Управление организации. Типы структур управления

МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ

 

 

Факультет заочного обучения

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине «Экономика организации»

 

на тему: «Управление организации.

Типы структур управления»

 

 

 

Выполнил(а):

 

____________________

(№ группы)

 

____________________

(Ф.И.О. студента)

 

____________________

(подпись  студента)

 

 

Проверил(а):

 

____________________

(Ф.И.О.  преподавателя)

 

Работа выполнена:

 

____________________

(Оценка)

 

____________________

(Подпись  преподавателя)

 

 

Санкт-Петербург

2011 год

 

Содержание:

Введение

3

Глава 1

4

 1.1 Понятие организационной структуры

4

 1.2 Иерархические типы структур

4

  1.2.1Линейный тип организационной структуры

4

  1.2.2 Функциональный тип организационной структуры

5

  1.2.3 Линейно-функциональный тип организационной структуры

6

  1.2.4 Штабной тип организационной структуры.

8

  1.2.5 Дивизиональная структура управления.

9

 1.3 Органические (адаптивные) типы организационной структуры

11

  1.3.1 Матричный тип организационной структуры

11

  1.3.2 Проектный тип организационной структуры.

12

  1.3.3 Бригадная (кросс-функциональная) структура управления.

13

Глава 2 Особенности  организации управления в компании TOYOTA

15

 2.2 Система управления производством

  

 2.3 Система 5S

  

Заключение

24

Список используемой литературы

25

Практические  задания

26

   
   
   
   
   
   
   

 

 

Введение 

Актуальность  работы. Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

Цель работы - исследование эффективности различных структур организации управления, и выявление их проблем.

Объектом исследования в работе выступает эффективность структуры управления организации.

Предметом исследования - совокупность характеристик.

Задачи работы: Рассмотреть основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества, охарактеризовать структуры организаций с позиций их сложности, степени централизации, их конфигурации; рассмотреть и проанализировать виды организационных структур

Совершенствование организации  работы предприятия. Работа по управлению предприятием сложна и разнообразна. Для обеспечения слаженной работы всех структурных подразделений, строго распределения функций между ними предприятию целесообразно иметь внутрипроизводственные нормативные документы (положения об отделах, цехах, секторах, группах, бригадах и др.). В них должны быть точно определены задачи подразделения, его структура, подчиненность, разработаны обязанности и ответственность его руководителя и сотрудников. Четкое распределение обязанностей среди подчиненных имеет решающее значение для успешного управления предприятием.

 

 

 

Глава 1 Управление организации

1.1 Понятие организационной структуры

Для эффективного управления предприятием важно учитывать влияние  различных элементов внешней  и внутренней среды, т.е. определенных объективных условий, воздействующих на деятельность предприятия. Разнообразные элементы внешней и внутренней среды находятся в постоянной связи и взаимозависимости.

Деятельностью предприятия руководит  аппарат управления, в состав которого входят руководители, специалисты и исполнители, выполняющие необходимые для работы предприятия функции.

Имеются два основных типа структур управления предприятием с точки зрения качества и эффективности  управления: иерархический и органический. В свою очередь иерархический  тип структур управления имеет несколько основных вариантов: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, линейно-штабная, дивизионалъная. Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

 

1.2 Иерархические типы структур

1.2.1 Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным

Рис. 1 Схема линейной структуры управления

 

Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная  ответственность, быстрая реакция  и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

1.2.2 Функциональный тип организационной структуры. Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений

 

 

 


 

 

 

 

 

 

 

Рис.2 Функциональный тип управления

 

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.

1.2.3 Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами.

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем  производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Рис. 3 Схема линейно-функциональной структуры управления

 

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей  от несвойственных им функций обеспечения  производства ресурсами; возможность  координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей  постоянного согласования при решении  текущих вопросов производства, экономики, кадров, как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

 

1.2.4 Штабной тип организационной структуры. Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

Рис.4 Схема штабной структуры управления

Достоинства структуры: качественная подготовка планов и вариантов  решений, высокая степень специализации  деятельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации  управления; снижение персональной ответственности  сотрудников за результаты работы.

1.6 Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных.

Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.

 

 

 

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.5 Схема линейно-штабной структуры управления

 

Достоинства структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распределение  ответственности в связи с  тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации  управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

1.2.5 Дивизиональная структура управления. Дивизиональные (от англ. division — отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий. Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились.

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали  предоставлять определенную самостоятельность  своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой — не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как  правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции — продуктовая специализация (по такому принципу построена, например, известная компания Procter and Gamble; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация

Рис.6 Дивизиональная структура управления

 

Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных  структур отделений со штабами компании; основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

 

1.3 Органические (адаптивные) типы организационной структуры

1.3.1 Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Toyota и многих других фирмах. Такая структура управления называется также программно-целевой.

 

Рис.7 Матричная структура управления

 

Этот вариант организационной  структуры основан на программно-целевом  принципе выполнения работы, который  предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий  программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

1.3.2 Проектный тип организационной структуры. Под проектом понимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, а также планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.

 

Рис.8 Проектная структура управления

Достоинства структуры: высокая гибкость и сокращение численности  управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры: весьма высокие  требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.

1.3.3 Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели. Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам.

Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70 - 80-х гг. XX в. Основными принципами такой структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

 

 

 

Рис.9 Бригадня структура управления

 

Достоинства бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной  структуры: усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре; сложность в координации работ отдельных бригад; потребность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Особенности  организации управления в компании TOYOTA


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.10 Структура управления в комании Toyota

Toyota  проводит ежемесячные заседания Совета директоров для решения важных вопросов управления и мониторинга исполнения обязанностей директора. Внешние аудиторы присутствуют на заседаниях Совета директоров, в котором они дают мнение и задают вопросы по мере необходимости для обеспечения законности и обоснованности решений совета, а также выполнение директором обязанностей. Кроме того, существует система Управления сотрудников, которая позволяет сосредоточиться исключительно на выполнении бизнес-операций и ускорить принятие решение. В июне 2010 года добавили двух директоров и трех сотрудников управления в целях дальнейшего укрепления структуры управления направленного ​​на будущее расширения бизнеса.  Комитет управление, который состоит из директоров над исполнительным уровнем, а также соответствующих директоров, управляющий должностных лиц и корпоративных аудиторов, обсуждают различные вопросы, касающиеся важных вопросов управления, таких как корпоративное видение, политика управления, среднесрочные стратегии бизнеса и крупные инвестиции.  
Toyota Industries имеет отделы организации системы, со значительными полномочиями, делегированными каждому бизнес-подразделению.  Для особо важным вопросов, однако, создан комитет бизнес-операции, с тем чтобы президент встречался с главами каждого бизнес-подразделения регулярно, контролировал и отслеживал состояние их исполнения. Для укрепления бизнес-структуры, в июне 2010 года  создана новую должность исполнительного директора бизнес подразделения для выполнения таких обязанностей, как составление стратегии. На заседаниях совета руководителей, директоров, сотрудников управления и корпоративных аудиторов происходит управления информацией в отношении вопросов решенных на соответствующих заседаниях Совета директоров.

Toyota Industries приняло корпоративного аудитора / Совет корпоративной системы аудиторов. Два стоящих корпоративных аудитора и три внешних корпоративных аудитора присутствуют на заседаниях Совета директоров для контроля исполнения обязанностей директора. В то же время, Заседания Совета Корпоративных ревизоров проводятся один раз в месяц, чтобы обсуждать и принимать решения по таким важным вопросам, как  политика аудита. Постоянные корпоративные аудиторы проводят аудит и получают отчеты непосредственно от директоров. Кроме того, назначили сотрудников преданных своему делу, которые следят за законностью, обоснованностью и эффективностюь управления на основе сотрудничества с независимыми аудиторами и аудита. 

Toyota Industries стремится поддерживать справедливость управления. В рамках таких усилий, с учетом изменений  для листинга ценных бумаг Правил и приведении в исполнение Правил листинга ценных бумаг Правил Токийской фондовой бирже, фондовой биржи Осаки и Нагои фондовой бирже , в июне 2010 года назначили двух внешних аудиторов в качестве независимых лиц, для \дальнейшего повышения независимости и справедливости управления.

Высшее руководство Toyota ставит перед компанией почти  недостижимые цели, тем самым заставляя  освобождаться от стереотипов, лезть из кожи вон и прокладывать новые пути. Это сложилось в компании исторически. В 1937 году основатель фирмы Киитиро Тойода решил производить в Японии автомобили без иностранных технологий. Задача казалась неподъемной; даже могущественные дзайбацу, финансовые воротилы, вроде Мицубиси и Мицуи не решились вкладываться в автомобильную промышленность, так как это требовало непомерных денег. Тойода рискнул - и вошел в историю.

Иногда Toyota ставит перед  своими сотрудниками сложнейшие задачи, чтобы повысить их сознательность и самооценку. Взять хотя бы ее международную стратегию: идти навстречу потребностям любого покупателя и на каждом рынке обеспечивать полный ассортимент. Этого не в состоянии сделать ни одна компания. Кроме того, такая стратегия идет вразрез с административным мышлением, которому мила идея компромисса. Майкл Портер, например, утверждает, что суть любой стратегии - решить, чего делать не надо. Toyota же пытается угодить каждой категории покупателей, ибо считает, что автомобиль - необходимая составляющая человеческого счастья. Вспоминается мечта Генри Форда: создать такой автомобиль, который будет доступен американским семьям со скромным достатком, чтобы и они испытали "блаженство счастливых часов, проведенных на просторах, которые даровал нам Господь". Toyota выбрала путь максимализма: "на каждый рынок поставлять полный ассортимент". Лучше всего идея сформулирована в Toyota Value, документе, где изложено кредо компании: "Мы совершенствуем свои машины, чтобы каждого покупателя сделать счастливее, а будущее людей, общества и планеты - лучше. Это наш долг".

Многие цели сформулированы намеренно расплывчато, чтобы самые  разные люди могли бы направить на них свою энергию, чтобы специалисты  не замыкались в четырех стенах, а сотрудничали друг с другом. Ватанабэ сказал, что хочет создать автомобиль, который бы делал воздух чище и никогда не попадал бы в аварию, а перевозил бы через всю страну, съедая всего один бак бензина; чтобы люди, садясь за руль, становились здоровее и счастливее (см. "Toyota: революция неизбежна" HBR - Россия, август 2007).

Бывший управляющий  директор Toyota Дзендзи Ясуда объясняет, почему картину для подчиненных  надо рисовать широкими мазками. "Если поставить задачу более конкретно, это лишит многих возможности полностью себя проявить. Чем шире горизонт для исследования, чем больше направлений поиска, тем больше стимулов искать поставщиков новых технологией и придумывать, как заставить потребителей их оценить".

Toyota не модифицирует  свои автомобили в зависимости от местных запросов. Она выпускает такой товар и выстраивает такую систему продаж, которые будут соответствовать уровню потребительского опыта в данной стране. Эта стратегия выносит Toyota за пределы родной страны, где она доминирует, на иностранные рынки, где ей нередко приходится некоторое время плестись в хвосте. Следование ей резко усложняет производство, но мобилизует максимум творческих способностей сотрудников: надо внедрять новые технологии, придумывать новые маркетинговые ходы и строить новые цепочки поставок. Ту же стратегию исповедуют Nissan и Honda, но не так строго. В 2006 году Toyota выпускала в Японии 94 модели - почти в три раза больше, чем Nissan или Honda. Настаивая на принципе - отвечать местным запросам, Toyota вынуждена приспосабливаться к разным вкусам. Например, в 1999 году, когда Toyota выводила на рынки субкомпакт Yaris, ей пришлось делать машину на основе более продвинутых технологий, более надежную, с более просторным салоном и меньшим расходом горючего, чтобы соответствовать ожиданиям избалованных европейских покупателей.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.