Федеральное агентство по образованию и науке РФ 

Байкальский государственный университет экономики  и права 

Факультет управления человеческими ресурсами 

Кафедра экономики труда и управления персоналом 
 
 
 
 
 

Управление  мотивацией персонала в компании РУСАЛ (на примере ИркАЗ ОК РУСАЛ) 
 

Курсовая  работа 

по дисциплине  «Управление персоналом организации» 
 
 
 
 
 
 
 
 

                        Исполнитель       Куцырь  Е. В

                  Группа                ЭСТ-07-2

                  Руководитель     к.э.н. Балашова Н. В.  
 

Иркутск,  2011

Содержание 
 
 
 
 

Введение

Путь  к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через  понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что  побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или чем вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действия, как осуществляется мотивирование людей.

     Управление  персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения  в коллективе, социально-психологические  аспекты управления. Ключевое же место  занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.  
Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации.

     Эволюция  применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности.  
Цель данной работы – изучение теоретических и методологических основ мотивации, проведение анализа системы мотивации в современных российских условиях на примере Иркутского алюминиевого завода, а также разработка рекомендаций по совершенствованию  системы мотивации. 
В задачи работы входит:

1. Изучение теоретических и методологических основ системы мотивации трудовой деятельности, обзор научных подходов к изучению мотивации персонала;
2. Анализ  и характеристика системы мотивации на ИркАЗе;
3. Выявление проблем и разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации.

     Объект  исследования – Иркутский алюминиевый  завод. Предмет исследования – изучение и анализ теоретических и практических подходов к организации систем мотивации персонала на современных предприятиях, в данном случае на примере системы мотивации трудовой деятельности ИркАЗ. 
Актуальность исследования обоснована заинтересованностью предприятий в повышении эффективности производства, которая вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Одной из основных функций управляющей системы является создание действенных стимулов труда для управляемой системы. 
В условиях ужесточения рыночных отношений, изменения характера общественного труда, широкой автоматизации и информатизации производства, повышения уровня образования и социальных ожиданий работников мотивация персонала приобрела особую значимость. Система мотивации сотрудников компании может быть разной. В каждой компании она индивидуальна. Простая или сложная. Важно лишь четко определиться, для чего она внедряется в компании. Для того чтобы было как у всех, или чтобы работало?

     Чтобы замотивировать персонал работать с  полной самоотдачей, важно не просто разработать разноплановую (материальную и нематериальную) систему мотивации персонала, важно, чтобы эта система мотивации исходила, прежде всего, из потребностей  сотрудников. 
 
 

Глава 1. Мотивация персонала  как одна из важнейших функций управления персоналом

 1.1 Мотивация: понятие, виды мотивации

     Управление  мотивацией персонала – важнейшая  задача современных менеджеров, от успешного решения которой зависит  эффективность деятельности возглавляемых  ими организаций¹.

     Это одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

     Система мотивации является действенным  инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

     Мотивация – один из важнейших и с трудом поддающихся изменениям факторов, которые  следует учитывать при приеме человека на работу и последующем  построении системы ситуационного руководства². Сложность понятия мотивации приводит к разнообразию ее определений.

     Понятие «мотивация» можно рассматривать  в двух основных значениях.

     В содержательном смысле мотивация –  это сложный процесс формирования у субъекта внутренних побудительных сил к действию под влиянием внешних стимулов и внутренних характеристик сознания (потребностей, интересов, ценностных ориентаций). В данном значении мотивация – субъективный процесс, происходящий в сознании человека и оказывающий влияние на его поведение.

     В функциональном смысле, мотивация может  рассматриваться как процесс  целенаправленного воздействия  на формирование мотивов поведения  людей. В таком понимании мотивация  – важнейшая функция управления, как на уровне общества в целом, так и на уровне отдельной организации³.

     При рассмотрении понятия мотивации  в функциональном смысле представляется наиболее важным определение его  соотношения с понятием «стимулирование».

     По  вопросу отличия мотивации от стимулирования нет единого мнения. Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к определенным действиям и поступкам, в том числе и в сфере труда⁴. Мотивация объясняет целенаправленность действия, организованность и устойчивость целостной деятельности, направленной на, достижение определенной цели. Потребность побуждает к активности, а мотив – к целенаправленной деятельности. Следовательно, мотив – это  побуждение к деятельности, связанное  с удовлетворением потребностей субъекта. Потребности конкретизируются в мотивах и реализуются через них. Однако из этого не следует, что они эквивалентны.

     Понятие «стимул» восходит своим содержанием  к остроконечной палке, которой  погоняли животных. Согласно этому  определению стимул относится к внешним воздействиям в целях побуждения к определенному поведению. В связи с данным содержанием термина «стимул», «стимулирование» понимается как метод воздействия на трудовое поведение человека, опосредованного через его мотивацию⁵.

     Мотивация отделяет стимулирование от прямого воздействия через приказ, задание, когда результат может достигаться за счет того, что для работника «потери» от возможных санкций за невыполнение превышают его «затраты» на выполнение. Любой стимул адресуется определенным мотивам и может вызвать желаемый результат только в том случае, если у работника актуализирован мотив, адекватный используемому стимулу.

     Под стимулированием понимается внешнее по отношению к персоналу управленческое воздействие, идущее от конкретного руководителя или органа управления. Стимул в большей степени отвечает понятию «вознаграждение», основанному исключительно на зарплате.

     Именно  мотив, а не стимул побуждает и  направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто  внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с «внутренним» – потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.

     Выделяют  материальную и нематериальную мотивацию⁶. Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. Она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.

     Оплата  труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

     Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи.

     Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

     Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится.

     Для высшего управленческого звена  предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад  в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей.

     Но  при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

     Основная  сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного  коллектива необходима определенная корректировка  стандартных схем. Существуют общие  принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Но это совсем не означает, что нужно разрабатывать систему нематериальной мотивации для каждого работника, в больших компаниях это просто невозможно. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

     Наиболее  простые схемы применимы к  работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

     Нематериальная  мотивация включает в себя системы  поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам  материальных и безналичных средств. Но это не означает, что компаниям не требуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.

     Цель  нематериальной мотивации достаточно проста - повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

     Методы  нематериальной мотивации могут  применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К  адресной нематериальной мотивации  относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства  и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу.

     К безадресной мотивации относится  проведение совместных корпоративных  мероприятий, а также предоставление различных льгот, также к методам  нематериальной мотивации можно  отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и т. д.

     Можно сделать абсолютно очевидный  вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять.

1.2 Связь мотивации с оценкой персонала и оплатой труда

     Достижение  стратегических целей, привлечение  и удержание ценных для компании сотрудников, повышение их результативности, все эти проблемы может решить эффективная система мотивации  и оплаты труда.

     Один  из критериев системы мотивации  – ее воздействие на достижение стратегической цели предприятия. Значит, сначала компании необходимо определить цели, стратегию, а уже потом выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, которые будут способствовать выполнению целей предприятия.

     По  утверждению Д. Нортона и Р. Каплана, «когда работник поймет, что его  поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия  станет поистине повседневной работой каждого»⁷.

     Необходимо  учитывать мотивационные факторы, потребности и ожидания персонала, устранить демотивирующие факторы. Система вознаграждений должна быть понятна сотруднику, важно, чтобы  он мог просчитать, какие усилия должен приложить для достижения необходимого результата, и какое вознаграждение за это получит. Вознаграждение обязательно должно быть справедливым, недопустима ситуация, когда вновь пришедшему сотруднику за выполнение тех же самых функций выплачивается большая зарплата. Система оплаты эффективна, если будет учитываться как индивидуальный, так и коллективный результат сотрудников. В этом случае мы стимулируем их на оказание взаимопомощи, правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов. Также должны быть установлены определенные и известные всем сроки выплаты зарплаты. Система должна быть комплексной, включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение. Но всё же денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии интеллекта, которые расходуются работником на достижение целей организации. Формы получения денежного вознаграждения, а также относительные и абсолютные размеры воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. То есть деньги, получаемые работником, выступают мерилом личностной и профессиональной самореализации. Мотивация персонала напрямую связана с оплатой труда. Чем больше работник удовлетворен своим доходом, тем качественнее, эффективнее будет выполнена его работа, тем больше полезности он принесет своей компании.

     Оплата  труда - это предусмотренное контрактом о найме денежное вознаграждение за соответствующую работу, которое устанавливается не ниже законодательно установленного минимума и регулируется коллективным договором. Она включает основную часть (тариф) и дополнительную (надбавки, доплаты, премии и т.п.).

     Как правило, применяют две основные системы заработной платы - повременную и сдельную, а в качестве дополнительной (в сочетании с какой-либо из основных) - премиальную (вознаграждение).

     Понятие вознаграждения, в узком значении, связано с реализацией стимулирующей (мотивационной) функции оплаты труда и часто ассоциируется с понятием «поощрение». Вознаграждение выплачивается за достижение определенных результатов труда и может характеризовать переменную часть заработка, дополнительные социальные выплаты и льготы. Вознаграждение же в широком смысле слова - это тип стимулов, представляющий все формы внешних инструментальных воздействий, заинтересовывающих работника в приложении своего труда, увеличении трудовой отдачи, в реализации необходимого для организации трудового поведения⁸.

     Оплата  труда, являясь формой поощрения и оценки персонала, под воздействием и влиянием системы потребностей и интересов, воздействует на достижение целей, задач и результатов, поскольку оплата труда и ее размеры поставлены в прямо пропорциональную зависимость от количества и качества труда работника. Если работник не имеет определенного уровня квалификации, то оплата его труда не может воздействовать на достижение удовлетворения потребностей.

       Очень важным фактором для повышения эффективности работы сотрудников является понимание ими справедливости существующей в компании системы оплаты труда. Сотрудник сравнивает свою заработную плату с окладами по аналогичным должностям в других компаниях. Для того, чтобы создать у персонала ощущение справедливости, необходимо владеть соответствующими данными по рынку труда и, опираясь на эту информацию, гибко регулировать уровень заработной платы в своей фирме. В связи с этим важно не только знать объективную ситуацию на рынке труда, но и выяснить субъективное отношение сотрудников к уровню своей заработной платы, регулярно интересоваться мнением работников, изучать и корректировать его резкие изменения. Работодателю  также необходимо сбалансировать оклады внутри компании, заработная плата должна соответствовать уровню профессионализма и эффективности работы сотрудника. Если оплата труда сводится просто к выплате наличных или получению дополнительных отпускных, то они постепенно перестают удовлетворять и администрацию, и самих работников. При такой ситуации персонал компании начинает тяготиться установленными системами оплат.

     Заработная  плата того или иного работника  зависит от правильной и справедливой оценки персонала. В этом и заключается взаимосвязь оценки персонала и системы оплаты труда.

     Существует очень много методов оценки персонала. Оценка психологических характеристик личности часто встречается при подборе персонала. Методики оценки ограничиваются тестированием и интервьюированием. Качество оценки зависит от квалификации специалиста, проводящего оценку. Оценка знаний, умений и навыков чаще встречается при подборе и обучении персонала. Основные методики оценки - это тестирование и тренажеры, реже интервьюирование. Однако, для оценки ряда навыков, лучше подходят деловые игры. Качество оценки зависит от проработанности методической базы (тесты, кейсы) и компетентности экспертов, проводящих оценку. Поведение - самый сложный объект оценки. Часто применяемые методики оценки - опросы и интервьюирование. Качество оценки полностью зависит от проработанности методической базы (модель компетенций) и компетентности экспертов, проводящих оценку.

     Оценка  эффективности труда отличается тем, что прочно связана с бизнес-процессами компании и системой контроля. Иными  словами, оценка эффективности - это обычно оценка, проводимая на стадии контроля персонала. Оценка эффективности - это оценка выполнения персональных KPI (ключевые показатели эффективности). KPI и мотивация персонала в системе ежемесячного контроля позволяют получать значительные конкурентные преимущества для компании.

     Одна из новейших методик оценки персонала - круговая оценка или метод 360 градусов. Эту методику начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. В начале 2000-х российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала у нас. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Также сотрудника могут попросить оценить самого себя. Однако эта методика оценки не является отдельной группой методик оценки - это тоже интервьюирование и (или) опрос, просто комплексный и в несколько новой форме.

     Комплексной и совершенно самостоятельной методикой  оценки персонала является аттестация. Она представляет собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.  

1.3 Измерение мотивации

     Измерение мотивации – необходимый элемент  управления мотивационными процессами в организации. Для оценки эффективности корпоративной системы мотивации на основе использования данных о мотивационной структуре, необходимо определить критерии оценки.

     Оценка доли инструментальной мотивации и ее динамики не столь однозначна и позволяет определить изменение чувствительности персонала к экономическим, статусным и социальным вознаграждениям, которые могут быть предоставлены организацией. Кроме того, появляется возможность выделения стимулов, наиболее значимых для отдельных групп персонала или отдельных работников.

     Для исследования структуры мотивации персонала в целях совершенствования корпоративной системы мотивации необходим инструментарий, соответствующий следующим требованиям:

1. Возможность количественной оценки соотношения типов мотивации (так как абсолютное преобладание только одного типа является практически невозможным).
2. Возможность проведения расчета доли типов мотивации как для отдельного сотрудника, так и групп персонала (в зависимости от пола, возраста, образования, должностной позиции в организации и других признаков).
3. Направленность на диагностику пяти типов мотивации: внутренняя, вынужденная, инструментальная экономическая,  инструментальная статусная и инструментальная социальная.

     Измерение мотивации является методически очень сложной задачей. В наиболее общем виде, методы изучения трудовой мотивации могут быть дифференцированы на психологические и социологические.

     Для изучения мотивации используются прямые экспериментальные методики, аналогичные применяемым в общей психологии. При всей эффективности  экспериментальных методик необходимо отметить, что при анализе мотивов труда встает проблема обеспечения внешней и внутренней валидности результатов эксперимента, кроме того, разработка и проведение эксперимента для изучения мотивации труда затруднено в силу ряда организационных и этических причин.

     Продуктивным  способом анализа мотивационных установок могут служить проективные методики, тренинги, учебные задачи, в ходе которых проектируются ситуации, затрагивающие потребности, намерения, интересы личности. Проективные методики широко распространены в зарубежных исследованиях.