Управление персоналом. 12

Содержание 

Введение……………………………………………………………………………………..…2

1.Миссия    организации…………………………………………………………………..…...3

      1.1Правила внутреннего трудового распорядка организации…………………………………………………………………………..…..….…5

      1.2Структура службы управления персоналом организации………………………………………………………………………………….…7

     1.3Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методы………………………………………………………….………………………………..9

2.Мотивация персонала…………………………………………………………………….…11

      2.1Контроль управления персоналом………………………………………………………..……………………………12

      2.2Функции подразделений управления персоналом………………………………………………………………..……………………13     

      2.3Положение о структурном подразделении управления персоналом………………………………………………………………..……………………14

     2.4Способы повышения эффективности управления персоналом……………………………………………………………..………………………17

       2.5 Система  оценки персонала в организации…………………………………………..18

3. Должностная инструкция………………………………………………………………...……………………20

        3.1Памятка нового сотрудника………………………………………………………..….22        

        3.2 Правила приема и увольнения……………………………………………………………………………………....23           

        3.3 Защита персональных данных в кадровой службе………………………………………………………………………...........................…25

Заключение……………………………………………………………………………………..31

Список рекомендуемой  литературы……………………………………………………………………………………...32

Введение

Управление персоналом – область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.

Оптимальное использование  персонала с точки зрения «управления  персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных  мотивов индивидуумов и групп  в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов  и «погашения» отрицательных  мотивов, а также анализа таковых  воздействий.

Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции  контроллинга. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала.

Объектом исследования является эффективное управление персоналом в организации.

Цель работы -- провести исследование проблем эффективного управления персоналом в организации. 
1.Миссия организации

Миссия рассматривается  как сформулированное утверждение  относительно того, для чего или  по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования  организации, в котором проявляется  отличие данной организации от ей подобных.

Обычно определение миссии организации преследует решение  следующих задач:

выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;

определить основные принципы конкурентной борьбы;

выработать общую базу для разработки целей организации;

выработать концепцию  деятельности, вдохновляющую сотрудников  организации.

Цели миссии — это видение  того, что из себя должна представлять организация или за что она  должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния  или различных групп людей, так  или иначе связанных с деятельностью  организации и вовлеченных в  процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные  учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).

Холдинг « Норман-Виват» располагается по адресу: г. Пермь, Шоссе  Космонавтов 65, здесь находится штаб холдинга. В этот холдинг входят супермаркеты Норман, Дельта, Виват. Компания владеет сетью магазинов самообслуживания расположенных на территории всего  Пермского края. Мы будем рассматривать  организацию ООО «Дельта-трейд» дискаунтер Дельта находящийся по адресу г. Чусовой Мира, 17. Организационная  структура ООО «Дельта–Трейд» линейно-функциональная.

ООО «Дельта – Трейд» стремиться к тому, чтобы у нее  была как можно меньшая текучесть  кадров.

Уровень высшего образования  на предприятии значительный, т.е. более  половины штатных сотрудников организации  имеют высшее образование, что немаловажно  для качественной работы организации. С высшем образованием в ООО «Дельта-Трейд» работают не только представители административно-управленческого  персонала и бухгалтерии, но и  контролеры - кассиры и высококвалифицированные  сотрудники технических специальностей.

Уровень профессиональной подготовки достаточно высокий. Дельта-Трейд стремиться обучать своих сотрудников, повышать их квалификацию, так как инвестиции в образование своего персонала  – это залог будущего процветания  компании.

В целом можно сказать, что на рассматриваемом предприятии  большое внимание уделяется мотивации  персонала и человеческому фактору. Ежемесячно управляющие магазином  вправе выписывать денежную премию за увеличение объема работ.

1.1 Правила внутреннего трудового распорядка

   Трудовой распорядок  организации определяется Правилами  внутреннего распорядка.

 Правила внутреннего трудового распорядка —о локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с ТК РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя (ст. 189,190 ТК РФ).

   Правила должны  быть разработаны в соответствии  с ТК РФ и распространяться  на всех работников предприятия  (ст. 15, 56 ТК РФ).

Правила внутреннего трудового  распорядка утверждаются работодателем  с учетом мнения представительного  органа работников организации в  порядке, установленном ст. 372 ТК РФ для принятия локальных нормативных  актов. Таким образом, правила внутреннего  трудового распорядка разрабатываются  работодателем. Затем проект разработанных  Правил направляется для согласования представительному органу работников, в случае если такой орган создан на предприятии. И если возражений со стороны указанного органа не поступило, то руководитель организации, являясь  представителем работодателя, утверждает Правила и прописывает дату их утверждения. После утверждения  правил внутреннего трудового распорядка каждый работник должен быть под роспись  ознакомлен с указанными Правилами. В случае, если Правила будут оформлены  как приложение к коллективному  договору, то они также подлежат уведомительной регистрации в соответствующем  органе по труду по месту нахождения организации одновременно с регистрацией коллективного договора.

Законодатель определяет примерный перечень вопросов, которые  могут быть затронуты в Правилах. В их числе - порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности  и ответственность сторон трудового  договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения  и взыскания, а также иные вопросы  регулирования трудовых отношений  у данного работодателя. Указанные  положения обычно оформляются в  виде соответствующих разделов Правил. Однако при разработке Правил необходимо учитывать прежде всего индивидуальные особенности внутреннего трудового  распорядка организации. Ниже приводятся некоторые из них. В Правилах должны быть установлены сроки выплаты заработной платы с указанием конкретных дней ее выплаты работникам.На работах, где по условиям производства (работы) предоставление перерыва для отдыха и питания невозможно, работодатель в соответствии с действующим трудовым законодательством обязан обеспечить работнику возможность отдыха и приема пищи в рабочее время. Перечень таких работ, а также места для отдыха и приема пищи также должен быть установлен Правилами.В случае если на отдельных видах работ предусматривается предоставление работникам в течение рабочего времени специальных перерывов, обусловленных технологией и организацией производства и труда (например, для обогрева, для отдыха), то виды этих работ, продолжительность и порядок предоставления таких перерывов также устанавливаются Правилами.Если на предприятии установлена пятидневная рабочая неделя, то у работодателя есть возможность определить второй (помимо воскресенья) выходной день, указав его в Правилах. Но при этом законодателем делается оговорка о том, что оба выходных дня предоставляются, как правило, подряд.В организациях, приостановка работы в которых в выходные дни невозможна по производственно-техническим и организационным условиям, выходные дни предоставляются в различные дни недели поочередно каждой группе работников согласно Правилам.Правилами также регулируются порядок предоставления ежегодных дополнительных отпусков, их продолжительность, а также порядок компенсации работнику в случае, если такой отпуск с согласия работника не предоставляется.Положения Правил также регулируют вопросы выплаты заработной платы - сроки выплаты, указание конкретных дней месяца, в которые работникам выплачивается заработная плата. Положениями могут также быть определены дополнительные по сравнению с трудовым законодательством поощрения и условия их применения к работникам.Таким образом, Правила являются документом, позволяющим работодателю отразить всю специфику трудовых отношений, характерных для данного предприятия, с учетом как интересов работодателя, так и работников с целью стимулирования последних к увеличению производительности труда. Но при этом не следует забывать, что основными принципами разработки Правил, как и любого другого локального нормативного акта, являются необходимость соблюдения норм трудового законодательства и запрет на ухудшение условий труда для работников по сравнению с положениями нормативных актов в сфере труда.

1.2 Структура службы управления персоналом организации.

До последнего времени само понятие  «управление персоналом» в нашей  управленческой практике отсутствовало  и большую часть объема работ  по управлению кадрами выполняли  линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Однако отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.Раньше, в условиях командно-административной системы, службы управления персоналом, рассматривались как второстепенные, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении.После перехода к рынку они выдвинулись на первый план, и в такой службе заинтересована каждая организация.Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо, чтобы сознание работников было повернуто к потребителю, а не к начальнику и прибыли.Главная цель системы управления персоналом – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, поэтому они не могут выполнять целый ряд новых задач по управлению персоналом и обеспечению нормальной его работы в условиях рыночных отношений. Важнейшими задачами управления персоналом являются: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация. Основу концепции управления персоналом организаций электроэнергетики так же, как и других организаций, в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

1.3Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методы

В экономическом аспекте преобразования системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В  социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников организаций, а также на создание благоприятной  психологической атмосферы.

Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей и создание благоприятной психологической  атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающий развитие самой организации.

Первый этап подготовки к преобразованиям  должен состоять в создании новой  системы ценностей, идеологии, организационной  культуры, изменении стилей управления и принципов мотивации. На этой основе проектируются новые процедуры  управления. Таким образом, основные этапы подготовки преобразований в  сфере управления персоналом характеризуются  схемой:

1)Разработка системы ценностей, принципов, идеологии и стилей управления

2)Проектирование структур и информационных систем

3)Проектирование процедур управления персоналом

Содержание работ по каждому  из этапов существенно зависит от особенностей предприятия и окружающей среды.

Первый этап (переоценка ценностей, формирование стилей управления) в  настоящее время существенно  осложняется нестабильностью политической ситуации, отсутствием идеологии, которая  была бы признана большей частью населения. Поэтому при выработке концепция  управления украинской организацией прежде всего целесообразно ориентироваться  на две общие категории:

1) дисциплина (порядок);

2) творчество.

Если рассматривать систему  ценностей организации с позиций  оптимизации управления персоналом, то требования дисциплины и порядка  относятся к системе ограничений, в раках которых должен действовать  любой сотрудник. Критерием оптимальности  при таком подходе является максимизация творческих способностей персонала.

Творческие способности являются важнейшим ресурсом, обеспечивающим результативную деятельность организации. Поэтому в системе принципов  управления персоналом всех передовых  фирм условиям и мотивации творческой деятельности придается первостепенное значение.

Чтобы создать условия для проявления творческих способностей всех сотрудников, необходимо в системе ценностей  организации предусмотреть переход  от типичного ранее авторитарного  стиля к партисипативному управлению, при котором роль лидера состоит  преимущественно в умении использовать творческий потенциал коллектива .

Структуры управления персоналом должны изменяться в соответствии с изменениями  системы ценностей и стиля  управления.

Процедуры управления персоналом организации  должны отражать изменения в системе  ценностей предприятия и структуры  управления. Прежде всего это относится  к изменению стилей управления. Отказ  от авторитарного руководства означает новые формы взаимоотношений  между руководителями и подчиненными; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации персонала.

Для адаптации организации к  достижениям технического прогресса  необходима оптимизация процедур обучения персонала. Сущность этой задачи —  выбор учебных планов и методов  преподавания, при которых заданный результат (представления, знания, умения) достигается с минимальными суммарными затратами.

Прежде всего необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих  квалификацию сотрудников. для этого  используются тесты, позволяющие качественно  оценить знания и умения сотрудников  по отношению к тому, что им предстоит  делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование  исходного и необходимого уровней  может быть устранено с помощью  различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

Для практического выбора обучающих  программ целесообразно разработать  нормативы затрат на определенный этап-модуль обучения. время и стоимость его  реализации зависят от используемых технических средств, методики обучения, а также квалификации преподавателей. Любую программу обучения можно  свести к набору типовых моделей. После их разработки составление  оптимального плана обучения станет комбинаторной задачей, которая  может быть решена методами динамического программирования .

2. Мотивация персонала

Мотивация – это процесс воодушевления  самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Мотиватор – не реализованная до конца потребность, которую человек  стремится реализовать.

Ошибки мотивации:

-проекция (перенос своих собственных мыслей, чувств, мотивов, черт характера и т.д. на другого человека)

- отсутствие версионности мышления (т.е. не умение рассматривать ситуации с разных сторон, узость мышления);

 -негативизм (когда все хорошо – не хвалят; когда все плохо – ругают, т.е.скрытие достоинств);

 -незнание правил определения мотивации;

- незнание правил критики.

Мотиваторы:

1. Комплекс мотиваторов у всех индивидуален.
2. Только зная мотиваторы каждого конкретного сотрудника или доминантные мотиваторы группы можно строить систему мотивации.
3. Мотиваторы и стимулы могут быть материальными и нематериальными.
4. Один и тот же стимул по-разному может восприниматься разными людьми.
5. Один и тот же стимул можно «подать» по-разному.
6. Мотиваторы могут меняться как с течением жизни, так и как результат планомерного воздействия.

2.1 Контроль управления персоналом

Приоритетные направления  действий в области контроля управления персоналом включают в себя:

 I.        КОНТРОЛЬ И АНАЛИЗ КАДРОВ КОМПАНИЙ ХОЛДИНГА

II.          ОЦЕНКА  РАБОТЫ КАДРОВЫХ СЛУЖБ КОМПАНИЙ  ХОЛДИНГА

Контроль по направлениям проводится через:

1. Анализ предоставленной компаниями Холдинга отчетности  (в соответствии с Регламентом предоставления отчетности).
2. Кадровый аудит (по мере необходимости).

АНАЛИЗ ОТЧЕТНОСТИ

На основании получаемой от компаний Холдинга отчетности центральный отдел  по работе с персоналом будет проводить  анализ существующей ситуации, направлять  дальнейшую работу в области управления персоналом.

Отчетность делится на 2 части.

Первая часть состоит из статистических показателей, отражающих состояние  процессов управления персоналом.

Вторая часть состоит из описания плановых и внеплановых работ, проведенных  в предыдущем периоде. Содержание этой части должно включать в себя следующие  разделы: текущее, развитие отдела, проблемы отдела, проблемы предприятия.

Эта часть должна состоять из отчета и плана на следующий период, согласованного с руководителем предприятия. План считается вступившим в силу после  подписания его центральным отделом  по работе с персоналом.

Также в плане необходимо указывать  планируемые расходы на персонал и выполнение бюджета.

Отчетность предоставляется 1 раз  в месяц не позже 31 числа текущего месяца.

2.2 Функции подразделений управления персоналом

Традиционные:

1. Обеспечение кадрами: определение  потребности в кадрах, поиск квалифицированных  специалистов, подготовка индивидуальных  трудовых договоров (контрактов), ознакомление с рабочим местом  и условиями труда, перемещение,  ротация кадров.

2. Подготовка, переподготовка и  повышение квалификации кадров.

3. Оформление трудовых правоотношений.

Новые функции:

Организация оплаты труда, подразумевающая: изучение условий труда, значимости трудовых функций, определение структуры  оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, материальной и профессиональной мотивации работников, анализ рынка труда (для сохранения конкурентоспособности фирмы на этом рынке);

Профессиональный подбор кадров и  изучение работающего персонала, подразумевающий: психофизиологическое обеспечение  надёжности профессиональной деятельности и сохранение здоровья персонала.

Выявление социальной напряженности  в коллективах и снятие её.

Развитие отношений с представительными  органами трудовых коллективов.

Участие в координации работ  по стабилизации условий труда.

Информирование персонала о  финансовом, производственном, социальном положении дел в компании, о  мотивации принимаемых решений  топ менеджерами.

Структура кадровой службы определяется её функциями и задачами, но не наоборот. На многих предприятиях предпринимательские  неудачи связаны именно с консервативной позицией администрации, ряда служб (например, занимающихся организацией оплаты труда, условий и охраны труда), да и самих  кадровых служб. Это происходит, когда  администрация, несмотря на изменившиеся условия, по-прежнему требует от кадровой службы исполнение старых учетно-оформительских функций, что равносильно обречению  предприятия на экономическое прозябание. Часто причина кроется в том, что в этих службах, в руководстве  предприятий работают непрофессионалы, которые просто не в состоянии  выполнять новые современные  функции.

2.3 Положение о структурном подразделении

Положение о структурном подразделении  – это локальный нормативный  акт, в котором определяются: порядок  создания (образования) подразделения; правовое положение подразделения  в структуре организации; структура  подразделения; задачи, функции,

права, обязанности и ответственность  подразделения; порядок взаимодействия подразделения с иными структурными единицами предприятия.

Положение о структурном подразделении  входит в состав унифицированной  системы организационно-распорядительной документации, имеет код по ОКУД 0211111, изготавливается на формате  А4 в одном подлинном экземпляре, который хранится в дирекции или  канцелярии, по одной копии направляется в соответствующее структурное  подразделение, в отдел кадров, в  подразделение, разработавшее Положение. Положения о всех структурных  подразделениях хранятся на предприятии  постоянно.

Обязательными реквизитами данного  документа являются регистрационный  номер и гриф утверждения. Учредительными документами или локальными нормативными актами организации право утверждать Положения о структурных подразделениях может быть предоставлено иным должностным лицам (например, заместителю руководителя организации по персоналу). В некоторых организациях Положения о структурных подразделениях утверждаются органом, уполномоченным учредителями (участниками) юридического лица.

Проект Положения о структурном  подразделении подлежит обязательному  согласованию:

- с вышестоящим руководителем  (если подразделение входит в  состав более крупного подразделения);

- заместителем руководителя организации,  курирующим деятельность подразделения  в соответствии с распределением  обязанностей между руководящими  работниками;

- руководителем службы персонала  или иного подразделения, осуществляющего  управление персоналом;

- начальником юридического или  правового подразделения либо  с юристом организации.

Проект Положения о структурном  подразделении может быть согласован с руководителями тех структурных  единиц, с которыми взаимодействует  подразделение, для того чтобы не было неточностей в формулировках  взаимоотношений подразделения  с другими структурными подразделениями, дублирования функций в Положениях о разных структурных подразделениях.

Законодательством не определены требования к Положениям о структурных подразделениях и правила их разработки, поэтому  каждое предприятие самостоятельно решает, какие вопросы организации  деятельности конкретного подразделения  должны быть урегулированы в этих локальных нормативных актах.

Положение о структурном подразделении  может включать следующие разделы.

1. Общие положения.

2. Структура и штатная численность  подразделения.

3. Цели и задачи.

4. Функции.

5. Права и полномочия.

6. Руководство.

7. Взаимодействие (служебные связи).

8. Ответственность.

9. Организация работы.

Заключительные положения включаются в Положение о структурном  подразделении, если некоторые вопросы  остались неурегулированными и они  не могут быть включены ни в один из рассмотренных выше разделов. В  данном параграфе можно:

- определить порядок внесения  изменений в Положение о структурном  подразделении (если он не определен  в инструкции по делопроизводству  в организации);

- установить запрет на возложение  на работников подразделения  функций, не предусмотренных Положением;

- определить дату введения Положения,  если в акте об утверждении  Положения (например, в приказе)  определена дата, отличная от  даты акта об утверждении и  т.д.

Все сотрудники подразделения должны быть ознакомлены с Положением о  структурном подразделении под  расписку. Для этого на последней  странице Положения приводится специальная  таблица, в которой работники  подразделения проставляют соответствующие  отметки. Положение о структурном  подразделении действует до его отмены или замены новым.В процессе деятельности предприятия может возникнуть необходимость пересмотра и изменения существующих положений. Обычно это происходит в случае переподчинения подразделения, расширения его функций, изменения внутренней структуры. Следует учитывать, что внесение изменений в Положение о структурном подразделении может, а в отдельных случаях должно, повлечь пересмотр должностных инструкций работников этого подразделения.Основанием для внесения изменений в Положение о структурном подразделении является приказ руководителя организации. Порядок и способы оформления данного приказа аналогичны порядку оформления приказа о внесении изменений в должностную инструкцию.

2.4Способы повышения  эффективности  управления персоналом

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации  с учетом ее взаимодействия с внешней  средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации].

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики  проблема управления людьми будет становиться  все более насущной. Причина заключается  в том, что в конечном счете  конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое  качество при всей энерговооруженности  производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так  и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит  кардинальным образом решить эту  проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный  узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную  мотивацию активного труда персонала  — как руководителей, так и  рядовых сотрудников.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом” . К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации  является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе  и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы  к формированию ее параметров, включая  специфический опыт развитый стран.

5. Система оценки персонала в организации

Организации существуют для  достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует  организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в  ее распоряжении ресурсы. А эффективность  работы организации в целом складывается из эффективности использования  каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через: