Управление персоналом. 47

Введение

Расширение в последнем  десятилетии применения новейших технологий в индустрии гостеприимства привело  к сокращению рабочих мест, которое  в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов  организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.

В настоящее время  за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют  попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.

В последнее время  очень часто употребляется слово  «рекрутинг» – профессиональный подбор персонала, включающий множество действий предприятия по поиску и привлечению на работу специалистов для достижения целей данного предприятия.

Прежде всего, необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы.

Выявленное рассогласование  исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям  клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью.

В долгосрочной перспективе  в индустрии гостеприимства будет  происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности  использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Гостиницы отдают себе отчет в том, что для того чтобы стать клиентоориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его профессиональное развитие.  Все это достигается не сразу, а требуется продолжительная кадровая работа.

Объектом исследования является Гостиница «Пекин».

Целью данной работы является разработка проекта развития потенциала гостиницы.

Для достижения поставленной цели курсовая работа предусматривает  решение следующих задач:

- рассмотреть понятие  и основные элементы системы  управления персоналом;

- раскрыть понятие  и основные компоненты потенциала  персонала;

- рассмотреть основные  методы формирования потенциала  персонала;

- провести оценку текущего  потенциала персонала; 

- разработать систему мероприятий, позволяющих повысить трудовой потенциал персонала гостиницы;

- разработать мероприятия  по повышению квалификации и  возможностей персонала гостиницы.

 

  
         1. Сущность потенциала персонала

1.1. Понятие и основные элементы системы управления  персоналом

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами.

Существует несколько  подходов к формулированию системы  управления персоналом. Все зависит  от того, какой аспект данного явления рассматривается.

В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.

Это лишь неполный перечень используемых кадровых технологий, но он позволяет представить диапазон работы с персоналом. Все элементы системы управления персоналом условно  можно разделить на три блока:

1) технологии формирования  персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;

2) технологии развития  персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового  резерва;

3) технологии рационального использования персонала, вклю­чающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным  блокам (например, адаптация вполне может соответствовать технологиям  формирования и рационального использования персонала).

Система управления персоналом организации является составной  частью общей системы управления организацией и в современных  условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит  достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. 

Подсистема общего и  линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными  и производственными подразделениями.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

Подсистема управления и учета персонала осуществляет: орга­низацию найма персонала, организацию собеседования, оценки отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых  и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом.

Подсистема обеспечения  нормальных условий труда выполняет  такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение  квалификации, введение в должность  и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала  вы­полняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического  воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как  анализ сложившейся организационной  структуры управления, разработка штатного расписания.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отно­шений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Еще одним подходом к  определению системы управления персоналом является представление системы управления персоналом с организационной точки зрения. Исходя из данной позиции, система управления персоналом - совокупность организационных структур, выполняющих функции управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу УП, то есть всех так или иначе реализующих функции УП.

В данном случае выделяют: кадровое; нормативно-методическое; делопроизводственное; организационное; информационное; материальное и техническое обеспечение системы  управления персоналом.

 

Кадровое обеспечение системы управления персоналом пред­ставляет собой необходимый качественный и количественный состав работников кадровой службы организации.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления пер­соналом состоит из следующих  элементов:

1) документов организационного, организационно-методического, распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера;

2) нормативно-справочных  материалов, устанавливающих нормы,  правила и методы, используемые  при решении задач организации труда и управления персоналом.

Делопроизводственное  обеспечение системы управления персо­налом предусматривает создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в  системе управления персоналом, в  рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Организационное обеспечение  системы управления персоналом означает формирование специальных структурных подразделений, выполняющих ряд задач и функций в области работы с кадрами.

Информационное обеспечение  системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных  решений по объему, размещению и  формам организации информации, циркулирующей в системе управления персоналом при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-справочную информацию. При этом необходимо соблюдать ряд требований: комплексность, оперативность, достоверность, систематичность.

 

Материальное и техническое  обеспечение системы управления персоналом предусматривает выделение  определенных материальных и технических  средств на осуществление работы с кадрами.

Таким образом, система  управления персоналом включает в себя всю процедуру работы с кадрами - от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, - а также совокупность обеспечивающих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой).

Методы построения системы управления персоналом и ее совершенствования

Для построения системы  управления персоналом организации  существуют две группы методов:

1. методы, характеризующие  требования к формированию системы  управления персоналом,

2. методы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Одним из основных методов  построения системы управления персоналом является системный анализ, он служит методологическим средством системного подхода к решению проблем  совершенствования системы управления персоналом.

Метод декомпозиции позволяет  расчленить сложные явления на более  простые. Чем проще элементы, тем  полнее проникновение в глубь  явления и определение его  сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом могут использоваться логические, графические и цифровые модели.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием в прошлом периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

Динамический метод  предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих  систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Экспертно-аналитический  метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. С помощью метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Не всегда обладает высокой точностью и объективностью, поскольку у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.

Нормативный метод предусматривает  применение системы нормативов, которые  определяют состав и содержание функций  по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом.

Параметрический метод  заключается в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления их соответствия.

Метод главных компонент  позволяет отразить в одном показателе свойства десятков показателей. Это  дает возможность сравнить не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода  данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод по­зволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.

Метод творческих совещаний  предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и  руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная  одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных  решений, предлагаемых для осуществления  отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции  построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из ре­шений подзадач.

 

Это далеко не полный перечень методов построения системы управления персоналом и ее совершенствования. Наибольший эффект достигается в  том случае, когда все методы применяются  в совокупности.

 

1.2. Понятие и  основные компоненты потенциала  персонала

Террмин "потенциал" в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия "потенциал" состоит в его рассмотрении как "источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области" Понятия "потенциал" и "ресурсы" не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой "обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени".

Понятие "кадровый потенциал" отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Рассматривая различные  составляющие понятия "кадровый потенциал" как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие "кадрового потенциала" - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории. В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Содержание кадрового  потенциала и основные его черты, на мой взгляд, можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.Улучшение использования кадрового потенциала связано с управлением формальными и неформальными группами, решением проблем власти и лидерства, внедрением инноваций, созданием здорового психологического климата. [5]

 

1.3. Основные методы формирования потенциала персонала

Постиндустриальная экономика  превратила издержки, связанные с  формированием и развитием трудового  потенциала организации, в инвестиции, которые приносят ощутимую коммерческую отдачу. В связи с этим все больше внимания компании уделяют поиску и удержанию высококвалифицированных сотрудников, а также профессиональному развитию персонала. Для того чтобы выявить особенности методов, применяемых службами управления персоналом крупных динамично развивающихся компаний в отношении указанной проблемы, был проведен анализ отечественного и зарубежного опыта формирования и развития трудового потенциала современных корпораций.

Изучение и анализ практики работы с персоналом крупных компаний показал, что наиболее широко применяемыми методами, используемыми при формировании трудового потенциала как в отечественных, так и в зарубежных корпорациях, являются:

1) система адаптации  для вновь принятых сотрудников  (75% рассмотренных отечественных и зарубежных корпораций применяют данный метод);

2) привлечение персонала  с помощью рекрутингового отдела HR-службы самой компании (65%);

3) привлечение персонала  с помощью кадровых агентств (61%);

4) сотрудничество с  вузами (52%).

 Полученные данные свидетельствуют о том, что корпорации в большинстве случаев стараются найти уже готовых специалистов. Лишь в 9% из рассмотренных случаев организации обучают вновь нанятых сотрудников, что требует дополнительных временных и материальных затрат. Данный метод обоснован, когда используется особое оборудование, требуются специальные знания и навыки, которые сотрудники не могли получить, работая в других компаниях.

Кроме того, службы управления персоналом корпораций применяют нестандартные  методы формирования трудового потенциала, связанные с особенностями организации и потребностями в уникальных специалистах, такие как:

- проведение тематических  круглых столов;

- использование услуг  фрилансеров;

- создание виртуальных  проектных групп;

- привлечение сотрудников, вышедших на пенсию, в качестве экспертов.

 Следует отметить, что набор методов формирования  трудового потенциала постоянно  расширяется: так, в последнее  время для поиска нужных специалистов  широко используются социальные  интернет-сети, а также компьютерные on-line-игры.

 Сравнительный анализ  методов формирования трудового  потенциала, применяемых как в  России, так и за рубежом, показал,  что их совокупность является  уникальной для каждой рассмотренной  организации и не имеет полных  аналогов в других корпорациях. Если службой управления персоналом применяется набор методов, характерный и для других организаций, приоритет имеет какой-либо специальный метод либо стандартный метод используется исходя из специфики корпорации. Это вполне объяснимо, т.к. каждая корпорация имеет специфические внутренние и внешние условия деятельности (конкурентная среда, положение на рынке, страна присутствия, организационные факторы, техническая оснащенность и т.п.), принадлежит к определенной отраслевой сфере, находится на определенной стадии развития и имеет свои стратегические цели деятельности. Также большую роль играет корпоративная культура как головной организации, так и ее филиалов и представительств.

Необходимо отметить, что рассмотренные методы, применяемые для формирования трудового потенциала, имеют свои достоинства и недостатки. Служба управления персоналом корпорации должна подходить комплексно к их разработке и применению в соответствии с организационными особенностями, традициями и стратегическими целями деятельности, о чем говорилось выше. Набор подобных методов образует механизм формирования трудового потенциала, уникальный для каждой компании.

 

2. Оценка потенциальных  возможностей персонала гостиницы

2.1. Общая характеристика  деятельности гостиницы

Гостиница «Пекин» - одна из самых известных гостиниц г. Москвы. Высотное здание со шпилем занимает видное место в градостроительном ансамбле центральной части города и является памятником архитектуры, охраняемым государством. Здание, построенное в 1949 году (реконструкция под гостиницу произведена в 1955 г.) по индивидуальному  проекту ведущего архитектора Москвы - Дмитрия Чечулина, на пересечении двух основных магистралей города - Садового кольца и Тверской улицы, с гостиницей и ресторанами быстро стало любимым местом отдыха гостей столицы и ее жителей. Этому способствовало и окружение гостиницы - центры отечественной и мировой культуры и искусства: Концертный зал им. П.И. Чайковского, музей музыкальной культуры им. Глинки, театры Сатиры и им. Моссовета и пр.

Гостиница «Пекин» является уникальной не только благодаря внешней  архитектуре здания. Не стандартны также и внутренние помещения, начиная  с вестибюля и холлов на этажах, заканчивая разнообразными гостиничными номерами, что способно удовлетворить  гостей с любыми запросами и средствами - это небольшие одноместные номера (от 12 кв. м) или просторные двух-трех комнатные полулюксы и люксы (до 96 кв. м). Особенность гостиницы - высокие 4-6 метровые потолки в номерах. Все номера одноместные или двухместные, оборудованные ванными комнатами, телевизорами с дополнительными спутниковыми каналами, холодильниками и прочими атрибутами, необходимыми для удобства проживания гостей. Стоимость номеров колеблется от 1 950 до 9000 рублей. Комнаты для размещения гостей находятся на 3-ем, 4-ом, 5-том этажах и 3 номера категории полулюкс – на 9 этаже. Комнаты на других этажах сдаются под офисы в аренду различным фирмам.

Целями деятельности гостиницы «Пекин» являются способствование расширению рынка товаров и услуг в сферах деятельности гостиницы, а также получение прибыли.

Миссией - удовлетворение социально-экономических потребностей города путем предоставления широкого спектра гостиничных услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.

Предметом деятельности гостиничного комплекса являются:

  • выполнение работ, оказание услуг и производство продукции в области гостиничного бизнеса;
  • предоставление любым российским и иностранным физическим и юридическим лицам, предприятиям и организациям независимо от их форм собственности комплекса консультационных, информационных, посреднических, представительских, маркетинговых, агентских, лизинговых, сервисных и иного рода услуг, в том числе связанных с ведением внешнеэкономической деятельности;
  • организация туристической деятельности, создание инфраструктуры в области туризма и гостиничного бизнеса;
  • осуществление за счет собственных и привлеченных средств, в том числе иностранных инвестиций строительства, реконструкции, реставрации объектов промышленного, социального, и культурно-бытового назначения, жилого и нежилого фондов с их последующей коммерческой эксплуатацией;
  • организация и проведение рекламных мероприятий;
  • организация клубных ресторанов с игровыми залами, включая казино, и прочих элементов досуга, не запрещенных законодательством Российской Федерации;
  • создание в установленном законом порядке собственного подразделения охраны для обеспечения безопасности деятельности общества;
  • организация, проведение и участие на территории Российской Федерации и за рубежом в выставках, фестивалях, аукционах и ярмарках;
  • открытие (создание) и эксплуатация фирменных магазинов и предприятий общественного питания, ресторанов с осуществлением на перечисленных площадях реализации всего ассортимента продуктов питания, включая вино-водочные и табачные изделия;
  • осуществление перевозок пассажиров, багажа и грузов автомобильными и другими видами транспорта, организация транспортно-экспедиторской деятельности;
  • организация открытых автостоянок и подземных гаражей;
  • производство, реализация и хранение товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения, продуктов питания, а также осуществление торговых операций по приему, размещению, хранению и реализации хлебопродуктов;
  • розничная, комиссионная, оптовая и мелкооптовая торговля;
  • торгово-закупочная и посредническая деятельность;
  • арендные операции с использованием принадлежащего Обществу движимого и недвижимого имущества;
  • строительство, ремонт, реконструкция и эксплуатация зданий, сооружений и оборудования;
  • совершение сделок с недвижимым имуществом и ценными   бумагами;
  • осуществление деятельности в области маркетинга, консалтинга (консультирования) и брокерской деятельности;
  • оптовая и розничная реализация продовольственных товаров;
  • организация центров и мастерских по ремонту автотранспорта и осуществление всего комплекса сервисных услуг в данной отрасли;
  • создание и организация деятельности учебно-производственных комплексов либо курсов по подготовке специалистов любой направленности;
  • осуществление любых иных видов деятельности, не запрещенных в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации