Содержание: 
 
 
 

Введение.

     Одной из основных проблем развития современных  российских предприятий является их развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями внешней среды. Внешние условия  функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.

     Организация и управление большинства отечественных  предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.

     Вместе  с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно  не только для убыточных, но и для  успешных, динамично развивающихся  предприятий. В настоящее время  процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим, особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.

     В условиях реформирования экономики перестройка предприятия и его организационных структур, как важнейших его элементов, стала не только объектом научных исследований, но и законодательного вмешательства (принятие Министерством экономики РФ «Методических рекомендаций по реформе предприятий» и Правительством РФ «Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций»).

     Уже существует некоторый опыт проведения изменений в организациях. К масштабным программам изменений уже пришли некоторые крупные российские предприятия и есть основания ожидать, что их примеру последуют другие организации, для большинства из которых проблема постановки регулярного внутреннего менеджмента, отвечающего современным требованиям окружающей среды, сегодня весьма остра.

     Цель  курсовой работы: развитие и повышение эффективности деятельности предприятия путем проведения изменений на основе интегрального метода изменений по модели - TPS Рамперсада.

     Объектом  исследования выступает предприятие  ООО «Апельсин», а предметом - организационные изменения, возникающие в процессе развития предприятия и его усовершенствования.

     При выполнении исследования использовался  комплекс методов: научное обобщение, экономический анализ, методы аналогий, группировок, логических уровней, функционально-структурный и системный подходы. 
1. Теоретические основы проведения изменений, подходы, модели, методы и инструменты.

1. Общее определение изменений; концепция, области применения

     Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно  приспосабливаться к среде, в  которой существуют. Сами они также  генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

     Само  изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

К организационным изменениям относятся:

• в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия
• в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики
• в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника
• в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы
• в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства
• в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе
• в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей
• престиж организации в деловых кругах и в обществе.

     Организационные изменения применяются в различных  организациях. При этом под организациями  понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.

1.2. Подходы к изменениям  в организации

     Планирование  процесса развития и изменения на предприятии во многом зависит от формы управления на нем, а значит и от главенствующего подхода к изменениям.

     В начале 60-х годов ХХ-го века Т. Бернс и Г.М. Сталкер при анализе управления организациями выделили и описали два их типа: механистический и организмический (называемый также органическим). Механистический тип организации приспособлен к стабильным внешним условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Этот тип управления реализуется с помощью линейно-функциональных и линейно-штабных структур. Эти виды структур управления, являющихся традиционными, многократно описаны в литературе по менеджменту и мы не станем подробно останавливаться на описании этих структур управления.

     Органический  тип приспособлен к нестабильным, изменяющимся условиям, когда все  время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть решены стандартными подходами и методами, поэтому  требуется новые методы решения проблем. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям, как условиям развития. Взаимодействие и связь существует между всеми уровнями - как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.

     Если нужно что-то изменить в своей организации, эффект возможен за счет не только изменения  структур, технологий, умений, квалификации, но и ценностей, духа и способов взаимодействия людей в процессе деятельности.

     Важно, насколько организация приспособлена к внешним условиям, готова ли она адаптироваться к новым условиям, какие внутренние процессы ей в этом могут помочь или помешать.

     Исходя  из этого, можно сказать, что органический подход к внесению изменений более  продуктивный, так как он затрагивает  каждого члена команды. При механистическом подходе невозможно достигнуть комплексности изменений и усовершенствовать организацию.

1.3. Методы организационных изменений

     Выделяются  два полярных метода организационного развития и изменения, каждая из которых  определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

     Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как  правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет  место механистический подход. Руководители - приверженцы Теории О - в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В Таблице 1 представлены характеристики этих теорий.

Таблица 1

     Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют  изменениями сверху вниз. Обычно они  не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач. Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах - "жестких элементах" организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу.

     Теория  Е базируется на точке зрения, что  основная борьба за выживание фирмы  невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху. Используя эту теорию, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары.

     Цель  изменений согласно Теории О - развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений  относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей  системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

     Сторонники Теории О, считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е.

     Теорию  О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. Опора на ценности и поведение - отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент, обычно, провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих.

     В Теории О не существует единой программы  изменений (например, рейнжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.

     Теория  О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления.

     В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е.

Жесткий метод (Теория Е).

Согласно  теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения

изменений, включающие реструктуризацию и рейнжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень путем новых технических решений). В научных работах выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы.

Можно выделить три основных метода:

• применение власти;
• переподготовка специалистов;
• применение разумных расчетов.

     Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов. Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Наиболее эффективными считаются, как известно, "мягкие" методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям.

     Действительно, в большинстве случаев, прежде чем  прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений  или убедить в необходимости  таких перемен. Но договориться так  и не удавалось. Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия.

     В процессе перестройки управления компанией  может происходить:

• Изменение конфигурации компании, в том числе:
• Разделение компании на отдельные самостоятельные части;
• Выделение из состава предприятия отдельных частей;
• Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;
• Слияние компании с другими компаниями;
• Сокращение компании, бизнеса и т.д.
• Преобразование организационной структуры компании, в том числе:

• Перераспределение ответственности подразделений;
• Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот;
• Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д.

• Изменение способов функционирования компании, в том числе:

• Рейнжиниринг бизнес-процессов.

     Каждый  из применяемых подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике, связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.

Мягкий  метод (Теория О).

     В процессе управления изменениями некоторые  руководители склонны к мягким методам  внедрения изменений в организации, к ним относятся Цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и организационное развитие.

     Цикл  Деминга PDCA (Plan - Do - Check - Act - планирование - выполнение - проверка - реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Этот метод имеет и второе название - колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла (рисунок 1).

Рисунок 1.

     Цикл PDCA отображает последовательную сущность процесса постоянных улучшений. Стадия планирование цикла PDCA является одной из самых ответственных. На этой стадии:

• выбирается актуальное направление деятельности компании, по которому необходимо провести мероприятия по улучшению качества
• осуществляется сбор необходимой информации
• проводится оценка текущей ситуации
• определятся приоритетные проблемные зоны
• осуществляется анализ проблемных зон, в том числе выявляются критические причинно-следственные связи
• ставятся конкретные цели, достижение которых позволит устранить проблемные зоны или существенно уменьшить их отрицательное влияние на качество продукции.

     На  стадии «выполнение цикла PDCA» реализуются намеченные изменения. Целью стадии «проверка» является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям. И, наконец, на стадии «реакция» проводится оценка всей процедуры, процедура стандартизируется, и определяются дальнейшие шаги по улучшению качества.

     Кроме метода непрерывного улучшения качества (цикл Деминга) применяется цикл непрерывного улучшения Рамперсада.

     Главным в процессе непрерывного улучшения  является непрерывное совершенствование. Целью стадии «проверка» является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям.

     Соответствующий процесс - это цикл систематической  и упорядоченной работы по постоянному  улучшению деятельности организации  и личному совершенствованию. Это  способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения ради достижения качества как комплексного понятия. Чтобы добиться высокого качества во всех аспектах, все сотрудники организации должны относиться к непрерывному улучшению как к чему-то абсолютно естественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, а также правильное использование рассмотренных выше средств и методов - все это необходимо для удовлетворения запросов потребителей. Все возникающие проблемы будут постоянно решаться, служащие станут говорить на одном языке - языке TQM (управления качеством), и постепенно люди все начнут делать правильно с первого раза. Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы (рисунок 2)

Рисунок 2

1.Выбор и определение процесса. На этой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать стратегию организации и подходящий для непрерывного улучшения.

2.Оценка и стандартизация выбранного процесса.

3.Улучшение процесса. Это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла PDCA.

4.Личное совершенствование. Это постоянное индивидуальное совершенствование на основе цикла PDCA.

     В первой фазе цикла непрерывного улучшения основное внимание уделяется выбору самого важного процесса, подлежащего улучшению, и его определению.

Для этого  необходимо:

• Создать условия для непрерывного улучшения процесса посредством разработки сбалансированной системы показателей деятельности организации (organizational balanced scorecard, OBSC). Система OBSC охватывает миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению организации (в разрезе четырех аспектов деятельности организации - финансов, потребителей, внутренних процессов и знаний и обучения
• Сформировать координирующую группу, активное участие в работе которой должны принимать управляющие. Для дальнейшего улучшения процесса надо создать такую обстановку, в которой усилия по улучшению деятельности и личному совершенствованию поощряются и поддерживаются. При этом необходимо опираться на четкое видение организацией того, чего она хочет добиться и куда хочет прийти в ближайшем будущем
• Определить важнейшие процессы, связанные с OBSC
• Выявить, какие процессы подходят вам с точки зрения критических факторов успеха (critical success factors, CSF)
• Выбрать важнейший, наиболее приоритетный процесс. Это значит, что из всех возможных вариантов и в соответствии с видением и целями организации нужно выбрать один процесс, на котором группа будет фокусироваться в течение каждого цикла улучшения. Как правило, это означает, что нужно выбрать процесс, где в настоящее время возникли наибольшие проблемы или где есть больше всего возможностей для улучшения
• Назначить собственника выбранного процесса^. Он (или она) будет отвечать за улучшение выбранного процесса, а также выступать в качестве организатора, человека, который должен выполнять в координирующей группе роль советника по проекту улучшения. Он (или она) будет осознавать важность проекта и поэтому поддерживать команду по улучшению, информировать ее о достигнутом прогрессе и способствовать внедрению результата ее работы. Владелец процесса отвечает за правильное протекание процесса и имеет право внести в него изменения
• Сделать так, чтобы координирующая группа или собственник процесса создали команду по улучшению. Пусть команда станет собственником выбранного процесса
• Сделать так, чтобы собственник процесса и члены команды определили намеченный процесс. Определение процесса - необходимое условие непрерывного улучшения. Нельзя улучшить процесс, если он не определен. Процесс - это трансформация ресурсов в результаты.
• Составить план улучшения, отражающий, например, миссию команды, название проекта, цели улучшения, показатели эффективности, сроки проведения анализа, необходимые средства, а также аспекты, связанные с обеспечением поддержки изменений и улучшений (понимание со стороны высших управляющих и преодоление сопротивления служащих) и, кроме того, с последствиями реализации плана. В фазе "улучшение процесса" этот план будет обновляться и дорабатываться.
• Собрать необходимую информацию, проанализировать соответствующие данные о потребителях и их жалобы, составить письменное описание и схемы процесса (по Рамперсаду).

     Когда цикл улучшения вступает в свою вторую фазу, необходимо составить подробное описание выбранного процесса и проверить, насколько правильно удалось уловить его суть. Это предполагает стандартизацию процесса, оценку и проверку его эффективности, выявление недостатков, анализ имеющихся проблем и т.д.

     При стандартизации процесса закрепляется лучший способ его выполнения в качестве нормы. Благодаря наличию четких норм процесса люди знают, что делают свою работу правильно. Эти нормы создают основу для непрерывного улучшения: ведь чтобы усовершенствовать процесс, нужно сначала его описать и понять. Зафиксировать лучший из имеющихся сегодня методов работы необходимо и для того, чтобы не допустить возврата к старым привычкам. Такие рабочие инструкции должны включать соответствующие нормы, основанные на измерениях показателей и увязанные с запросами потребителей. Кроме того, на этом этапе следует определить, какие показатели необходимо измерять для контроля отклонений в ходе процесса и управления ими и в какой мере нужно скорректировать определенные нормы (методы работы) на основе такой проверки. Необходимо установить контрольные пределы изменения каждого показателя, базирующиеся на информации потребителя и данных о производительности процесса. Таким образом, можно измерить эффективность рассматриваемого процесса и привести ее в соответствие с нормой, отражающей лучший из имеющихся на сегодня способов выполнения процесса.

     Таким образом, главное в этой фазе - определение и описание выбранного процесса, его оценка с использованием сбалансированной системы показателей деятельности организации, анализ имеющихся данных о процессе, проведение причинно-следственного анализа и выявление коренных причин возникновения проблем.

     В фазе улучшения выбранный процесс непрерывно совершенствуется посредством постоянного повторения цикла PDCA.

Интегральный  метод

     Помимо  жестких и мягких методов применения изменений можно также использовать интегральный метод. Еще в семидесятых годах прошлого века некоторые производители задумались над тем, что главная цель любого производства - это удовлетворение потребностей покупателя.

     Проведение  системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подхода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить баланс инициатив "сверху" и "снизу", баланс интересов, баланс используемых мотивационных механизмов, баланс функционирования и развития, баланс проектирования и внедрения, а также баланс структурно-технологических изменений и кадровых перемен.