможности творческого и делового роста |

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой.

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Я считаю, что данная теория имеет свое применение в гостинично-ресторанном бизнесе, поскольку часто руководители недооценивают значимость благоприятных условий труда, что впоследствии приводит к снижению степени мотивированности сотрудников, и как результат – снижению производительности их труда.

Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели (Рис.2). Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Рис. 2. Модель мотивации по Вруму

Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, сотрудник службы приема и размещения гостиницы может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Конечно, в приведенном примере человек может и не рассчитывать на то, что его усилия приведут к желаемым результатам. Если человек чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки сотрудника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что сотруднику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Так, менеджер по бронированию может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии.

В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Пример: за выполненную работу менеджер по бронированию может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и, как следствие, низки результаты труда.

Применимость теории ожиданий в гостинично-ресторанном бизнесе

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство гостиничного предприятия должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.

Для эффективности мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости говорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Применимость теории справедливости в гостинично-ресторанном бизнесе

Основной вывод теории справедливости для практики управления на предприятии гостинично-ресторанного бизнеса состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же службы или с сотрудниками других служб, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше) будет падать, им надо разъяснить, почему существует такая разница. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать также же повышенное вознаграждение.

Теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера

Теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами (Рис. 3).