Управление организационной культуры

Оглавление

Введение

Глава 1. Конструктивная роль организационной культуры в развитии предпринимательской системы

1.1. Предпринимательство  и культура: исходные положения  для анализа взаимодействия 

1.2. Знания и культура  как ресурс развития предпринимательских  структур 

1.3. Доминирующая концепция  организационной культуры в предпринимательстве 

Глава 2. Основные конструктивные элементы модели организационной культуры: культура труда, производства и управления

2.1. Субъективно-объективное  проявление организационной культуры: единство и противоположность 

2.2. Исходные модели организационной  культуры в системе предпринимательства 

2.3. Организационная культура  как объединяющая система культуры  труда, производства и управления 

Глава 3. Системообразующие тенденции развития организационной культуры в различных системах предпринимательства

3.1. Тенденции эволюционного  развития организационной культуры 

3.2. Специфика развития  организационной культуры в предпринимательской  среде России 

3.3. Трансформация и реструктуризация  организационной культуры отечественной системы предпринимательства периода радикальных экономических преобразований 1990-х гг.

Глава 4. Организационная культура как объект стратегического управления предпринимательской структурой

4.1. Функции и механизм  управления организационной культурой 

4.2. Роль организационной  культуры в повышении эффективности  производства 

4.3. Влияние мирового экономического  кризиса на углубление организационной  культуры предпринимательства и  повышение еë эффективности

Заключение

Глава 2. Основные конструктивные элементы модели организационной  культуры: культура труда, производства и управления

2.1. Субъективно-объективное  проявление организационной культуры: единство и противоположность

Источником развития организационной  культуры, как и любой другой сложной  системы, выступает процесс постоянного  разрешения системных противоречий, а именно:

– возникающих на стыке «система — окружающая среда»;

– противоречий целостности, возникающих на стыке «система —  элемент системы»;

– противоречий иерархии, когда  отдельный элемент системы вступает во взаимодействие с окружающей средой, т.е. «элемент системы — окружающая среда».

Традиционно под развитием  в научных исследованиях понимают:

– увеличение сложности  какойлибо системы;

– улучшение приспособленности  к внешним условиям;

– увеличение масштабов  явления;

– количественный рост и  качественное улучшение структуры  системы.

При этом отмечается, что  «первопричиной и движущей силой  развития организационной культуры была и остается необходимость нахождения в разные исторические периоды оптимальных  решений проблем двоякого рода: между  организацией и обществом, а также  между менеджментом и персоналом. В первом случае решаются проблемы самоидентификации, выживания, развития и адаптации организации в  окружающей конкурентной среде, в изменившихся социальных и политических условиях, а во втором — проблемы внутренней интеграции, сплоченности персонала  вокруг целей и ценностей организации»²⁵⁷.

Процесс развития опирается  на ряд принципов, носящих универсальный  характер. К таковым относятся:

– принцип инерции: организационная  культура содержит в себе старые нормы  и ценностные установки, которые  препятствуют появлению новых норм и ценностей;

– принцип самозависимости: на развитие организационной культуры влияет уровень развития самой культуры;

– принцип эластичности: разные организационные культуры (или  организационная культура одной  и той же предпринимательской  системы на разных этапах ее жизненного цикла) по-разному реагируют на возникающие  системные противоречия;

– принцип непрерывности: процесс изменения организационной  культуры происходит непрерывно —  изменяется только динамика и направленность этих изменений;

– принцип стабилизации: как и любая другая сложная  система, организационная система  стремится к стабильности. С точки  зрения современной науки стабильность (или, выражаясь языком неоклассической  экономической теории, равновесие) есть элемент позитивного анализа, но это состояние, как правило, имеет  краткосрочные или мгновенные характеристики.

Реализация данных принципов  на практике определяет три группы значимых свойств культуры²⁵⁸:

– аккумулятивность культуры, которая выражается в определенной степени освоения различных форм взаимодействия (емкость и разнообразие культуры), а также способностью вырабатывать относительно совместимые друг с другом формы (их согласованность и характер доминирующей формы);

– изменчивость или способность  экономических субъектов обогащать  или обновлять свои культурные традиции в целях адаптации к внешней  среде и внутренней интеграции;

– мобилизационная мощь или способность общности людей  самоорганизовываться, обеспечивать необходимые для ее прогресса аккумулятивность и изменчивость культуры.

Организационная культура является совокупностью обдуманных установлений руководства организации и самопроизвольно  возникающих порядков. По этой причине, исходя из анализа источников формирования организационной культуры и управления ею в системе предпринимательства, можно выделить два основных подхода  к развитию культуры, представленных в управленческой литературе.

Первый подход — эволюционный (организационная культура развивается произвольно, независимо от воли и целей членов организации). Второй — архитектурный, в основе которого лежит гипотеза о возможности влияния на организационную культуру через поведение руководства, отдельных работников и их групп. При этом менеджеры могут использовать формальные (оплата труда, структура организации, инструкции, назначение на определенные должности «нужных» людей и т.п.) и неформальные (истории, анекдоты, сплетни и т.п.) методы влияния на организационную культуру. Этот подход наиболее близок к рационально-прагматическому взгляду, господствующему сегодня в управлении. Исходя из него возможно выделение следующих источников возникновения организационной культуры:

– Базовым источником организационной культуры компании является мировоззрение основателя бизнеса («патерналистский» подход). В этом контексте организационная культура выступает как унитарная и историчная. Как уже упоминалось выше, американский психолог Э. Шайн определяет три уровня организационной культуры, которые ее формируют (поверхностный — «артефакты», которые легко различимы; уровень величин — сознательные цели, стратегия, философия; сущностный, или глубинный, уровень — область бессознательного). Все три уровня зависят, по мнению Э. Шайна, в первую очередь от поведения руководства компании и во вторую — от поведения других работников. Таким образом, организационная культура выступает как совокупность свойств работников фирмы и, прежде всего, руководства компании. Данную ситуацию хорошо иллюстрирует известный американский консультант в области бизнеса Д. Оуэн, который шутливо отметил, что «если начальник отдела — жалкий и беспринципный последователь принципов Макиавелли, маловероятно, что под его началом сформируется открытая для всего нового, исполненная энтузиазма сплоченная команда»²⁵⁹. Если свойства коллектива организации стабильны, то культура может легко моделироваться: лидеры через систему найма, обучения и мотивационных механизмов формируют поведение персонала в соответствии с определенными параметрами. В свою очередь, люди пытаются приспособиться к стилю организации и, при прочих равных условиях, предпочитают организации, которые соответствуют их личности. Например, экстраверты стремятся работать в области маркетинга, PR-деятельности; интроверты — в инжиниринге, библиотечном бизнесе, программировании; интуитивный тип людей — в науке, силовых структурах, фермерском хозяйстве и т.д.²⁶⁰. Существуют исследования, подтверждающие наличие общих культурных установок в поведении менеджеров компаний разной отраслевой принадлежности, которые выполняют одинаковые функции (маркетинг, HR-деятельность, финансы и т.п.)²⁶¹.

В формализованном виде процесс  развития организационной культуры с позиции «патерналистского» подхода  может быть представлен в следующем  виде. Предположим, что число сторонников  и противников официальной организационной  культуры пропорционально численности  всего трудового коллектива с  коэффициентами пропорциональности к1 и к2 соответственно. Пусть у = у (t) — общее количество работников в момент времени t. Прирост сторонников официальной организационной культуры за время равен разности между количеством сторонников и противников официальной культуры, т.е.

Переходя к пределу  при  0, получаем уравнение у` = ky. Решая это уравнение, получаем математическую модель процесса формирования официальной организационной культуры: у = Се^кt, где С — постоянная, определяемая начальными условиями (численностью работников, изначально разделяющих ценности официальной культуры, и эффективностью стратегии руководства компании при формировании и управлении ею).

Многочисленные исследования последних лет показали, что в  реальности организационная культура, как правило, неоднородна. Это означает, что источником ее формирования может  быть не только идеология основателя бизнеса или руководства компании²⁶². Труды американских ученых последних лет отчасти опровергают «мифы» о «великой идее» и «отце-основателе». Анализ наиболее успешных американских компаний не выявил прямой связи между фигурой основателя бизнеса и последующим расцветом компании. П. Сенге считает, что в США «отсутствует стратегия избавления от культа героев-вождей», т.к. этот культ составляет часть национальной культуры Соединенных Штатов Америки. По мнению ученого, «все великое» в организациях начинается с появления инициативной группы.

– Начала организационной культуры определяются национальной культурой («экстерналистский» подход). Такая позиция находит свои истоки в идее, что культура представляет собой общественный феномен, а организационная культура — частный случай ее проявления²⁶³. «Внутренняя» культура организации оказывается вторичной и производной по отношению к общей культуре. При этом «глубинные» переменные национальной культуры определяют поведение человека уже с раннего возраста и практически не поддаются корректировке, т.к. воспринимаются на бессознательном уровне. Учет этих факторов позволяет руководству компании более эффективно управлять организацией. Например, отмечается, что на поведение менеджеров в рамках корпорации, а также на процесс определения ими корпоративных целей влияют различные ценностные ориентации, присущие для данного социума в целом²⁶⁴:

– теоретическая ориентация (главными в определении целей  становятся точный прогноз, построение различных теоретических конструкций, научно обоснованные расчеты);

– экономическая ориентация (главное — это финансовый успех, прибыль, фондовые показатели);

– политическая ориентация (стремление к увеличению стоимости  активов, количества подчиненных);

– общественная ориентация (создание доброжелательной атмосферы  и сплоченного коллектива в организации);

– эстетическая ориентация (повышение качества, гармония и  красота во всем);

– религиозная ориентация (духовные понятия, моральные обязательства  превыше всего).

Наиболее четко идеи «экстерналистского» подхода развиты в работах Г. Хофштеда. При этом отметим, что взгляды Г. Хофштеда и его последователей также не бесспорны. Например, некоторые исследования показали, что в многонациональных корпорациях деловая культура может оказывать на работников более сильное влияние, чем национальная. Было доказано, что в фирмах одной и той же национальной культуры технологический выбор преимущественно зависит от соотношения сил, ценностей, истории и культуры отдельной фирмы, а не национальной специфики²⁶⁵. Подчеркнем также тот факт, что Г. Хофштед первоначально проводил свое исследование применительно только к одной компании — IBM. Хотя ученым и анализировались филиалы IBM в разных странах, полученные выводы оказались в сильной зависимости от корпоративных особенностей именно данной компании.

– Организационная культура формируется исходя из отраслевой специфики²⁶⁶. Этот взгляд на источники формирования организационной культуры говорит о том, что культура является совокупностью предположений и убеждений по поводу управления и конкуренции применительно к конкретным рынкам (или отраслям). Данный подход возникает из того, что существует определенное сходство в организационной культуре фирм одной отраслевой принадлежности. Сегодня такой подход модифицируется, т.к. во-первых, искажается сама отраслевая структура, а во-вторых, представляется достаточно сложным идентифицировать отраслевую принадлежность той или иной фирмы в условиях становления новой экономики.

В формализованном виде идеи сторонников экстерналистского и отраслевого подходов могут быть обобщены следующим образом. Пусть культура отдельного работника организации определяется ценностями, сформированными национальной культурой, психофизиологическими особенностями и жизненным опытом. Тогда культура работника может быть представлена в следующем виде:

С1 = f (С0, а, в, n),

где С0 — национальная культура, а — психофизиологические характеристики работника, в — жизненный опыт, n — прочие переменные.

В этом случае культура конкретной организации С2 может быть представлена как

С2 = f ((

где – совокупность культур отдельных работников, w — коэффициент, отражающий синергетический эффект, возникающий при взаимодействии культурных полей работников друг с другом в рамках организации, e – фаза жизненного цикла организации, v — стратегия организации, c — история организации, m — прочие переменные (например, форсмажор).

Отраслевая культура может  быть выражена как 

С3 = f ((

где – совокупность культур отдельных организаций, образующих отрасль, d — синергетический эффект от пересечения культурных полей отдельных организаций, r — жизненный цикл отрасли, q – технологические особенности отрасли, p — рыночная характеристика отрасли (уровень монополизации, регулируемости со стороны государства и т.п.), s – прочие переменные (например, политические и административные факторы). Таким образом, при оценке организационной культуры можно держать в фокусе внимания либо организацию целиком как единицу анализа, либо рассматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие доминирующие атрибуты образующих ее единиц, а затем их объединять. Подобный способ изучения может дать приближенную оценку общей организационной культуры системы предпринимательства²⁶⁷.

В современной рационально-прагматической трактовке архитектурная модель может быть представлена следующим  образом²⁶⁸:

– история компании оказывает  существенное влияние на ее культуру;

– старшие руководящие  работники являются «носителями  культуры» и поэтому могут  укреплять и изменять ее;

– мифы и герои организации  подкрепляют ее культуру и существующую структуру политического влияния;

– система общих ценностей  может служить источником силы и  приверженностей компании;

– чем прозрачнее система  ценностей и взглядов организации, тем больше преданности проявляет  ее персонал;

– чем глубже внедрилась культура в сознание, тем сложнее  ее изменить;

– два основных определяющих фактора организационной культуры — культура, образовавшаяся в процессе развития компании, и культура, пропагандируемая руководством. Из этих двух факторов наибольшее влияние имеет первый.

Ключевым для архитектурного подхода выступает понятие управления организационной культурой. Одним из первых процесс целенаправленного влияния со стороны субъекта(ов) управления на развитие организационной культуры на микроуровне изложил Э. Шайн. Сегодня практически в каждой работе, посвященной проблематике организационной культуры и написанной в русле архитектурного подхода, мы можем найти идеи, связанные с описанием практических шагов по управлению культурой. Обобщая эти работы, можно сделать важный вывод для целей управления конкретным предприятием: если количество работников, разделяющих официально провозглашаемую руководством организации культуру, составляет большинство, то можно говорить об организационном единстве. В противном случае в организации возникает благоприятная почва для возникновения конфликта.

Использование системного и  междисциплинарного подходов при анализе  источников организационной культуры позволяет сделать вывод о  том, что организационная культура — это результат сложного пересечения  и наложения субкультур, которые  сосуществуют на основе гармонии, безразличия  или конфликта²⁶⁹. В качестве таких субкультур, формирующих общую организационную культуру компании, можно обозначить субкультуры основателя бизнеса, топ-менеджмента, культуры различных религиозных, этнических, профессиональных, социальных, гендерных прослоек работников организации и т.д. При этом образование субкультур может быть результатом влияния множества факторов: разделения труда, места в иерархии, профессиональной деятельности и т.п.²⁷⁰. Работники могут принадлежать одновременно к нескольким субкультурам. Более того, они могут «перемещаться» между культурами в течение рабочего дня. В результате возникает корпоративный мультикультурализм, т.е. идеология и практика сосуществования различных культурных групп в рамках одной предпринимательской системы.

Организационная культура и  субкультуры не монолитны — они  выступают функцией от ситуации, в  которой находится организация. Кроме того, на формирование организационной  культуры может влиять целый комплекс внешних и внутренних факторов, которые  традиционно рассматриваются в  теории управления как стратегические и тактические по отношению к  развитию организации в целом. В  связи с этим можно говорить о  конструктивной интеграции и дальнейшем развитии архитектурного и эволюционного  подходов. Эти интеграция и развитие происходят на основе синергетического взгляда на организационную культуру. Таким образом, сегодня мы наблюдаем  развитие нового методологического  подхода к феномену организационной  культуры. Этот подход может быть определен  как синергетический.

Синергетика посвящена феномену самоорганизации в сложных объектах, т.е. изучает явление самопроизвольного  возникновения и автономной поддержки  сложных структур на системном уровне. Разработка правил, заповедей, лозунгов, мифов и систем ценностей вносит смысл в организационные отношения и позволяет их модулировать, включать обратные связи, изменять их знаки, изменять сами правила, правила изменения правил, т.е. запускать самоорганизацию²⁷¹. С этой точки зрения организационная культура может рассматриваться как совокупность обдуманного человеком конструкта и произвольно возникающих порядков в рамках предпринимательской системы. Это позволяет говорить о бифуркационном характере механизма формирования организационной культуры.

Бифуркация в синергетике  подразумевает внезапное, скачкообразное и непредсказуемое изменение  характера протекающих в предпринимательской  системе процессов. Сущность явления  бифуркации заключается в том, что, когда накопление изменений в  системе достигает какого-либо определенного  критического порога, происходит резкий качественный скачок в ее содержании. После прохождения критической  точки (точки бифуркации), как правило, точно предсказать направление  дальнейшего хода изменений не представляется возможным и система переходит в режим странного аттрактора²⁷².

Бифуркация любой эволюционной линии лежит в русле общих  законов эволюции. Это означает, что, во-первых, такая бифуркация сама по себе направлена по вектору эволюции в сторону роста разнообразия и, во-вторых, она увеличивает шансы на эволюционное выживание данной системы, т.е. на эволюционный прорыв хотя бы одной ее ветви.

Формирование и развитие организационной культуры с позиций  синергетики может происходить  следующим образом. Накопление изменений (мутаций) в различных относительно независимых частях одной организации (например, в фирме это могут  быть отдельные функциональные службы, региональные филиалы, неформальные объединения  работников и т.п.) приводит к образованию  и накоплению постепенных эволюционных различий. Но пока эти изолированные  субкультуры не осознают себя в качестве полностью независимых и самостоятельных  структур, различия будут носить обратимый  характер и нивелироваться за счет культурной ассимиляции с централизованно  провозглашенной системой организационных  ценностей. По этой причине накопление различий будет происходить чрезвычайно  медленно. Под влиянием внешних факторов или в ситуации достаточного накопления изменений для преодоления критической  точки бифуркационный порог будет пройден и группа работников начнет осознавать себя в качестве относительно самостоятельного образования, поведение которого в дальнейшем практически не прогнозируется (работники могут просто уволиться, создать отдельную самостоятельную фирму, начать забастовку и т.д.). В этих условиях ассимилирующее влияние официально провозглашенных ценностей базовой организации резко сокращается и максимально полно включаются защитные механизмы самобытности как фирмы в целом, так и вновь образовавшейся системы. Важнейшим фактором, способствующим достижению бифуркационного порога в рассматриваемом случае, становится изоляция (информационная, ресурсная и культурная).

При изучении адаптации сложных  систем (А) к изменениям во внешней и внутренней организационной среде (Т) используются следующие понятия²⁷³:

– деструктурирование системы (снижение ее сложности за счет роста энтропии) — (Д);

– синергообразование системы (увеличение сложности системы) — (С);

– cкорость адаптации системы — Va = dA / t;

– скорость изменений во внешней и внутренней среде организации  — Vт = dT / t;

– скорость деструктурирования — Vд = dД / t;

– скорость синергообразования — Vс = dC / t;

– t — анализируемый интервал времени.

Тогда Ka = Va / Vт — коэффициент адаптации и Kc = Vc / Vд — коэффициент синергии.

Адаптационный подход требует  разграничения понятий пассивной  и активной адаптации. Пассивная  адаптация предусматривает лишь следование системы за средой. Под  активной адаптацией понимается процесс  изменений не только системы в  результате изменений среды, но и  среды под воздействием системы²⁷⁴. Можно выделить следующие варианты адаптации организационной культуры системы предпринимательства к изменениям, происходящим во внешней и внутренней среде:

1. Ка = 1 и Кс = 1 — организационная культура успевает адаптироваться к изменениям в среде, и при этом процессы синергии и деструктуризации по скорости совпадают. Ситуация функционирования предприятия в стабильной и несложной среде.

2. Ка = 1 и Кс > 1 — организационная культура успевает адаптироваться к изменениям в среде, процесс синергии обгоняет по скорости деструктуризацию, т.е. происходит усложнение существующей организационной культуры (усложнение организационной культуры связано с двумя процессами: 1) простым увеличением объема поля культуры (эрудиция); 2) увеличение «ткани» ассоциаций, устанавливаемых в процессе мышления (глубина))²⁷⁵. Ситуация функционирования предприятия в стабильной, но при этом достаточно сложной среде, когда организационная культура или в силу изначальной эффективности, или по причине эффективного управления ею наращивает свой потенциал.

3. Ка = 1 и Кс < 1 — организационная культура успевает адаптироваться к изменениям во внешней среде, и при этом процесс деструктуризации обгоняет процесс синергии. Такая ситуация возможна для организационной культуры предприятия-монополиста, когда отсутствие конкуренции приводит к деградации организационной культуры. Среда преимущественно контролируется самим предприятием. Типичный пример в данном случае — отечественные предприятия-монополисты. Огромные доходы, которые они получают от своей деятельности, позволяют многократно увеличивать бюджет мероприятий, связанных с организационной культурой. Однако при этом сама культура перестает быть важнейшим ресурсом и инструментом для победы в конкурентной борьбе, т.к. самой конкурентной борьбы как таковой не существует. В итоге формирование и развитие организационной культуры начинает представлять собой хаотичный процесс, который сопровождается тратой огромных денежных средств на самые непредсказуемые фантазии топ-менеджмента.

4. Ка < 1 и Kc < 1 — организационная культура не успевает адаптироваться к изменениям в среде, процесс синергии по скорости уступает процессу деструктуризации: происходит разрушение существующей организационной культуры и, скорее всего, самого предприятия. Такое возможно при внезапных изменениях в среде, связанных с системными кризисами или неэффективным менеджментом.

5. Ка < 1 и Kc > 1 — организационная культура не успевает адаптироваться к изменениям в среде, происходит ее значительное усложнение. Такая ситуация возможна при поглощении одним предприятием другого.

6. Ка < 1 и Кс = 1 — организационная культура не успевает адаптироваться к изменениям в среде, и при этом скорость синергии и скорость деструктуризации совпадают: ситуация нестабильной среды и несложного организационного окружения. В качестве примера здесь можно привести предприятия, где рядовые работники и менеджмент поддерживают существующие ценности компании, но сами эти ценности уже не отвечают сложившейся рыночной ситуации.

7. Ка > 1 и Кс < 1 — организационная культура предвосхищает изменения в среде, процесс деструктуризации по скорости обгоняет процесс синергии: разрушается единая централизованная организационная культура и на ее основе возникает множество новых культур (например, реформирование предприятиямонополиста по типу РАО «ЕЭС»).

8. Ка > 1 и Кс > 1 — организационная культура предвосхищает изменения в среде, процесс синергии по скорости обгоняет процесс деструктуризации: предприятием управляет талантливый предприниматель («отец-основатель»), под началом которого формируется сильная организационная культура.

9. Ка > 1 и Кс = 1 — организационная культура предвосхищает изменения в среде, и при этом процесс синергии по скорости совпадает с процессом деструктуризации: предприятие осуществляет свою деятельность в рамках строго детерминированной среды — работа государственных и муниципальных унитарных предприятий, казенных заводов и т.п.

Общие закономерности самоорганизации  сложных биологических и социально-экономических  систем позволяют использовать в  анализе этих систем аналогичные  теоретические конструкции. Например, динамику развития организационной  культуры можно представить при  помощи эволюционной теории. При этом возникающие параллели между процессами биогенеза и культурогенеза должны восприниматься диалектически: нельзя прямо отождествлять биологическую и социально-культурную эволюции, как это делается в социал-дарвинизме²⁷⁶. Развитие организационной культуры во многом аналогично развитию биологических систем, однако, понятно, что развитие культуры происходит по своим специфическим закономерностям: принципы самоорганизации универсальны, но механизмы самоорганизации, свойственные качественно различным системам, специфичны.

На сегодня в управленческой науке можно выделить три ключевых направления изучения поведения  экономических субъектов с позиций  эволюционизма:

– организационная экология (ключевые понятия: популяция фирм, организационная ниша, единица эволюции, конкурентная борьба, эволюционная стратегия  и т.п.)²⁷⁷;

– теория эволюции эволюционных механизмов (рассматривает роль и  значение в развитии адаптационных  механизмов предприятий политических, культурных, религиозных, социально-экономических, институциональных факторов)²⁷⁸;

– эволюционный менеджмент (здесь акцент делается на осознании  процессов адаптации фирм с позиций  социосинергетики: некоторые положения данного направления уже были рассмотрены нами выше)²⁷⁹.

Основой эволюционной теории являются принципы изменчивости и наследственности, а также отбор и борьба за существование. Эти явления обеспечивают исходный материал для эволюционного процесса. Главная функция отбора — определение  путей закрепления наследственности и границ изменчивости, а борьбы за существование — контроль результатов  отбора²⁸⁰.