Управление на предприятии на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ

1. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ  НА ПРЕДПРИЯТИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ВВЕДЕНИЕ

 Развитие рыночной экономики в России определило новые приоритеты развития национального производства: повышение конкурентоспособности национального товара; осуществление перехода от сырьедобывающей промышленности к перерабатывающей; удовлетворение растущих потребностей населения; создание национальной системы обеспечения безопасности потребляемой продукции и т.д.

В связи с этим возникла необходимость  использования нового подхода к  решению вышеназванных задач: внедрение  системы управления качеством. Решение проблем обеспечения конкурентоспособности отечественной продукции, безопасности выпускаемой продукции, расширения экспорта российской продукции на западные рынки фокусировалось на достижении высокого уровня качества продукции.

За рубежом уже давно интенсивная конкуренция и технологическое усложнение производства сделали наличие руководства по управлению качеством безусловно обязательным.

Особое место в управлении качеством  продукции занимает контроль качества. Именно контроль как одно из эффективных средств достижения намеченных целей и важнейшая функция  управления способствует правильному  использованию объективно существующих, а также созданных человеком предпосылок и условий выпуска продукции высокого качества. От степени совершенства контроля качества, его технического оснащения и организации во многом зависит эффективность производства в целом.

Актуальность работы заключается  в том, что контроль является одной  из важнейших функций действующей  на предприятии системы управления качеством. Именно в процессе контроля осуществляется сопоставление фактически достигнутых результатов функционирования системы с запланированными. Современные методы контроля качества продукции, позволяющие при минимальных затратах достичь высокой стабильности показателей качества, приобретают все большее значение.

Система качества продукции представляет собой  совокупность взаимосвязанных  объектов и субъектов контроля, используемых видов, методов и средств оценки качества изделий и профилактики брака на различных этапах жизненного цикла продукции и уровнях управления качеством. Эффективная система контроля позволяет в большинстве случаев осуществлять своевременное и целенаправленное воздействие на уровень качества выпускаемой продукции, предупреждать всевозможные недостатки и сбои в работе, обеспечивать их оперативное выявление и ликвидацию с наименьшими затратами ресурсов. Положительные результаты действенного контроля качества можно выделить и в большинстве случаев определить количественно на стадиях разработки, производства, обращения, эксплуатации (потребления) и восстановления (ремонта) продукции.

В рыночных условиях хозяйствования существенно возрастает роль служб  качества продукции предприятий  в обеспечении профилактики брака  в производстве, усиливается их ответственность за достоверность и объективность результатов осуществляемых проверок, недопущение поставки потребителям продукции низкого качества.

Необходимость первоочередного совершенствования  деятельности служб технического контроля предприятий определяется их особым местом в производственном процессе. Так, непосредственная близость к контролируемым объектам, процессам и явлениям (во времени и пространстве) создает работникам контрольных служб наиболее благоприятные условия:

- для разработки оптимальных  планов контроля, основанных на результатах длительного наблюдения, анализа и обобщения информации о качестве исходных компонентов готовой продукции, точности оборудования, качестве инструмента и оснастки, стабильности технологических процессов, качестве труда исполнителей и других факторах, оказывающих непосредственное влияние на качество продукции;

- предупреждения брака и обеспечения  активного профилактического воздействия  контроля на процессы возникновения  отклонений от требований утвержденных  стандартов, технических условий, параметров действующих технологических процессов и др.;

- своевременного проведения в  необходимом объеме всех предусмотренных  контрольных операций;

- целенаправленного оперативного  изменения условий функционирования  объекта контроля для устранения возникающих сбоев в работе и предотвращения производства и поставки потребителям изделий ненадлежащего качества.

Улучшение качества продукции –  важнейшее направление интенсивного развития экономики, источник экономического роста, эффективности общественного производства. В этих условиях возрастает значение комплексного управления качеством продукции и эффективностью производства.

Системы управления качеством, действующие  на различных предприятиях, индивидуальны. Тем не менее мировая наука  и практика сформировали общие признаки этих систем, а также методы и принципы, которые могут применяться в каждой из них.

1. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

1.1. Возникновение системы всеобщего  управления качеством

В условиях постоянно усиливающейся  конкуренции одним из самых весомых аргументов в борьбе за заказчика является высокое качество производимой продукции. Для достижения этой цели в организации должна проводится систематическая работа, эта работа должна быть направлена на увеличение удовлетворенности потребителя, посредством выполнения всех его требований. Это работа может быть определена как СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА (СМК).

Пока действовали первая и вторая версии стандартов ISO серии 9000 (1987 и 1994гг.) система менеджмента качества базировалась на 20 стандартах, которые рассматривали бизнес не через процессы а функционально. Эти элементы разрезали организацию по вертикали , приписывали определенные требования определенным функциям, т.е структурным подразделения предприятия. Они не решали проблемы улучшения качества продукции и были рудиментом уходящей системы представлений об эффективности разделения труда в области управления.

Сейчас система управления качеством  базируется на процессном подходе. Процесс, продолжая предыдущую аналогию «разрезает» организацию не «вдоль», а «поперек». Это создает ряд преимуществ по сравнению с функциональным подходом. Прежде всего процесс реализует одно из ключевых положений учения Э. Деминга о менеджменте, которое гласит « Ломайте барьеры между подразделениями».

Процессный подход к всеобщему  менеджменту на основе качества был  основан в США.

Американский рецепт для "японского  чуда"- Total Quality Management (ТQM) или Всеобщее управление качеством, - это идеология, позволяющая компании постоянно улучшать качество работы и добиваться таким образом дополнительного конкурентного преимущества. Идеология TQM появилась в США. Однако впервые массовое применение она получила после Второй мировой войны в Японии. Туда она была завезена американцами, в частности, одним из основоположников науки управления качеством, Уильямом Демингом. По мнению самих японцев, управление качеством во многом помогло их стране потеснить американские и европейские промышленные товары.

TQM можно представить с двух  сторон: технической и идеологической. С технической точки зрения, чтобы повысить качество продукта компании, нужно не просто отсеивать или исправлять брак на выходе, но и следить за безупречным исполнением всех операций и бизнес-процессов, тем самым исключая саму возможность появления брака. Но чтобы это сделать, необходимо таким образом организовать и мотивировать персонал, чтобы каждый сотрудник понимал, насколько от него зависит качество конечного продукта, и желал это качество повысить.

Проблема повышения качества производимой продукции является глобальной проблемой и существует международный стандарт, который устанавливает требования к СМК – ISO 9001:2000. Стандарт ISO 9001:2000 устанавливает требования к СМК, состоящей из процессов, определенных этим стандартом.  
В таблице 1 представлены процессы СМК в соответствии со стандартом ISO 9001.

Таблица 1

Процесс системы менеджмента качества в  соответствии со стандартом ISO 9001

1.2. Технологии всеобщей системы  менеджмента качества

В Японии одной из таких мотивирующих мер для персонала компаний стала  организация кружков качества, в которых после работы занимались наиболее активные сотрудники. Это позволяло выделять среди работников энтузиастов, которые предлагали руководству свои решения по улучшению качества. Ощущение того, что их мнение может реально повлиять на работу компании, оказалось сильнейшим мотивирующим фактором. Японские топ-менеджеры стали активно проводить в жизнь идею о том, что даже самый простой рабочий на фабрике должен думать, что делает.

На базе идеологии TQM в Японии появилась  одна из наиболее известных технологий управления качеством - JIT (Just In Time). JIT позволила японским компаниям, прежде всего крупным производителям автомобилей, электроники и бытовой техники, управлять работой поставщиков. Для каждого поставщика сырья и комплектующих компания выделяет своего менеджера-контролера, который следит за качеством продукции и сроками поставок. Партнеры соглашаются на такой контроль, соблазненные долгосрочными контрактами и скидками. В 70 - 80-е гг. идеями управления качеством вновь заинтересовался Запад, где в рамках идеологии TQM появились свои собственные технологии качества. 
Например, компания Motorola разработала метод неуклонного снижения количества рабочих ошибок под названием 6 Sigma. Теперь эту технологию помимо Motorola используют крупные компании, работающие в разных отраслях: General Electric, Du Pont, Citibank, Federal Express, J.P. На основе идей TQM в конце 80-х - начале 90-х в Европе появились международные стандарты управления качеством ISO. Стандарт ISO 9000 и его модификации (в т.ч. ISO 9001) получили широкое распространение в Европе и США.

В последнее время в научно-технической  литературе часто встречается понятие  «многомерный статистический контроль процессов»(МSPC), который рассматривается  как комплексная технология TQM. МSPC – это современный подход к моделированию многомерных (многофакторных) процессов, основанных на применении проекционных математических методов, позволяющих выделять в больших массивах данных скрытые (латентные) переменные и анализировать связи, существующие в изучаемой системе

Процедура применения МSPC проходит через  следующие основные стадии:

1) построение  задачи, построение плана наблюдений;

2) мониторинг  процесса, сбор данных;

3) анализ  данных, установление скрытых связей  между показателями;

4) построение и проверка модели

5) практическое  применение модели для решения  текущих задач;

6) анализ  практики применения и корректировка  модели.

Концепция всеобщего менеджмента  качества предполагает достижение удовлетворенности  потребителя выпускаемой продукцией. Информация для принятия решений о направлениях совершенствования потребительских свойств, выраженная в количественной и /или качественной форме, может быть получена в результате обработки мнений экспертов (потребителей), объединенных (формально или по существу ) в комиссию.

Экспертная оценка- это метод  получения комплексной оценки объекта, широко применяемой в управленческой деятельности .

Использование экспертной оценки при  установлении обратной связи с потребителями  сводится к тому, что по каждому  выбранному объекту выставляется оценка эксперта по определенной шкале. Объектом может выступать сама продукция (услуга) в целом (простейший вариант) либо ряд значимых для потребителей свойств, характерных для нее и отраженных в нормативном документе на данную продукцию. Экспертные оценки должны рационально сочетаться дополняя и обогащая друг друга. Для получения комплексной оценки необходимо формировать несколько экспертных групп. Эксперты могут быть профессионалами и в пределах своих полномочий хорошо знать требования к объекту. Однако, необходимым условием проведения экспертной оценки качества продукции (услуг) является участие в ней группы потребителей, не обладающих специальными знаниями в отношении оцениваемого объекта. Ведь именно они – реальные покупатели выпускаемой продукции.

На основе экспертизы потребителей осуществляется корректировка или  проектирование будущей продукции.

Задача проектирования производственной системы, обеспечивающей создание продукции, удовлетворяющей запросам потребителей, может быть решена в рамках технологии ТQM.

1.3.Особенности развития системы  управления качества в России.

Идеология системы управления качества в России до сих пор испытывает определенные трудности при внедрении. Если спроектировать концептуальную основу стандартов ISO серии 9000 : 2000 на российский менеджмент, то выявятся следующие особенные моменты:

- в силу бедности и непривередливости,  воспитанной в советские времена,  российские розничные покупатели  чаще всего потребителями не  являются, так как свои потребности  ими не осознаны и не сформулированы. Обычно они стремятся покупать не качественный товар, а дешевый. Россияне же, которые за короткий срок смогли стать богатыми, чаще всего выбирают товар не качественный, а дорогой. Лишь россияне среднего достатка все в большей степени стремятся к сочетанию качественного и дорогого. Поэтому они и становятся главными розничными потребителями, на которые должны ориентироваться отечественные потребители. Профессиональных потребителей, способных своевременно оплачивать свои покупки, в России немного. Большинство предприятий и организаций, не имея возможности расплачиваться с поставщиками переходят на различные формы обмена –бартер, взаимозачет и т.д. Поэтому российским бизнесменам необходимо строить системы менеджмента качества, ориентируясь не на мифических а на реальных потребителях;

- в России традиционно любят  не лидеров и начальников, а  вождей. Лишь недавно стало формироваться  понимание того, что национальное  достояние страны –это не только  нефть, уголь и золото, но и  лидеры –люди способные брать на себя ответственность, видеть будущее и вести за собой других. Формируется и понимание того, что если россияне хотят иметь лидеров, то они должны перестать быть рабами;

- в менеджменте вовлеченность  достигается путем доверия к  работникам и делегирования им необходимых полномочий, разъяснения миссии, целей и задач компании, а также создания нормальных условий для работы. Необходима система мотивации, в соответствии с которой труд вознаграждается, причем лучше всего вознаграждается коллективный результат, при достижении которого видна доля индивидуальной работы;

- для освоения на российских  предприятиях процессного подхода  можно и нужно должным образом  использовать опыт, накопленный  в военных отраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемки представители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождают разработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. Однако использования опыта военной приемки явно недостаточно для необходимого обновления российской промышленности. Ведь процессный подход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком. А он должен стать результатом реализации внутренней потребности компании повысить эффективность своей деятельности. Поэтому для российских предприятий и организаций (постсоветских и созданных в последнее время) более актуален сейчас реинжиниринг- перепроектирование используемых процессов;

- работники организаций должны  не только создавать и использовать, развивать и совершенствовать  системы, способные выявлять и устранять причины возникающих проблем, но и непрерывно улучшать себя. Реализация такого подхода в менеджменту в российских предприятиях – проблема весьма актуальная и очень сложная. Ведь в России основным является репрессивный менеджмент, который исходит из того, что качество можно обеспечивать лишь наказаниями за допущенные ошибки, а улучшение качества – ужесточением наказания. Но жизнь показала, что репрессивный менеджмент ведёт к безответственному менеджменту, при котором никто ни за что не отвечает. Таким образом, в области менеджмента предстоят огромные культурные преобразования. Необходимо научиться видеть систему менеджмента, а не отдельно действующих разочарованных и безынициативных людей, находящихся под прессом возможного наказания. И первым шагом в этом направлении должен стать отказ от наказаний;

- постоянное улучшение – это,  с одной стороны, адаптация  к меняющимся условиям рынка,  бизнеса, внешней среды, а с  другой – постоянное улучшение  компаний путём сокращения всех  видов издержек, повышения уровня образованности, мотивации и гибкости работников, обеспечение готовности осваивать новые виды бизнеса. Для России концепция оптимального качества (обеспечение оптимального для организации соотношения расходов на брак и на его предупреждение) является проблематичной. Так как для большинства компаний оптимальным является нулевой уровень дефектности;

- принятие решений на основе  фактов в российских условиях  является делом не простым:  ничто в нашей стране не  подвергалось и не подвергается  до сих пор такому насилию, как факты. Для принятия фиктивного решения, основанного на анализе данных и информации, необходимо создание информационного базиса аналитической системы. Нужно научиться правильно измерять, выявлять и добиваться воспроизводимости определения фактов. До тех пор, пока в российских организациях будет существовать репрессивный менеджмент, порождающий страх, люди будут скрывать факты, обманывать, создавая неопределенные ситуации, не способствующие результативной и эффективной деятельности персонала;

- в сфере формирования взаимовыгодных  отношений с поставщиками, у российских  предприятий существует определённые  проблемы с осознанием двойственности  формулы Э.Деменга «побеждать  можно только вместе». В России  только сейчас наблюдается отказ  от жёсткого эгоистического подхода и потребителей, и поставщиков.

Современный опыт развития всеобщего  менеджмента качества в России может  представить пока еще редкие, но весьма интересные и успешные примеры  использования отдельных технологий ТQM.

Телекоммуникационная компания "Международная компания связи" (МКС) недавно в этом убедилась на собственном примере. МКС, предоставляющая услуги телефонной и интернет-связи для корпоративных клиентов, стала заниматься вопросами повышения качества услуг год назад. Для компании создание единой системы качества было актуально еще и потому, что МКС образовалась в результате слияния компаний "Анаком" и CSI.

По словам гендиректора МКС Леонида  Денисова, руководству новообразованной компании сразу пришлось столкнуться  с проблемой неэффективности работы некоторых подразделений: многие сотрудники не знали друг друга, возникали ошибки при обмене информацией, что приводило к потерям средств и времени и техническим авариям. Руководство решило, что кратчайшим путем сокращения количества ошибок в работе персонала может быть именно введение идеологии TQM, опыт применения которой уже был уже известен топ-менеджерам компании. Сам Денисов познакомился с TQM, работая в компании "Совам Телепорт".

В течение года руководство МКС  провело ряд мероприятий, которые в результате должны были дать улучшение качества. Во-первых, были уволены или понижены в должности руководители, не проявлявшие лидерских качеств. На их место поставили неформальных лидеров. В общей сложности за год было уволено 10 человек и нанято 25. На работу в МКС теперь принимают только тех людей, которые, по словам Денисова, "ориентированы на клиента и культурно совместимы с идеологией TQM". Во-вторых, с этого года со всем персоналом заключены новые трудовые договоры, согласно которым они получают премии (до 70% от зарплаты) за высокое качество работы. Наконец, в компании внедрена система Customer Relations Management (CRM) , продукт компании Cisco, позволяющая отслеживать количество ошибок при выполнении заказов.

Организационная почва была подготовлена. Дело было за мотивацией персонала в духе TQM. Для этого консультационной компании Abercade были заказаны два семинара, в которых в общей сложности приняли участие около 50 человек - почти половина сотрудников компании. Задачей этих занятий было изменить отношение сотрудников к вопросам качества. До сих пор большинство сотрудников относилось к этим проблемам равнодушно. А сотрудники финансового отдела вообще не понимали, зачем от них требуют этим заниматься.

По словам Иосифа Аронова, ведущего семинаров TQM, главной целью было сформировать у сотрудников осознание важности безошибочной работы, мотивировать на понимание необходимости работы на потребителя, предложить некоторые инструменты для анализа работы, которые помогли бы сотрудникам непрерывно совершенствоваться, и показать важность роли каждого сотрудника в управлении качеством работы всей компании.  
По классической тренинговой схеме лекции перемежались деловыми и ролевыми играми, просмотром слайдов, упражнениями. Директор по развитию МКС Василий Ставридский рассказал, что ему особенно запомнилась так называемая "Диаграмма рыбьего скелета" - одна из ментальных техник, позволяющих устранять возникающие в работе проблемы. Этот метод хорошо подходит не только для руководителей, но и для линейных менеджеров.Человек определяет самую крупную, на данный момент, рабочую проблему. Мысленно или на бумаге он изображает рыбий хребет - это его проблема. Голова рыбы - цель, которую нужно достигнуть.  
От хребта отходят ребра - факторы, которые стали причиной проблемы. Каждое из "ребер" может быть также представлено как самостоятельный "хребет" - мелкая проблема, у которой есть свои причины. Например, одно из "ребер" для проблемы качества услуг - это вежливость персонала, которая, в свою очередь, зависит от таких факторов, как обученность, мотивированность персонала и т. п. Вычленив все причины основной проблемы, можно приступить к их решению. Метод "рыбьего скелета" довольно быстро нашел применение на практике в МКС. Например, именно с его помощью, по словам Ставридского, была решена проблема со сроками подачи сервиса клиентам.

Игра "Кафе" должна была показать участникам, как важно в работе ориентироваться на потребности  клиента и насколько сложно работать тем, кто этого не делает. Участники  изображают повара, посетителя кафе и официанта. Одна из частей игры состояла в том, что посетителю приносили заведомо не то, что он просил. Более того, принесенное блюдо было совершенно несъедобным. Задачей официанта было любой ценой убедить посетителя, что это именно то, что ему надо.

Сделать это практически никому не удавалось, кроме нескольких девушек, которые "убалтывали" коллег-участников исключительно за счет женского обаяния, рассказывает одна из участниц семинара, руководитель группы обслуживания заказов  Светлана Власова. Таким образом, сотрудники компании убеждались в том, насколько легче заранее расспросить потребителя о его потребностях и попытаться их удовлетворить. Семинар "тотального контроля" не научил сотрудников МКС более продуктивным способам работы. Но, по их словам, игры помогли им понять, насколько важно во время работы помнить об удовлетворении потребностей клиента, следить за скрупулезным исполнением операций и думать о последствиях своих действий.

Светлана Власова, в чьи обязанности  входит отслеживать ошибки во время выполнения заказов, считает, что за последние три-четыре месяца количество таких ошибок сократилось не менее чем вдвое. "У людей многое изменилось в оценке своей работы. Теперь они сперва думают, а потом делают", - делится своими впечатлениями Василий Ставридский. "Они теперь, как водители, которые ведут машину осторожно, потому что не хотят попасть в аварию", - резюмирует гендиректор МКС Леонид Денисов. У Денисова есть основания быть довольным результатами внедрения TQM: с апреля по июль производительность инженеров-установщиков МКС возросла более чем на 30% , а издержки, связанные с устранением неполадок, сократились в 10 раз.

Мануфактура Малюгина, производящая одежду для плавания и фитнеса  под маркой Solo, начала внедрять TQM два  года назад. В технологическом плане Мануфактура Малюгина пошла японским путем. На фабрике компании в Подмосковье были созданы команды, подобные японским кружкам качества. В первую такую команду вошли пять швей. Исходя из своего опыта, швеи предлагают руководству, как усовершенствовать процесс производства. За внедренные предложения сотрудники получают повышение по службе и добавку к зарплате. Кроме того, для устранения проблемы коммуникации между отделами из сотрудников разных отделов созданы группы, позволяющие усилить сотрудничество между подразделениями. Вице-президент компании Ким Балашак утверждает, что за последние два года количество переделок продукции сократилось на 85%. "Если не заниматься общим управлением качества, то одна наша модель может быть хорошего качества, а другая не очень. Мы не можем этого себе позволить. Ведь мы должны поддерживать репутацию брэнда", - говорит Балашак.

2. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ПРЕДПРИЯТИИ

ОАО «Ижсталь» - крупнейшее металлургическое предприятие  Удмуртии, один из наиболее значимых объектов экономики республики. Предприятие занимает ведущие позиции среди российских производителей специальных марок стали и нержавеющего сортового проката.

Выпускает металлопродукцию из конструкционных, инструментальных, быстрорежущих, нержавеющих сталей — сортовой и калиброванный прокат, сталь со специальной отделкой поверхности, проволоку различного назначения, холоднокатную и плющенную ленту, стальные фасонные профили высокой точности.

Традиционными потребителями продукции ОАО  «Ижсталь» являются предприятия оборонного комплекса и высокотехнологичного машиностроения, автомобильной, авиационной, нефтяной, горнодобывающей промышленностей, инструментальные заводы. Из металлопродукции предприятия изготавливают детали машин, подшипников, буровых установок, высокопроизводительный режущий инструмент, работающий при высоких температурах и скоростях резания, рессоры, трубы, пружины, медицинский инструмент,  товары народного потребления и многое другое.

Продукция предприятия экспортируется в Северную Америку, Европу, Центральную Азию, страны Балтии. Завод шесть раз становился победителем конкурса «Лучший экспортер Удмуртской Республики».

Система менеджмента качества ОАО «Ижсталь»  имеет сертификат соответствия требованиям  международного стандарта ISO 9001:2008. Предприятие трехкратный обладатель диплома Премии Президента Удмуртской Республики».

 С  2004 года предприятие работает  в составе ОАО «Мечел» - одной  из ведущих российских компаний, объединяющих производителей угля, железорудного концентрата, никеля, ферросплавов, стали, проката, продукции высоких пределов, тепловой и электрической энергии. Вхождение в «Мечел» позволило «Ижстали» полностью решить вопрос с обеспечением основными видами металлургического сырья и реализовывать крупные инвестиционные проекты.

Предприятие динамично развивается, увеличивает  объемы производства, осваивает новые  виды продукции и повышает ее качество. В 2008 году за значительный вклад в  социально — экономическое  развитие Удмуртской Республики ОАО «Ижсталь»  было занесено на Доску почета Удмуртской Республики. За первое полугодие 2010 года объем реализации продукции составил 5,1 млрд. рублей, что на 43% превышает объем реализации за первое полугодие 2009 года. В целом объем реализации продукции за период с 2005 по первое полугодие 2010 года превысил 53 млрд. рублей. Стабильная раьота предприятия положительно сказывается на экономике России и Удмуртской Республики за счет получения налоговых платежей в бюджеты соответствующих уровней. Сумма налоговых платежей ОАО «Ижсталь» за период с 2005 по первое полугодие 2010 года составила 4,5 млрд. рублей, в том числе в региональный бюджет — 1,3 млрд. рублей.