Управление организационными изменениями теория

Содержание  

Введение 3

Глава 1. Сущность организационных изменений на предприятии и необходимость управления ими 5

1.1. Понятие  и виды организационных изменений 5

1.2. Причины и цели организационных изменений 9

1.3. Преодоление  сопротивления переменам 16

Глава 2. Практические аспекты изменений в организации 21

2.1. Методы  успешного проведения изменений  в организации 21

2.2. Технология  управления изменениями в организации 25

Заключение 30

Список использованной литературы 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение  

     Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что в наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статус-кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

     Успешная  организация постоянно находится  в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

     С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен — действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

     Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.

     Цель курсовой работы состоит в том, чтобы проанализировать управление организационными изменениями.

     Поставленная  цель формирует следующие задачи:

1. рассмотреть сущность организационных изменений на предприятии и необходимость управления ими;
2. проанализировать управление организационными изменениями;
3. выявить этапы управления изменениями в организации;

     Объект курсовой работы — процесс управления.

     Предмет курсовой работы — способы управления изменениями. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Сущность организационных изменений на предприятии и необходимость управления ими 

1.1. Понятие и виды организационных  изменений 

     Перемены (организационные изменения, нововведения, преобразования) - это массовые изменения  организационной структуры, новая  продукция или коренное изменение  технологий.

     Организационные изменения - это намеренные изменения  в организации, вызванные обычно внешними событиями.¹ Отправными моментами, вызывающими необходимость организационных преобразований на предприятии, могут быть:

1. коренные изменения экономических отношений, особенно отношений собственности;
2. необходимость приспособления производственной системы к изменениям во внешней среде;
3. внутренние амортизационные процессы и социальные потребности системы;
4. задачи повышения эффективности производства.

     Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации: кризис ликвидности - реальная потеря платежеспособности; кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного; стратегический кризис - сбои в развитии предприятия, снижение потенциала успеха.

     Организационные изменения проводятся через проекты изменений. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей организационной культуры. Все виды изменений в организации можно свести к семи основным типам: изменение цели, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры. Организационные изменения подразделяются на стихийные и запланированные.

     Необходимость успешного осуществления таких перемен очевидна. Не менее очевидной является необходимость успешного проведения и более мелких изменений, которые происходят постоянно - изменений в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины и стола, назначениях руководителей и названиях должностей. Такие "мелкие" изменения могут и не иметь большого значения для организации в целом, но они важны для тех людей, кого они конкретно касаются. А поскольку именно отдельные личности помогают осуществить цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения.

     Говоря  об изменениях в организации, имеется  в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Рассматривая изменение какой-либо переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны и изменение одной неизбежно скажется на других. Поэтому программы нововведений, сосредоточенные только на одной переменной, не так эффективны, как те, что направлены на несколько переменных одновременно.

     Изменения могут касаться следующих моментов:

     1. Цели 

     Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Но необходимо учитывать, что радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных.

     2.структура 

     Структурные изменения как часть организационного процесса относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных  и интеграционных механизмах, делении  на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они - реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях и стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации.

     Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди, изменится система подчиненности. Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся властные и социальные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам. Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.

     3.технология  и задачи 

     Изменения в тесно связанных переменных - технологии и задачах - относятся  к изменениям процесса и графика  выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменению  нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, т.к. изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы. Введение новых методов контроля за качеством и товарно-материальными запасами потребует большого количества изменений в задачах организации. Аналогичным образом использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.

     4.люди

     Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации:

• техническая подготовка
• подготовка к межличностному или групповому общению
• мотивация
• лидерство
• оценка качества выполнения работы
• повышение квалификации руководящего состава
• формирование групп
• внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа
• повышение качества трудовой жизни

     Изменения в людях, поскольку они часто  вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать  эффективными. Руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться.

     Чтобы успешно провести изменения в  самих людях, их надо скоординировать с другими изменениями. Например, руководитель направлен на семинар по методам разработки политики фирмы, и от него ждут принятия новой ответственности. Если этого на практике не происходит, деньги, потраченные на подготовку, окажутся потраченными зря, и руководитель, возможно будет чувствовать обиду. Более тонкий вопрос - необходимость в последовательности и поддержке, когда осуществляются изменения в людях. 

1.2. Причины  и цели организационных изменений 

     Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменении рыночных, технологических условий внешней среды предприятия. Под влиянием этих изменений его высшее руководство приходит к выводу о необходимости принять соответствующие меры — осуществить реорганизацию. Для поддержки проекта реорганизации оно привлекает сторонников этой идеи. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача — обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; привлечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней. Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.

     В табл. 1 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий.

     Таблица 1

Методы  управления на этапе подготовки реорганизации 

     Задача  этапа сбора информации и определение проблем - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей, определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели, намечаются виды деятельности Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг, проводится систематизация процессов реорганизации

     Принципиально важно выявить запросы потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объем и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельные издержки

     Необходимо  взвесить процессы реорганизации с  позиций их воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения В табл. 2 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексной реорганизации

     Таблица 2

Методы  управления на этапе сбора информации и определения проблем

     Цель  этапа выработки общего и полного понимания решаемых проблем — разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.

     На  этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях.  Необходимо выявить равные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания

     Используется  вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы Ведется поиск путей  быстрых улучшении Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного разрешения в масштабе организации Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ

     Цель  этапа организационно-технического проектирования — дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.

     С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.

     Нередко при выполнении задач данного  этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность  перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты из одной временной фазы в другую). В процессе реорганизации используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.

     Целью этапа социального проектирования является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, ее кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием

     Для повышения ответственности персонала  за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредственно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т. д., эта задача уточняет все изменения состава персонала компаний. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Составляются матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимому для работы Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям

     На  данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового процесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ

     С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, его обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего уровня управления, т. е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта реорганизации.

     Цель  этапа преобразований — разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.

     Задачи  данного этапа охватывают завершение составления модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, их знаний и ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации. Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все сотрудники приступили к новой работе.

     Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей. 
 
 

1.3. Преодоление сопротивления изменениям 

     Сопротивление переменам, возможно, является неизбежным явлением. Бесконфликтное внедрение  изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Однако после того, как руководство решило ввести изменения, сопротивление необходимо преодолеть. Согласно ряду авторов, любое изменение традиционных методов создает сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных. Чтобы справиться с этой часто возникающей проблемой, руководство сначала должно понять, почему люди не хотят перемен.

     Причины сопротивления переменам. Люди сопротивляются переменам по многим причинам: ²

• страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
• потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
• угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между" делом.

     Существуют  и экономические причины - связаны  с потенциальной возможностью потери дохода или его источников вследствие безработицы, сокращения рабочего дня, интенсификации труда и лишения  льгот. Усилению сопротивления способствуют и такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время "почивать на лаврах", закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

     Преодоление сопротивления. Несомненно, лучшее время  для преодоления сопротивления  переменам - это период до их возникновения. Другими словами, руководство должно сознавать большую вероятность  сопротивления и принять меры по его предотвращению. Здесь необходимо четко представлять себе, что такое неформальная организация и кто ее лидеры. Заверив более сильных неформальных лидеров (по формальным и неформальным каналам), что предполагаемые новшества не ухудшат их материального положения, или даже сообразовав процесс внедрения новшеств с настроениями неформальной организации, можно устранить сопротивление.

     Существуют  проверенные методы, с помощью  которых можно уменьшить или  полностью устранить сопротивление.

     1. Образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Можно использовать различные методы передачи информации, такие как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.