Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Управление организационными изменениями. 4

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Сущность и содержание организационных изменений………….5

Понятия «организация» и «организационные изменения»………5
Факторы, вызывающие организационные изменения…………….7
Предпосылки изменений……………………………………………8

Глава 2. Принципы планирования организационных изменений………10

2.1. Организационные процессы как совокупность переменных…….12

2.2. Проблемы и ограничения организационных изменений…………13

Глава 3. Управление организационными изменениями…………………..15

3.1. Модель Грейнера…………………………………………………….18

3.2. Использование участия рабочих в управлении для осуществления изменений. Преодоление сопротивления изменениям………………..20

3.3. Рекомендации для проведения изменений………………………...23

Заключение………………………………………………………………………25

Список использованной литературы…………………………………………...26

Введение

Актуальность проблемы исследования

Успешная организация постоянно находится в динамике. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен — действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимание изменения и, откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

Изменения происходят постоянно. Иногда мы осознаем их масштабы, лишь оглядевшись назад и оценив, насколько мы были ими затронуты. Драматические и болезненные перемены претерпели не только великие компании, подобно «General Motors», но и целые страны и империи: ГДР, Советский Союз больше не существуют [1].

Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды, к которой организации вынуждены постоянно приспосабливаться. Сами они также генерируют изменения, paзpaбaтывaя и выпycкaя на pынoк нoвыe тoвapы и тexнoлoгии, кoтopыe cтaнoвятcя дoминиpyющими и нaxoдят шиpoкoe pacпpocтpaнeниe.

Организационные изменения представляют собой формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

Исходя из всего вышесказанного, можно с уверенностью утверждать, что на сегодняшний день, в России, в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений.

Цель исследования состоит в изучении проблем проведения организационных изменений.

Задачи исследования:

Изучить имеющуюся литературу по выбранной теме исследования;
Систематизировать найденную информацию;
Обобщить материал по теме и сделать вывод по проблеме исследования.

Глава 1. Сущность и содержание организационных изменений

Понятия «организация» и «организационные изменения»

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям.

Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

К opгaнизaциoнным измeнeниям oтнocятcя:

в ocнoвнoй cтpyктype - xapaктep и ypoвeнь дeлoвoй aктивнocти,

иcтoчники финaнcиpoвaния, мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe, cлияниe, coвмecтныe пpeдпpиятия;

в зaдaчax и дeятeльнocти - accopтимeнт пpoдyкции и нaбop

oкaзывaeмыx ycлyг, нoвыe pынки, клиeнты и пocтaвщики;

в пpимeняeмoй тexнoлoгии - oбopyдoвaниe, мaтepиaлы и энepгия,

тexнoлoгичecкиe пpoцeccы, кaнцeляpcкaя тexникa;

в людяx - pyкoвoдcтвo и cлyжeбный пepcoнaл, иx кoмпeтeнтнocть,

мoтивaция, пoвeдeниe и эффeктивнocть в paбoтe.

Неизбежность изменений и ускорение темпов перемен сегодня признают все менеджеры. Гарри Вилсон, генеральный директор компании «СладКо», заявляет: «Теперь в России развивается экономика, ориентированная на потребительский спрос. А потребитель меняется очень быстро. И ты должен меняться столь же быстро, или твой бизнес умрет» [2].
1.2. Факторы, вызывающие организационные изменения

Темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации. Существуют факторы ускоряющихся перемен.

· Более требовательные покупатели - острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис и более широкий круг товаров и услуг, на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.

· Глобализация - конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились.

· Технология - информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.

· Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей. Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс обновления, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

1.3. Предпосылки изменений

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение.

Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс - признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, они должны быть на пользу всем сотрудникам.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации.

Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности, каждого члена организации и формирование во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально-психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми.

Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и поднимать корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

Глава 2. Принципы планирования организационных изменений

Процесс развития организации в современных условиях характеризуется неравномерностью, дискретностью, цикличностью, также наличием сложной взаимосвязи между проявлениями устойчивости и неустойчивости. Вследствие этого одними из главных свойств должны быть гибкость и адаптивность.

Итак, если организация стремится к развитию, ей необходимо постоянно адаптироваться к изменениям во внешней и внутренней среде. Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну внутреннюю переменную или более, составляющие цели организации, ее структуру, задачи, технологию и человеческий фактор.

Принимая такие решения, руководство должно реагировать на требования ситуации, предвидеть события, инициировать перемены, стремится управлять самой судьбой организации.

Изменения в организации абсолютно необходимы: если они не происходят, то организация обречена. В зависимости от глубины и характера изменений, возможны различные типы: от обычных рутинных изменений до перестройки всей организации. Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т.к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Важное значение имеет стиль проведения изменений.

Практически каждое организационное изменение в той или иной степени встречает сопротивление. Носителями сопротивлений являются люди. Они боятся не самих изменений, а быть измененными. Формы сопротивления могут быть различными. Разработаны и достаточно успешно применяются методы преодоления сопротивления изменениями.

Многие из них базируются на модели К.Левина «Анализ поля сил», где происходит анализ факторов, действующих «за» и «против» изменений, а затем выявляется сравнительная сила этих факторов.

Внедрение нововведений, преодоление сопротивления часто сопровождается усилением стрессовых состояний индивида. Стресс - состояние общего напряжения организма, возникающее по различным причинам. Рассмотрены особенности и виды стрессов личности, и способы выхода из стрессового состояния.

Наряду со стрессом на рабочем месте возможен и так называемый организационный стресс, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по многим параметрам. К такой организации практически неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективными по отношению к организациям, находящимся в обычном состоянии. Поэтому очень важно спланировать насколько это возможно организационные изменения. Так как основная цель организационных изменений - построение более эффективных организаций.

В соответствии с концепцией организационных изменений индивиды и группы рассматриваются как жизненно важные элементы любой организации, изменение которых в силу сложности внутренних взаимодействий - весьма сложная задача.

2.1. Организационные процессы как совокупность переменных: каузальных, промежуточных, результирующих

Организационные изменения должны рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных:

· каузальных (причинных);

· промежуточных;

· результирующих.

Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные.

К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент организации: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные переменные - установки, восприятие мотивацию, квалификацию сотрудников, а также работу в командах отношение между группами. Наконец, результирующие переменные - это цели, которые преследует менеджеры: увеличение объема продаж, сокращение издержек и др.

Основную роль в организационных изменениях играют руководители, т.к. они несут ответственность за планирование и осуществление. Они должны сделать руководимую ими организацию предрасположенной к обучению и самообновлению.

2.2. Проблемы и ограничения организационных изменений

Организационное развитие, безусловно, должно быть направлено на позитивные изменения в организации и имеет несомненные достоинства, но, как и любая сложная программа, имеет свои проблемы и ограничения. Реализация программы организационных изменений требует больших затрат времени и сопряжена с дополнительными издержками, некоторые затраты имеют длительный период окупаемости. Осуществление изменений может тормозиться участниками программы в соответствии с групповыми и личными интересами, которые нередко получают более высокий приоритет, нежели интересы организации в целом. Инструменты реализации программы организационных изменений обязательно должны варьироваться в зависимости от особенностей конкретной культуры.

Необходимость изменений планирования руководителем. Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы, приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об это можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия порождает явные стремления к изменениям.

Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует руководителя организации к изменениям в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требовании к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше [4].

Становление «электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию поведение работников (инновации четвертого типа). Изменения - это всегда риск чего-то. Но не изменяться - значит рисковать еще больше.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1. достичь принятия этого изменения;

2. восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

Глава 3. Управление организационными изменениями

Организационное развитие — это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях. С точки зрения теории управления организацией понятие организационного развития до сих пор является предметом серьезных разногласий. Существующее толкование термина «организационное развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными». Однако, несмотря на сравнительную простоту этого высказывания, не наблюдается всеобщего согласия относительно того, что следует включать в конкретный набор мер и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.

Критики организационного развития отмечают, что в качестве управленческого метода организационное развитие неизбежно основано на управленческих ценностях менеджеров организации, поскольку инициаторами перемен, как правило, выступают менеджеры высшего звена или собственники компаний. При этом сложившееся соотношение власти в организации воспринимается как данное. В результате процесс оказывается неэтичным, так как даже при повышении результативности организации, основное соотношение власти остается неизменным, а сотрудниками манипулируют без их согласия.

Сторонники организационного развития доказывают, что процесс является не более неэтичным, чем какие-либо другие мероприятия в области менеджмента. Наиболее эффективной защитой от злоупотреблений и манипулирования является деятельность менеджеров, создающих и укрепляющих организационную культуру, которая поддерживает этичное поведение. В этой связи процесс организационного развития делает акцент и на том, каким образом сотрудники в организациях в большей степени познают себя и других. Упор делается на психологическое состояние сотрудников, развитие навыков общения и взаимодействия друг с другом.

Концепция ОР должна быть достаточно широкой, чтобы включать в себя не только подход в области поведения, но и другие подходы.

Специалисты выделяют три цели организационного развития — изменение отношения к работе, модификация поведения и стимулирование к изменениям в структуре и политике. Однако в общей стратегии можно выделить ту или иную подцель. Например, если, по мнению администрации, структура организации является оптимальной, то в процессе, возможно, будет предпринята попытка переобучить персонал, чтобы он воспринял эту структуру. Более того, концепция организационного развития должна включать в себя возможность использования программ, направленных на техническую подготовку персонала. Администрация может определить, что отношение к работе, поведение и структура отвечают интересам организации, однако основной персонал не обладает нужными навыками. Программы повышения квалификации работников являются существенным дополнением.

Организационное развитие, согласно термину, используемому в современной практике менеджмента, имеет ряд отличительных характеристик:

Это планируемый и долгосрочный процесс. Организационное развитие — это преобразование всех компонентов управленческого планирования: определения целей, планирования мероприятий, выполнения, контроля, внесения поправок по мере необходимости. Вследствие значимости предполагаемых и желаемых действий быстрый результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет.

Это процесс, ориентируемый на проблемы. Процесс организационного развития пытается применять различные теории и научные исследования к решению проблем организации.

Этот процесс отражает системный подход. Организационное развитие как систематический процесс связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента.

Это процесс, ориентирующийся на действия. Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, организационного развития делает акцент на свершившихся фактах.

3.1. Модель Грейнера

Американский ученый Грейнер разработал модель процесса управления организационными переменами. Шесть этапов модели характеризуют, с одной стороны, влияние на структуру управления (органы власти), с другой - реакцию властных структур на это влияние и разработку определенного противодействия.

Этап 1. Давление и побуждение

Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, которые имеют полномочие принимать и выполнять решения, должны хорошо ощущать необходимость изменений и готовиться к их проведению. Это давление могут совершать и внешние факторы (конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов). Ощущение необходимости в изменениях может идти от изменения внутренних факторов (спад производительности, большие затраты, высокая текучесть кадров, дисфункциональные конфликты, жалобы рабочих).

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания

Хотя руководство и ощущает необходимость изменений, но возможно не обладает компетенциями для проведения точного анализа проблем и внедрения изменений надлежащим образом. Может возникнуть необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь как посредников своих сотрудников, но при условии, что их суждения могут быть непредвзятыми.

Этап 3. Диагностика и осознание

На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, требующих изменений существующего положения.

Этап 4. Нахождение нового решения и определение обязанностей по его выполнению

После того как выявлена существующая проблема, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5. Эксперимент и выявление

С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой мере планируемые изменения помогают исправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление.

Этап 6. Подкрепление и согласие

На последнем этапе необходимо мотивировать людей для принятия изменений. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменения выгодны как организации, так и им лично. Возможность использования средств для подкрепления согласия на нововведение: похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты работы за более высокую производительность. Эффективным средством мотивации является также разрешение сотрудникам, принимающим участие в проведении изменений, обсуждать процесс нововведений, возникающие проблемы и необходимые коррективы на специальных собраниях.

3.2. Использование участия рабочих в управлении для осуществления изменений. Преодоление сопротивления изменениям

Важность персонала в успешном проведении изменений нельзя игнорировать. Во-первых, люди - это носители информации, опыта, который можно использовать при нововведениях. Во-вторых, люди - это будущие распространители идеи нововведений, и потому необходимо заложить в процесс распространения информацию положительную оценку событий.

Грейнер определяет три способа распределения власти при проведении организационных изменений.

Распределение полномочий

Переход к управлению изменениями с позиции распределения полномочий предполагает высокую степень участия работников в принятии решений. Руководители и подчиненные вместе определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют необходимые действия.

Распределение полномочий эффективно при осуществлении исследований и разработок, при формировании политики, при разработке новых стратегий маркетинга и т.д.