Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Управление персоналом. 41

1.Какова должна быть процедура введения руководителя в должность и контроль за работой руководителя.

2.Корпоротивная культура. Её элементы и мероприятия по её повышению.

3.Какие элементы структуры организации претерпевают изменения в рыночных условиях. Какие изменения целесообразны по вашему?

Содержание.

Введение.

1.Какова должна быть процедура введения руководителя в должность.

1. 1.Внимать и настраиваться.

1.2. Определить ближайшие цели.

1.3. Организовать и выполнить работу.

1.4. Контроль за работой руководителя.

2. Корпоративная культура и поведение организации.

2.1. Составляющие корпоративной культуры.

2.2. Типы корпоративной культуры.

2.3. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.

2.4. Формирование и поддержание корпоративной культуры.

2.5. Изменение корпоративной культуры.

2.6. Современная ситуация и перспективы развития корпоративной культуры в России.

3. Какие элементы структуры организации претерпевают изменения в рыночных условиях. Какие изменения целесообразны по вашему?

3.1. Понятие изменений в организации.

3.2. Типы организаций в управлении.

3.3. Методы управления изменениями в организации.

Жесткий метод (Теория Е).

Мягкий метод (Теория О).

Интегральный метод.

Заключение.

Список Литературы.

Введение

Сегодняшний мир – мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения. Более того, мало ими обладать. Ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую,но исторически неизбежную и необходимую перестройку. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом асыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере,что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит

специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это — система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому рководители должны уметь управлять культурой своей организации.

Корпоративная культура – это новая область знаний, входящая в серию

управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области

знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями. Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно.

Современная теория управления предприятием, рассматривая внутрен-нюю среду, особую роль отводит корпоративной культуре, которая опреде-ляет поведение работников в процессе трудовой деятельности и, в конечном счете, адаптивность предприятия к воздействиям внешней седы, а, следова-тельно, и его успешность.

Корпоративная культура определяется как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами ор-ганизации.
Если корпоративная культура соответствует как требованиям внешней среды, так и стратегии фирмы, то заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую организацию.

С переходом к рыночной экономике складывавшаяся десятилетиями культура советских предприятий, пришла в противоречие с коренным обра-зом изменившейся внешней средой, что принято называть культурным раз-рывом. Современное развитие российской экономики выдвинуло в число первоочередных задач, стоящих перед предприятиями, преодоление этого разрыва.
Основные проблемы преодоления культурных разрывов на отечественных предприятиях в укрупненном виде можно свести к следующему:

недостаток грамотных управленцев, владеющих теорией и практикой

стратегического менеджмента;

сложности с формированием информационной базы анализа внешней среды предприятия, что вкупе с выше указанной проблемой сказывается на научной обоснованности выбора стратегии и качестве увязанных с нею стратегических целей;
отсутствие четких процедур формирования и развития корпоративной

культуры;

отсутствие разработанного механизма оценивания корпоративной культуры, что затрудняет контроль динамики культурных разрывов.

Целью данной работы является - современная организация имеющая способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и дающая возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Задачи данной работы: рассмотреть

какова должна быть процедура введения руководителя в должность и

контроль за работой руководителя;

корпоротивная культура. Её элементы и мероприятия по её

повышению.

какие элементы структуры организации претерпевают изменения в

рыночных условиях.

Работа состоит из трех глав.

В первой главе анализируется какова должна быть процедура введения руководителя в должность и контроль за работой руководителя.

Во второй главе рассматриваются теоретические основы формирования корпоративной культуры и мероприятия по её повышению.

В третьей главе определяются какие элементы структуры организации претерпевают изменения в рыночных условиях.

1.Какова должна быть процедура введения руководителя в должность.

В данном случае одним из важных моментов является определение круга должностных обязанностей руководителя структурного подразделения, которые должны быть досконально и четко изложены в должностной инструкции, а также ознакомление нового сотрудника со структурой организации. Правилами внутреннего трудового распорядка организации и Положением об отделе, которой возглавит новый руководитель. В трудовом договоре и должностной инструкции должна быть четко отражена система подчиненности руководителя, во избежание случаев нарушения субординации. Для успешной работы организации целесообразным было бы ознакомление руководителя структурного подразделения с качественными показателями работы подконтрольного отдела и целями, поставленными для отдела, на будущие периоды. Данные задачи реализуются путем издания соответствующих внутренних приказов и своевременного ознакомления руководителей структурных подразделений с ними.

После заключения трудового договора и подписания всех необходимых внутренних документов (в случае необходимости договора о материальной ответственности, расписки о неразглашении коммерческой или иной охраняемой законом тайне, должностной инструкции и т.п.) работодатель издает приказ о приеме на работу руководителя структурного подразделения, с которым последний знакомится под роспись.

После юридического оформления приема на работу новый сотрудник приступает к исполнению своих должностных обязанностей. Однако следует отметить, что руководитель структурного подразделения руководит деятельностью своего отдела и не имеет право действовать от имени организации без наделения специальными полномочиями, что в большинстве случаев и не требуется, в отличие от обособленных подразделений юридических лиц - филиалов и представительств, руководители которых действуют на основании доверенности от имени организации.

После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: «С чего начать?», «Как правильно взяться за дело?».

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в «глухую оборону», выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее успешность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, «врасти в здешнюю почву». Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой — избежать ошибок.

Что же делать в этой ситуации?

Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность успешно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.

Что это за стратегия? Нельзя ли ее сделать общим достоянием?

Исследования американских специалистов в области управления показали, что стратегию вхождения в новую должность вполне можно формализовать. Свою стратегию они рассматривают как «стратегию прорыва». Прорыв вместо внедрения в новую должность.

Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.

1. 1.Внимать и настраиваться

Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.

Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.

С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».

Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.

Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

1.2. Определить ближайшие цели

Наметить проекты ликвидации «узких мест».

Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. И вот почему. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.

Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит успешность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы.

Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.

Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев.

Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.
Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.
Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.
Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом — сейчас они для вас опасны.
Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение успешно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать «планку» тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему.

Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.

1.3. Организовать и выполнить работу

Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.

Вырабатывая привычку достижения «поставленных целей», на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;
утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;
постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

«Доверяй, но проверяй!» Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период.

Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать.

Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.

Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.

Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.

Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.

Главное в такой ситуации — не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.

Реализация стратегии прорыва поможет успешно начать свою деятельность в той области, где вы еще малокомпетентны, и позволит достаточно быстро стать настоящим специалистом в ключевых вопросах вашего подразделения. Наконец, предложенный путь позволит новому руководителю более гладко и бесконфликтно провести даже весьма существенную реформу методов работы своего подразделения.

1.4. Контроль за работой руководителя.

Важным моментом являются методы и способы контроля руководителей структурных подразделений, в каждой организации разрабатывается своя система проверки деятельности. Чаще всего это отчеты по итогам деятельности структурного подразделения за определенный период, общие собрания, совещания руководителей отделов.

Во многих организациях разработана целая система поощрений и дисциплинарных взысканий, применяемых к сотрудникам по итогам их деятельности. Необходимо отметить, что зачастую работодатели выходят за пределы своих полномочий, применяя те или иные дисциплинарные взыскания к сотрудникам. Перечень дисциплинарных взысканий четко установлен действующим законодательством и расширительному толкованию не подлежит, в отличие от мер поощрения.

К руководителю структурного подразделения юридического лица могут быть применены следующие виды дисциплинарного взыскания: замечание, выговор, увольнение. Причем данная ответственность может быть наложена на руководителя структурного подразделения лишь за невыполнение, либо не надлежащее выполнение своих должностных обязанностей. А вот, например, наложение штрафа за не достижение отделом установленных показателей на руководителя структурного подразделения будет неправомерным и может быть обжаловано последним в государственную инспекцию труда и (или) органы по рассмотрению индивидуальных трудовых споров. При этом привлечение к дисциплинарной ответственности оформляется приказом руководителя организации, который должен быть объявлен работнику под роспись.

Материальную ответственность в полном объеме руководитель структурного подразделение несет только при заключения договора о полной материальной ответственности, либо коллективной материальной ответственности. Данные договоры заключаются с работниками обслуживающими товарно-материальные ценности организации и в иных случаях прямо предусмотренных трудовым законодательством Российской Федерации.

2. Корпоративная культура и поведение организации

Корпоративная, или, как часто говорят, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации: это образ жизни, мышления, действия и существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются сотрудники организации.

С начала 1990-х гг. интерес к корпоративной культуре резко усилился. Это связано прежде всего с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организаций. Многочисленные исследования показывают, что процветание организации непременно связано с высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных действий.

Корпоративная культура обычно отличает конкретную организацию от других. Она ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым.

2.1. Составляющие корпоративной культуры

Рассмотрим два основных подхода к определению понятия «корпоративная культура».

1. Корпоративная культура – совокупность различных элементов, включающих ценности, нормы и правила поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, ритуалы, обряды, верования).

2. Корпоративная культура – процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В этом случае раскрывающим понятием является культура постановки и разработки целей, задач и стратегии развития организации, а также способы их достижения.

Наиболее часто корпоративная культура рассматривается как система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения. Она представляет собой композицию базовых постулатов, положений, принимаемых и разделяемых членами организации.

Часто корпоративная культура воспринимается как идеология, философия управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников. Составляющие корпоративной культуры представлены на рис. 1.

Система ценностей – основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определяют направление деятельности работников, обеспечивающее достижение успеха. Ценности, как правило, передаются не путем формальных письменных процедур, а более тонкими методами, например, с помощью историй, мифов, метафор. Организации с сильной культурой имеют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми сотрудниками.

Герои – люди, воплощающие культурные ценности и служащие примером для подражания. Организации с сильной культурой имеют немало героев, которые оказывают заметное влияние на корпоративную культуру.

Церемонии и ритуалы – символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Организации с сильной культурой уделяют большое внимание разработке ритуалов и требуют от работающих неукоснительного их соблюдения. Они отражают уникальность культуры каждой организации и особенности внутрифирменного управления. Эффективно действующие в одной организации, они могут быть неэффективными в другой.

Рис. 1. Элементы корпоративной культуры

Культурная сеть организации – скрытая иерархия власти в организации, независимая от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации. В определенной степени ее можно идентифицировать с неформальной структурой. Служит неофициальным средством связи внутри организации и носителем системы ценностей и мифологии.

Свойства культуры.

Корпоративной культуре присущи:

1)всеобщность – пронизывает все виды отношений как внутри организации, так и при взаимоотношении с внешней средой;

2)неформальность – строится параллельно организационной структуре управления, иногда подменяя даже властные структуры;

3)устойчивость-базируется на традициях.

Уровни культуры.

Американский социолог Э. Шайн выделяет следующие уровни культуры (рис. 2).

Рис. 2. Уровни культуры

На поверхности корпоративной культуры мы имеем дело с артефактами. Этот уровень включает все те явления, которые индивид чувствует, видит, слышит, сталкиваясь с незнакомой для себя культурой. Артефакты могут включать в себя видимые результаты деятельности группы: язык, манера общения, ритуалы, церемонии и т. п.

Артефакты часто включают неоднозначное толкование, и индивид может проверить, что могло бы значить то или иное явление, только в том случае, если он узнает эту культуру на более высоких уровнях, т. е. погрузится в нее.

2.2. Типы корпоративной культуры

Американские специалисты в области корпоративной культуры И. Дил и А. Кеннеди вводят типологию культур. Для этого они выбрали два фактора: а) степень риска, связанного с основным видом деятельности организации и б) скорость, с которой организация и ее сотрудники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения эффективными. Авторами выделено четыре типа культуры.