Управление персоналом. 29

Содержание

Введение 3

Глава 1.Теоретические  основы управления персоналом организации 5

1.1 Персонал как ключевой  фактор в стратегических планах 

предприятий 5

1.2 Система управления персоналом организации 8

1.3 Управление персоналом  банка: планирование и оценка кадров 12

Глава 2. Анализ управления персоналом в Калужском отделении

Сберегательного банка  РФ 20

2.1 Общая характеристика Калужского отделения СБ РФ и его 20

2.2 Основные направления работы  кадровой службы Калужского

отделения СБ РФ 23

2.3 Роль кадровой службы в повышении квалификации персонала 31

2.4 Корпоративная культура  и традиции банка 38

2.5 Система морального и материального стимулирования 42

Глава 3. Направления совершенствования деятельности по управлению

персоналом 46

3.1 Анализ методов управления персоналом в коммерческом банке 46

3.2 Программа и планы  конкретных мероприятий по усовершенствованию  существующих методов управления персоналом в коммерческом банке        53

3.3 Анализ результатов по внедрению рекомендуемых мероприятий 60

Заключение 62

Список литературы 64

Приложение 66

Введение

Актуальность такого направления банковского менеджмента, как управление персоналом в коммерческом банке, подтверждается как зарубежным, так и отечественным опытом. Изучение сложившейся практики управления в этом секторе экономики показало, что персонал, как объект управления до настоящего времени оставался на втором плане. В отличие от своих зарубежных коллег руководители российских банков практически не знакомы с персональным менеджментом как полноценным элементом науки системного управления деятельностью предприятия. Знакомство же с практическими аспектами централизованного управления персоналом у большинства банковских менеджеров, как правило, ограничивалось опытом личного общения с отделом кадров по прежнему месту работы. Следует учитывать, что значительная часть руководителей (прежде всего нижнего и среднего звена) перешла на работу в банки из других сфер деятельности и не успела ещё в полной мере осознать принципиально иной качественный уровень требований к персоналу кредитно-финансовых организаций. Лишь к середине 90-х годов внимание руководителей российских банков к кадровому направлению деятельности начало постепенно усиливаться. Необходимость срочного решения кадровых проблем обусловила потребность формирования соответствующей методологической базы, в полной мере учитывающей специфику современных отечественных условий. Представляется, что по мере развития кредитной системы и усиления межбанковской конкуренции вопросы управления персоналом будут играть всё более важную роль в повышении эффективности банковского менеджмента.

Цель исследования –  изучить методы управления персоналом и разработать рекомендации по усовершенствованию существующих методов управления в Калужском отделении Сбербанка РФ.

Объектом исследования послужила деятельность филиала Калужского отделения Сбербанка РФ.

Предмет исследования –  методы управления персоналом в коммерческом банке.

Исходя из поставленной цели, решаются следующие задачи:

- проанализировать роль  и места управления персоналом в повышении эффективности банковской деятельности;

- проанализировать значение  профессионального развития персонала  как фактора развития предприятия  в современных рыночных условиях;

- рассмотреть управление  персоналом банка как многогранный  процесс, включающий в себя планирование и оценку кадров, мотивацию труда и поведение персонала банка;

- анализ методов управления персоналом конкретного банка и предложение мероприятий по ее совершенствованию.

Теоретическую основу курсовой работы составили труды российских и зарубежных ученых по проблемам финансов, банковского дела, менеджмента и управления персоналом. Кроме того, при подготовке работы были использованы нормативные и правовые документы по теме исследования и Трудовой кодекс Российской Федерации.

Практическая часть  работы основана на внутренней отчетности и документах Калужского отделения Сбербанка РФ.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации

Повышение эффективности производства и результаты труда зависят от квалификации кадров и степени использования трудовых ресурсов. Самой действенной и социально-активной частью трудовых ресурсов является рабочая сила. Под ней понимается совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает человек, применяющий их для создания необходимых товаров и услуг. Отсюда следует, что трудовые ресурсы становятся рабочей силой только тогда, когда реализуются физические и духовные способности человека в процессе труда. В связи с этим понятие «трудовые ресурсы» несколько шире и многограннее, чем понятие «рабочая сила». В состав трудовых ресурсов включаются работники, занятые в общественном производстве, и часть населения, которая не принимает участия в процессе труда, но при соответствующих условиях может быть использована для производства продукции.

Трудовые ресурсы —  часть населения страны, располагающая  совокупностью физических и духовных способностей, которая может принять  участие в трудовом процессе. Трудовые ресурсы характеризуют численность трудоспособного населения и являются важным элементом экономического потенциала страны. По методологии, принятой в России, критерием отнесения к трудовым ресурсам являются границы трудоспособного возраста: 16—59 лет для мужчин, 16—54 года для женщин. В трудовые ресурсы страны включаются население в указанных границах трудоспособного возраста, а также лица старше и моложе трудоспособного возраста, фактически занятые в народном хозяйстве (работающие школьники, пенсионеры).

Трудовые ресурсы делятся на активные (лица, непосредственно занятые в общественном производстве) и потенциальные (учащиеся с отрывом от производства и занятые в домашнем хозяйстве). Численность трудовых ресурсов определяется на конкретную дату, но ее можно рассчитывать и как среднюю за какой-либо промежуток времени. В России они составляют около 50% общей численности населения. В западной экономической науке нет единого подхода к определению трудовых ресурсов, поэтому в национальных статистических изданиях стран с рыночной экономикой, а также в международной статистике встречаются различные понятия, имеющие отношение к характеристике данной категории.

Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный  потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов. Найти же компетентных сотрудников намного сложнее.

Человеческий капитал  — это имеющийся у каждого  запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации.

Все глубже укореняется  представление о принципиальной необходимости развития человеческих ресурсов для разработки и принятия управленческих решений и оценки эффективности управленческой деятельности. Для этого разрабатываются представления  о стоимости человеческой составляющей организации, выделяются параметры, повышающие или снижающие капитал организации, инвестированный в развитие персонала. [5.-С.105-106,121]

Персонал фирмы в  современных условиях — это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще отнюдь не гарантия, а только предпосылка преуспевания. Надежным же фундаментом его являются работники, специалисты предприятия.

Персонал предприятия — совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности. Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям (руководители, специалисты, служащие, рабочие) и по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.

Главным в менеджменте  становится побуждение работников к  развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер не должен приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников, свою команду.[10.- С.267-279].

1.2 Система управления персоналом организации

Люди; человеческие ресурсы; способность организации осознать их значение и содействовать решению  проблем управления человеческими ресурсами; как вести бизнес, связанный с людьми, — вот фразы, широко распространенные в современном обществе. Сегодня всевозможные расхожие средства и панацеи для решения человеческих проблем неуклонно вытесняются профессиональным подходом к управлению персоналом.

Система управления персоналом организации (УП) включает следующие подсистемы:

-анализа рабочих процессов  и их планирования;

-планирования использования  людских ресурсов;

-набора, отбора и ориентации  работников;

-оценки выполнения, практического обучение и повышения квалификации, продвижения;

-компенсаций и пособий;

-безопасности и здоровья;

-трудовых отношений;

-дисциплины, контроля, оценки  действий персонала;

-расписания (графика)  работы;

-качества жизни (условий  труда).

Подчеркнем три момента, касающиеся особенностей управления персоналом.

- Управление персоналом является деятельностно-ориентированным.

Эффективное управление персоналом направлено скорее на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Конечно, здесь используются правила и записи, но выделяются все же действия. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.

- Управление персоналом является индивидуально-ориентированным.

Насколько это возможно, каждый служащий рассматривается как  личность и предлагаются услуги и  программы, устремленные к индивидуальным потребностям.

- Управление персоналом ориентировано на будущее.

Оно должно обеспечить предприятие  компетентными и заинтересованными  в результатах своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях предприятий следует  обязательно учитывать человеческий фактор.

В рыночной экономике выживание — важная задача любой хозяйственной и коммерческой ячейки и организации в целом. Управление персоналом призвано служить гарантией процветания банка. Организационная эффективность или ее недостаток описываются в этой работе в таких терминах, как выполнение, удовлетворенность работника, длительное отсутствие или непосещение (прогул), текучесть (рабочей силы), количество острых конфликтов, количество жалоб, а также несчастных случаев и др. Чтобы банк эффективно работал, важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определенная цель.

Менеджеры, успешно ведущие  дело, осознают, что человеческие ресурсы  заслуживают внимания, поскольку  они важный фактор принятия стратегических управленческих решений, определяющих будущее банка. Чтобы банк эффективно работал, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (ее выполнение); организационная структура; управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют банку жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение.

Люди ограничивают или  увеличивают силу и слабость предприятия. Текущие изменения в окружающей обстановке часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, т.е. переменами в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе. Функция УП состоит в том, чтобы принимать меры в связи с этими изменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.

Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, касающаяся людей, заключается в том, что все ресурсы оцениваются в терминах денег, а людские в большинстве организаций — нет. Дан толчок к поиску такой оценки людских ресурсов, которая могла бы совместить ценность доллара, рубля и т.д. и человеческих активов фирмы. Необходимо помнить, например, что в иных обстоятельствах ценность дополнительного свободного времени для работника может обесценивать ценность «дополнительных» денег.

Цели УП будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Таким образом, управление персоналом преследует цели:

помощь фирме в достижении общих целей;

-эффективное использование  мастерства и возможностей работников;

обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

-стремление к наиболее  полному удовлетворению служащих  своей работой, к их наиболее  полному самовыражению;

-развитие и поддержание  на высоком уровне качества  жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

-связь со всеми  служащими;

-помощь в сохранении  хорошего морального климата;

-управление движением  к взаимной выгоде индивидов,  групп предприятий, общества.

Эти цели являются наиболее значимыми. Существуют, конечно, другие цели и различные пути их достижения, но перечисленные выше положения красной нитью должны проходить через всю деятельность по управлению персоналом в фирмах. Эффективное функционирование УП-структуры ставит специфические, верифицируемые задачи, которые должны выполняться в определенное время.

О профессионалах в УП нам известны определенные факты. В 1967 г. в США на работе по УП было занято около 430 000 человек, из них около 60% —  в частном секторе, 30% -в общественном и оставшиеся 10% — в третьем  секторе (здравоохранении, образовании, добровольных обществах и т.д.). Начиная с 1980 г. ежегодный прирост работников составлял 5%.

Делегирование УП-обязанностей постоянно изменяется. В большинстве  организаций деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы: специалисты (УП-специалисты) и менеджеры-практики (П-менеджеры). П-менеджеры (заведующие, руководители отделов, вице-президенты) включены в эту деятельность постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Человеческие ресурсы — весьма специфический вид ресурсов, и если они используются неправильно, то их эффективность падает быстрее, чем других видов ресурсов. И наоборот, вложения в ресурсы этого рода на любом предприятии (кроме наиболее капиталоемких) дает больший эффект, чем таких ресурсов, как деньги, материалы и оборудование.

Поэтому П-менеджеры обязаны  уделять много времени управлению людьми. Они персонально ответственны за состояние оборудования и выпуск продукции, а также следят за обучением, качеством, своевременным выполнением работ и профессиональным соответствием служащих. Исследования показывают, что большая часть рабочего дня П-менеджера расходуется на незапланированные и запланированные встречи, телефонные переговоры и решение проблем, которые непосредственно воздействуют на людей. Поддерживая постоянные контакты со многими людьми, они пытаются решить проблемы, чтобы предотвратить будущие трудности.

Небольшие организации  обычно не имеют УП-структур, поэтому П-менеджеры выполняют такие обязанности, как составление графиков, отбор кадров, установление вознаграждений. По мере того как фирма растет и расширяется, работа П-менеджера разделяется, а часть ее обособляется. Управление персоналом и является такой обособленной функцией. УП-специалисты нанимаются в фирмы с числом служащих от 100 человек, а УП-сектор обычно образуется, когда число работников достигает 200—500 человек (в зависимости от деятельности предприятия)[2.- С. 427-430].

1.3 Управление персоналом банка: планирование и оценка кадров

Управление персоналом банка — это многогранный процесс, включающий в себя следующие блоки:

- формирование персонала,  его использование и развитие;

- мотивация результатов труда и поведения работников;

- правовое обеспечение  системы управления персоналом.

Кадровая стратегия банка, ориентированная на долгосрочную перспективу, реализуется с помощью кадрового планирования. Этот метод управления кадрами позволяет согласовывать интересы руководства банка и его служащих. Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы создать условия для реализации каждым сотрудником банка своих потенциальных возможностей, для мотивации высокой производительности труда и удовлетворения работой.

Банку важно иметь  в определенное время нужное количество персонала соответствующей квалификации, необходимое для достижения хороших финансовых результатов деятельности. Персонал банка формируется с момента его создания.

Высшим постоянно действующим  органом управления в банке является его правление. Председатель и члены  правления банка утверждаются общим собранием акционеров (пайщиков) либо, если это предусмотрено уставом банка, советом директоров.

Лица, выдвигаемые на должности руководителя и главного бухгалтера банка, должны отвечать требованиям, установленным Законом РФ «О банках и банковской деятельности». Кандидаты на должности руководителей должны иметь высшее юридическое или экономическое образование и опыт руководства отделом или иным подразделением кредитной организации, связанный с осуществлением банковских операций, не менее одного года; при отсутствии специального образования необходим опыт руководства таким подразделением не менее двух лет.

Определение потребности  в персонале — одно из важнейших  направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

- уровень образования, квалификацию, практические знания, профессиональные навыки и т.п.;

- мотивацию: круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.;

- личностные характеристики: трудолюбие, коммуникабельность, честность, настойчивость, объективность и т.п.

В количественном отношении  численность сотрудников коммерческого  банка определяется объемом выполняемых  банковских операций и производительностью труда каждого работника.

Качественная потребность  в кадрах, т.е. потребность по категориям, профессиям, уровню образования, зависит  от профессионально-квалификационного деления работ, от штатного расписания банка, где фиксируется перечень должностей кадрового состава банка. Потребность банка в персонале (штатное расписание) находится в прямой зависимости от организационной структуры банка, иерархии управления, объема выполняемых банковских операций, производительности труда сотрудников и их квалификации.

Субъекты управления в коммерческом банке в зависимости  от своих полномочий подразделяются на:

- высшее звено — дирекция, правление, в компетенцию которых входит определение приоритетных направлений деятельности банка, подбор и расстановка кадров, руководство нижестоящими управленческими подразделениями;

- среднее звено —  руководители подразделений банка  (филиалов, отделов, других подразделений), в компетенцию которых входит  управление отдельными сферами  банковской деятельности, руководство подчиненными и служащими, регулирование процесса работы;

- низшее звено —  руководители групп, осуществляющие  контроль за работой отдельных  групп и распределяющие задания  между исполнителями.

При решении задач  организации труда и управления персоналом руководство банка использует нормативно-методические, правовые и организационно-распорядительные документы. К ним относятся:

-законодательные акты  и другие нормативные документы  по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, положения,  инструкции, методические указания и правила Министерства труда РФ и других государственных органов, указы Президента РФ и распоряжения, постановления Правительства РФ по вопросам труда и т.п.);

- приказы, положения,  правила и другие документы,  издаваемые руководством банка по вопросам труда, численности кадров, оплаты труда и т.п. (правила внутреннего трудового распорядка, положение о подразделении банка, должностные инструкции, штатное расписание и т.п.).

Правила внутреннего  трудового распорядка банка отражают порядок приема и увольнения сотрудников банка, их основные обязанности, основные обязанности руководства банка, устанавливают рабочее время,- ответственность за нарушение трудовой дисциплины ; и т.п. Положение о подразделении банка (филиале, отделе, группе) регламентирует деятельность структурного подразделения банка, его задачи, функции, права, ответственность.

Должностные инструкции и квалификационные характеристики фиксируют требования (образование, практический опыт, стаж работы и т.п.) к работнику банка, занимающему конкретную должность. Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания банка и заключается в формировании качественных характеристик персонала.

На основе перечисленных  документов и данных об имеющихся  и запланированных рабочих местах осуществляется планирование персонала коммерческого банка. При определении потребности кадров в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителя соответствующего подразделения банка. Планирование потребности персонала банка проводится в несколько этапов:

1) производится количественная  и качественная оценка имеющегося  персонала на заданный период  времени;

2) рассчитывается количественная и качественная будущая потребность в персонале исходя из текущих и перспективных задач банка;

3) определяется потребность в персонале путем сравнения будущей потребности в персонале с его наличием;

4) составляется программа  удовлетворения потребностей банка  в кадрах, в которой отражаются  мероприятия по достижению количественного  и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его фактическим наличием на заданный период (изменение структуры управления, организация труда, привлечение, перераспределение, развитие персонала и др.).

Задачей планирования привлечения  персонала является удовлетворение в перспективе потребности банка в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Банку следует осуществлять поиск необходимых ему по качественным и количественным параметрам специалистов. Используя внутренние источники набора, банк должен уведомлять своих сотрудников о той или иной вакансии. К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся высвобождение, переподготовка и перемещение кадров внутри банка. Этому обычно предшествует анализ рациональности организации труда, расстановки кадров и т.п.

В качестве внешних источников покрытия потребности в персонаже  могут быть:

- учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки (техникумы, колледжи, банковские школы, институты, университеты и т.д.);

- центры обеспечения занятости (биржи труда);

- родственные кредитные организации;

- вербовка нового персонала через своих сотрудников;

- объявления о вакансиях банка через рекламу в средствах массовой информации и др.

Руководству банка необходимо сочетать как внешние, так и внутренние источники набора кадров, так как у каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Внутренние источники привлечения персонала хотя имеют ограниченные возможности для выбора кадров и создают условия для возникновения напряженности и соперничества в коллективе, однако дают шанс служебного роста для сотрудников банка, возможность целенаправленного повышения квалификации персонала, повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом и позволяют сократить затраты на привлечение кадров. Напротив, внешние источники поиска персонала обусловливают более высокие затраты банка на привлечение кадров, способствуют росту текучести кадров, блокируют возможности служебного роста сотрудников банка, что ухудшает социально-психологический климат в коллективе, но предоставляют банку более широкие возможности выбора; за счет внешних источников можно покрыть любую потребность банка в кадрах.

Специалисты принимаются  на работу в банк обычно на конкурсной основе. Отбор нужного персонала  из лиц, участвующих в конкурсе, проводится на базе собеседования либо тестирования. Выбираются лучшие претенденты, обладающие высокой профессиональной подготовкой (знания и навыки), интеллектуальным уровнем (общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы) и имеющие личностные качества (коммуникабельность, объективность, честность, трудолюбие, профессиональное честолюбие, устойчивость, интуиция), необходимые для вакантной должности. При этом как бы прогнозируется профессионально-деловой портрет будущего банковского специалиста, оценивается соответствие его качественных характеристик (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности.

Помимо оценки кандидатов на вакантные должности в банке  ежегодно должна проводиться текущая  периодическая оценка всех сотрудников  — аттестация.

Аттестация — определение  квалификации, уровня знаний работника, а также возможность составить  предоставление о его способностях, деловых и иных качествах. Конечной целью аттестации является установление факта пригодности того или иного банковского работника к определенной должности.