Управление организационными изменениями. Методы преодоления сопротивления изменениям

ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ 

Кафедра экономики труда  и основ управления 
 
 
 
 
 
 
 
 

Управление  организационными изменениями.

Методы  преодоления сопротивления  изменениям 

Курсовая  работа 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Руководитель:  к.э.н., доцент О.Н. Полякова

     Исполнитель: студент V курса

     экономического  факультета,

     специальность «Управление персоналом»

     М.В. Третьяков  
 
 
 
 
 
 
 
 

Воронеж 2004

Содержание 

Введение 

      Изменения происходят постоянно. Иногда мы осознаем их масштабы, лишь оглядевшись назад и оценив, насколько мы были ими затронуты. Драматические и болезненные перемены претерпели не только великие компании, подобно «IBM», «General Motors», «Ford», но и целые страны и империи. ГДР, Советский Союз, больше не существуют, но нет больше и «Pan-American Airlines». «Из 500 компаний, вошедших в список журнала Fortune в 1970г., треть уже к 1983 г. прекратила свое существование» /4/.

      Организации сталкиваются с могущественными  силами, ведущими к изменениям. Усилилась  конкуренция внутри стран и между ними. Организации изыскивают методы, программы, концепции и лидеров, способных справиться с головокружительным темпом перемен.

      Исходя  из всего вышесказанного, можно с  уверенностью утверждать, что на сегодняшний  день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Поэтому, именно эта проблема легла в основу научных изысканий курсовой работы.

      Целью курсовой работы является изучение проблемы проведения организационных изменений.

      Представленная  работа состоит из трех глав, введения и заключения. Первая глава  включает теоретический материал, касающийся основных вопросов организационных изменений. Здесь раскрыты понятия, рассмотрены предпосылки  и факторы организационных изменений. Во второй главе представлены различные модели управления организационными изменениями. В третьей главе курсовой работы изучаются проблемы сопротивления организационным изменениям. В заключении формулируются выводы.

     При написании работы использовалась экономическая  литература отечественных и зарубежных авторов.

     1. Организационное  изменение и его предпосылки 

      Организация - сложный организм. В нем переплетаются  и уживаются интересы личности и  групп, стимулы и ограничения, жесткая  технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям.

      Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

      Неизбежность  изменений и ускорение темпов перемен сегодня признают все  менеджеры. Гарри Вилсон, генеральный  директор компании «СладКо», заявляет: «Теперь в России развивается экономика, ориентированная на потребительский спрос. А потребитель – что в развитых странах, что в России – меняется очень быстро. И ты должен меняться столь же быстро, или твой бизнес умрет» /8/.

      Именно  темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации. Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен.

• Более требовательные покупатели – острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.
• Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились.
• Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.
• Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.
• Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей. Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

      Все перечисленные факторы создают  неустойчивую и непредсказуемую  среду, означающую, что организации  находятся в состоянии постоянного  изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс обновления, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

      Преобразования, происходящие в организации, можно  рассматривать с самых различных  точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного  развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

      Преобразования  могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

      Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

      Если  преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают  деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным  и целесообразным, тем не менее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

      Любые преобразования требуют наличия  определенных предпосылок, ослабляющих  сопротивление членов организации  и обеспечивающих конечный успех.

      Важной  предпосылкой начала любого изменения  в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать  развитию ее стратегии. Майкл Коленсо  в книге /4/ подчеркивает: «Долговременное  выживание организации базируется на качестве ее стратегии… Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и полезности».

      Идеологической  предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

      Другой  идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем  совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

      Третья  идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности каждого члена организации  и формировании во всех ее звеньях  доверия к исполнителям, отношения  к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.

      Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании  в организации, необходимого морально–психологического  климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.

      Важной  организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и  стратегий, широкое привлечение  рядовых исполнителей к решению  максимального числа задач, стоящих  перед организацией, в том числе  и связанных с неожиданными ситуациями.

      Другой  предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации  сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.

      К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих  своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии  внутренней  и  внешней  среды  организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

      Но  главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух.

      Другой  предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и  поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

      Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса. 

2. Фазы и стратегия  изменений 

      Преобразование  организации или отдельных сторон ее деятельности – сложный, неоднозначный  и в немалой степени конфликтный  процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей.

      Проведению  изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего  развития, существующего состояния  и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и  задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.

      Программа преобразований должна предусматривать  целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений  работы и их последствий, организационно-техническое  и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно.

      Модель  управления организационными изменениями  Л. Гейнера /7/ является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых  на практике.

      Она состоит из шести этапов:

• на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
• на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
• на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
• на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
• на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
• на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

   Рис. 1. Модель управления организационными изменениями (по Л. Гейнеру) 

      При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным /6/. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

• «размораживание»;
• проведение изменения;
• «замораживание».

      На  первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия  для успешного проведения изменений  и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в  существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.

      На  втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния  организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений – этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников – это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно – надежд, открытий, воодушевления.

      Третий  этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они  принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.

      С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов разделяется  во времени на три этапа: планирование, управление и оценка. На рис. 2 представлена схема процесса организационных изменений.

      Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов  The Boston Consulting Group, представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий – динамических фаз. «Все программы организационных изменений, в которых мне довелось участвовать или о которых я знала, – говорит Джини Дак – обязательно проходили через эти фазы. Каждая организация преодолевает их по-своему. Фазы различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных участников, что делает процесс преобразований еще более сложным» /3/.  

      Рис. 2. Процесс организационных изменений (по К. Левину) 

      Всего таких фаз пять:

• застой;
• подготовка;
• реализация;
• проверка на прочность;
• достижение цели.

      Джини Дак придает большое значение эмоциональному состоянию людей, которые принимают участие в процессе преобразований. Она считает, что организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным. «Многие руководители уделяют внимание исключительно производственным аспектам преобразований, в то время как внедрение новых методов работы требует перестройки образа мышления сотрудников и всего их подхода к делу. Для того чтобы преобразования привели к желаемому эффекту, предметом их должны быть не только машины и системы, но умы и сердца сотрудников» /3/.

      Теперь  рассмотрим эти фазы более подробно, делая акцент на эмоциональном состоянии  сотрудников, принимающих непосредственное участие в процессе организационных преобразований.

      1. Застой – организация подавлена или чрезмерно активна.

      «Сотрудник  компании, впавшей в депрессию, чувствует  опустошенность, безнадежность, неуверенность  и тоску. В сверхактивной компании люди, напротив, до крайности вымотаны, загнаны и подвержены стрессу. Справедливо ожидая награды за свои усилия, они, как правило, ее не получают. Результаты не соответствуют затрачиваемым усилиям» /3/.

      Застой  может быть обусловлен целым рядом  факторов:

1. Слабостью стратегии;
2. Отсутствием лидера;
3. Изменениями на рынке;
4. Провалом продукта или отсутствием новых товаров и услуг;
5. Устареванием технологий и процессов;
6. Ограниченностью ресурсов (в первую очередь, человеческих).

      Момент  принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений – стадии подготовки.

      2. Подготовка – лидеры начинают  разрабатывать планы и механизмы  обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана  в ходе подготовительной фазы, огромен. Руководство должно конкретизировать  общий план преобразований настолько, чтобы сотрудники компании могли дополнять его деталями, которые потребуются на фазе реализации.

      Зачастую  сотрудники воспринимают объявление о  новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже  случались в прошлом. Эмоции накаляются. «Инициатива и ее возможные последствия становятся предметом обсуждения для всех без исключения сотрудников компании, а также их друзей и родственников. Люди попеременно испытывают беспокойство и тревогу, воодушевление и замешательство, чувствуют себя обманутыми и вновь обретают надежду. Все знают, что должно произойти нечто грандиозное, однако никто не имеет представления, что именно» /3/.

      Это касается и руководителей высшего  звена. Озабоченные собственными перспективами, они затевают интриги в стремлении занять более выгодные позиции и готовятся к защите своего места.

      Всплеск эмоций, неизбежно сопровождающий преобразования любого рода, отвлекает сотрудников  от работы. Производительность труда  нередко падает.

      3. Фаза реализации. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении. Донесение информации до сотрудников имеет исключительную важность, особенно если нужно заставить их изменить свое отношение или начать делать что-либо по-другому.

      «К  сожалению, многие руководители убеждены в том, что составление ясного и четкого плана – это все, что от них требуется. Они полагают, что изменения произойдут сами собой. Доведя план преобразований до сведения сотрудников, они переключаются на другие задачи и впоследствии удивляются тому, что все идет не так, как было спланировано» /3/.

      4. Фаза проверки на прочность  – это решающий этап процесса  организационных изменений. На этом этапе вероятность провала особенно велика.

      «Эта  фаза носит название «проверки на прочность», потому что на ней определяется судьба программы преобразований, а  еще потому, что лишь обладающие мужеством способны успешно преодолеть ее и добраться до цели. На фазе подготовки люди рисуют мир нового бизнеса как цель и некий идеал. На фазе реализации все напряженно работают над созданием нового предприятия. Затем в какой-то момент все вдруг понимают, что им придется жить и работать в этом мире. Именно в этот момент и начинается фаза проверки на прочность» /3/.

      Участие руководителей в программе преобразований чрезвычайно важно. Отсутствие пристального внимания и поддержки со стороны  руководителей – одна из наиболее распространенных причин затруднений  и провала программы преобразований.

      На  фазе проверки на прочность руководителям  особенно нужны обратная связь и  диалог, для того чтобы понять, как  воспринимает идеи организация, вдохновляют  ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате. В крупных организациях руководители высшего звена обычно оторваны от индивидуальных участников процесса и не имеют с ними персональных связей. Поэтому руководители программ преобразования должны с особой чуткостью следить за состоянием морального духа менеджеров среднего звена и начальников производственных подразделений.

      Для того чтобы стать реальными и  долговременными, изменения должны глубоко и полно затрагивать  эмоциональный, интеллектуальный и  производственный аспекты. Эмоциональные  и поведенческие проблемы часто  оказываются наиболее трудными из всех, поскольку руководители нередко ставят неправильный диагноз или считают эмоциональные проблемы тривиальными и временными.

      5. Достижение цели – попытки  осуществить изменения привели,  наконец, к подлинному, ощутимому  и позитивному результату.

      На  фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство всех подразделений организации, а  во-вторых, упрочить те предпосылки  и установки, которые привели  к успеху. Чем труднее протекает  процесс преобразований, тем большее значение имеет приобретенный опыт и его анализ.